中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

以失效模式與效應分析提昇軍事工程委託 PCM 績效之研究

Improving Performance of Military Construction PCM through FMEA

系 所 別：營 建 管 理 研 究 所 學號姓名：M09516035 馬 福 忠 指導教授：鄭 紹 材 博

士

中華民國 九十八 年 二 月

I

誌 誌

誌 誌 謝 謝 謝 謝

真心感謝中華大學所有老師們的指導與教誨，身為職業軍人的 我，沒想到仍有機會再回到民間校園內唸書，這是一個充滿活力與朝 氣的校園，校方與系所辦學態度與教學理念積極且新穎實用，每一位 老師均兼具專業、耐心，且懷抱著高度的企圖心與打拚精神，不但以 身作則，且善因材施教，在這種環境下學習真是幸福。

首先感謝指導教授鄭紹材博士專業與耐心地指導，口試委員吳福 祥博士與雷明遠博士精闢的指正及建議，再感謝吳卓夫老師、王明德 老師、余文德老師、楊智斌老師、石晉方老師、蕭炎泉老師及楊錫麒 老師等師長；還有老爸、老媽的鼓勵，岳父與內子懷文的支持與關懷，

前組長段賢麟與學長王台生、王建和的提攜，辦公室每一位同仁的包 含與認同，沒有大家，資質駑鈍又沒耐性的我，是不可能順利畢業的。

在學期間，不斷地嚐試著將學校所學與現職部隊營工執行、督管 等業務結合，發現幫助非常大，以往對於營工管理與執行上的專業知 識，欠缺整合性邏輯思考，隨著課程進展與文獻探討、論文研究的開 始、結束，許多窒塞問題頓如醍醐灌頂、茅塞頓開，深感所學知識足 供傍身，這一趟深造之旅價值萬分，未來當憑藉所學運用於人生與職 場上，百尺竿頭，更進一步，我以身為中華大學的學生為榮。

馬福忠 謹誌 中華大學營建管理研究所 2009/02/11

II

摘 摘

摘 摘 要 要 要 要

關鍵字 關鍵字 關鍵字

關鍵字：：：：失效模式與效應分析失效模式與效應分析失效模式與效應分析、失效模式與效應分析、、、專案管理專案管理專案管理專案管理、、、專、專專業營建專業營建業營建管理業營建管理管理管理、、、、軍事工程軍事工程軍事工程軍事工程。。。。

國軍因人力縮減，必須以委託技術服務方式辦理各項軍事工程事 務，近年來，委託專業營建管理 PCM 軍事工程已蔚為風潮，然而因甲、

乙雙方立場不同，於遂行專案管理各階段常有執行與配合之盲點存 在，執行成效普遍並不如預期，實應建立簡單、合理、可行之專案先 期評估與作業程序，使專案開始前，即行預警並針對未來可能影響專 案之因子，進行排除、避險努力，進而促使服務廠商依契約權責確實 履行應盡之義務，減少不預期窒礙及無謂之推搪與爭議。

本 研 究 採 失 效 模 式 與 效 應 分 析 （ Failure Mode & Effects Analysis,FMEA)方式，探討現行軍事工程委託PCM執行可能造成績效 不佳之原因，以作業展開圖（WBS）分解成樹枝狀般的工作要項，利 用上述FMEA 探討不同的決策與可能造成失效的因子，對委託PCM各 工作要項進行風險的評價，整理出待改善要項的順序，並研擬出解決 對策，再經個案專家訪談驗證後，提出改善優先順序、對策建議。

研究結果發現本研究提出之 FMEA 分析方式可容易地導入國軍尚 未執行個案之專案編組前期作業，現行 PCM 軍事工程具十二項重要失 效模式並提出建議改善策略，可納入個案管理流程，藉持續驗證、修 改，使經驗累積，確可提供國軍工程精進委託 PCM 績效作業參考、運 用，進而提升委託 PCM 執行績效。

III

Abstract

Keywords: Failure Mode & Effects Analysis (FMEA), Project Management, Professional Construction Management (PCM), Military Construction

Due to the reduction of human resources in our National Army, many military construction projects have to be fulfilled by entrusting technical services. In recent years, entrusting professional construction management (PCM) companies to manage military construction projects has become a fashion. As the two parties involved an entrusting relationship have different standpoints, there are usually some blind points of execution and collaboration in every stage of project management. As a result, the implementation effectiveness is generally lower than expected. Before setting up a new project, preliminary evaluations and operations that are simple, reasonable, and feasible should be established. Through these operations, factors which have potential influence on the project in the future can be identified and eliminated to reduce project risk, and cooperating firms can be propelled to fulfill duties as mandated in the contract. As a consequence, unexpected obstacles and unnecessary arguments can be avoided.

In this study, Failure Mode & Effects Analysis (FMEA) was adopted to explore the factors affecting the PCM performance in the current military projects. Through work breakdown structure (WBS), works were broken down and organized into a tree structure. The above FMEA was then applied to investigate the factors that may cause failure of decisions and evaluate the risk of each work. After the priority of works to be improved was obtained, coping strategies for each work were devised. Finally, expert interviews were conducted to validate the findings and derive the priority of works to be improved and improvement solutions.

The results showed that FMEA could be easily introduced into the preliminary project organization of cases that have not been executed.

From the current military projects performed by PCM, 12 critical failure modes were found. Suggestions and solutions were also proposed. These could be introduced into the project management process. Through

IV

continuous verification and modification, experience could be gradually accumulated and finally serve as a reference for the National Army to improve PCM performance in military projects.

V

目 目

目 目 錄 錄 錄 錄

誌 謝 Ⅰ 摘 要 Ⅱ ABSTRACT Ⅲ 目 錄 Ⅴ 表 目 錄 Ⅸ 圖 目 錄 ⅩII

第一章 緒論 1

1.1 問題探討 1

1.2 研究目的 2

1.3 研究範圍 2

1.4 研究方法 2

1.5 研究步驟及流程 3

1.6 論文架構 4

第二章 文獻回顧 6

2.1 軍事工程概述 6

2.1.1 軍事工程執行方式的演變 6 2.1.2 軍事工程執行型態區分 9 2.2 專案營建管理(PCM)概述 9 2.2.1 專案管理的定義 9 2.2.2「專案管理」與「專案營建管理」的分別 9 2.2.3 PCM 釋義文獻回顧 10 2.2.4 現行 PCM 制度規範 12 2.2.5 委託辦理 PCM 之效益 14 2.2.6 國內委託 PCM 之運作型態 15

VI

2.2.7 委託 PCM 績效評定 16

2.2.8 績效評估指標 18

2.2.9 常見 PCM 績效評定方法 19 2.3 軍事工程委託 PCM 執行現況探討 22 2.3.1 軍事工程委託 PCM 案件分類 23 2.3.2 軍事工程委託 PCM 應辦事項 27 2.3.3 目前軍事工程委託 PCM 績效 32 2.3.4 軍事工程運用 PCM 之期望 33

2.3.5 小結 34

2.4 失效模式與效益分析( FMEA)之內涵 35 2.4.1 FMEA 的發展 35 2.4.2 FMEA 相關名詞定義 37 2.4.3 FMEA 實施目的與效果 38 2.4.4 常見 FMEA 之運用與分類 39

2.4.5 解析方法介紹 42

2.4.5.1 共同性解析程序 43 2.4.5.2 常見 FMEA 績效評估方法 45 2.4.5.3 服務類 FMEA 解析方式 52

2.4.6 小結 56

第三章 軍事工程委託 PCM 之 FMEA 模式建立 59

3.1 工作小組組成 59

3.2 確定任務與主要改善項目 60

3.2.1 機能展開與分析 60

3.2.2 建立可靠度方塊圖 63

3.2.3 賦予編號 64

VII

3.3 列舉潛在性失效與不良模式 65

3.4 失效模式評點與分析 69

3.5 重要失效模式選定 71

3.6 矯正對策提出與實施 75

3.7 小結 77

第四章 個案驗證 80

4.1 個案簡介 80

4.2 個案專家訪談 81

4.2.1 訪談目的 81 4.2.2 專家訪談過程 81 4.2.3 訪談結果 85

4.3 驗證建議事項 90

4.4 小結 91

第五章 結論與建議 92

5.1 結論 93

5.2 建議 93

5.3 後續研究方向 93

參考文獻 94

附錄一 軍事工程設施區分 98

附錄二 軍事工程專用名詞 100

附錄三 公有建築物施工階段契約約定權責分工表（有委託專案管

理廠商） 102 附錄四 公有建築物施工階段契約約定權責分工表（無委託專案管

理廠商） 106

附錄五 所內審口試委員審查意見表 110

VIII

附錄六 所外審口試委員審查意見表 113

IX

表 表

表 表 目 目 目 目 錄 錄 錄 錄

表 2.1 PCM 釋義文獻回顧 10

表 2.1 PCM 釋義文獻回顧(續) 11 表 2.1 PCM 釋義文獻回顧(續) 12 表 2.2 我國 PCM 制度之法令規章發展表 13

表 2.3 單位權責主要名詞定義表 13

表 2.4 運用專案營建管理廠商預期效益之文獻回顧 14 表 2.4 運用專案營建管理廠商預期效益之文獻回顧(續) 15

表 2.5 績效評估準則 17

表 2.5 績效評估準則(續) 18

表 2.6 軍事工程績效評估指標 18

表 2.6 軍事工程績效評估指標(續) 19

表 2.9 國內 FMEA 相關文獻 39

表 2.9 國內 FMEA 相關文獻(續) 40 表 2.9 國內 FMEA 相關文獻(續) 41

表 2.10 發生度( Sf ) 46

表 2.11 難檢度( S^d ) 46

表 2.12 嚴重度( S ) 47

表 2.13 評點要素與係數的關係 48

表 2.14 Cs 與失效等級的關係 49

表 2.15 致命度評點的基準 50

表 2.16 CE 與失效等級的關係 50 表 2.17 風險水準法的因子判定準則 51 表 2.18 致命度評點法各項係數值表 53

X

表 2.18 致命度評點法各項係數值表(續) 54 表 2.19 致命度評點(CE)值與失效等級之關係 54 表 2.20 FMEA 評估方法比較表 57 表 2.20 FMEA 評估方法比較表(續) 58

表 2.7 軍事工程執行模式演進表 27

表 2.8 軍事工程委託 PCM 案件執行績效總表 32 表 2.8 軍事工程委託 PCM 案件執行績效總表(續) 33 表 3.1 提升軍事工程委託 PCM 績效 FMEA 工作小組編組表 60 表 3.2 專案履約管理要項績效屬性分類表 61 表 3.3 軍事工程委託 PCM 工作拆解分析表 62 表 3.3 軍事工程委託 PCM 工作拆解分析表(續) 63

表 3.4 委託 PCM 系統編號 64

表 3.4 委託 PCM 系統編號(續) 65 表 3.5 軍事工程委託 PCM 之失效模式及原因推定 65 表 3.5 軍事工程委託 PCM 之失效模式及原因推定(續) 66 表 3.5 軍事工程委託 PCM 之失效模式及原因推定(續) 67 表 3.5 軍事工程委託 PCM 之失效模式及原因推定(續) 68 表 3.5 軍事工程委託 PCM 之失效模式及原因推定(續) 69 表 3.6 委託 PCM 致命度評點法各項係數值表 70 表 3.7 委託 PCM 致命度評點（C^E）值與失效等級之關係表 71 表 3.8 委託 PCM 產生失效問題分類與編號 71 表 3.8 委託 PCM 產生失效問題分類與編號(續) 72 表 3.9 委託 PCM 失效模式評核表單 73 表 3.10 委託 PCM 致命度評點(C^E)值與失效等級之關係表 73 表 3.10 委託 PCM 致命度評點(C^E)值與失效等級之關係表(續) 74

XI

表 3.11 軍事工程委託 PCM 重要失效模式一覽表 75 表 3.12 委託 PCM 管理系統重要失效模式改善方案表 75 表 3.12 委託 PCM 管理系統重要失效模式改善方案表(續) 76 表 3.12 委託 PCM 管理系統重要失效模式改善方案表(續) 77 表 3.13 軍事工程委託 PCM 管理重要失效模式 78

表 4.1 專家訪談紀錄表(一) 82

表 4.2 專家訪談紀錄表(二) 83

表 4.2 專家訪談紀錄表(二)(續) 84 表 4.2 專家訪談紀錄表(二)(續) 85 表 4.3 專家訪談紀錄統計表(一) 86 表 4.3 專家訪談紀錄統計表(一) (續) 87 表 4.4 專家訪談紀錄統計表(二) 87 表 4.4 專家訪談紀錄統計表(二) (續) 88 表 4.4 專家訪談紀錄統計表(二) (續) 89

XII

圖 圖

圖 圖 目 目 目 目 錄 錄 錄 錄

圖 1.1 研究流程圖 3

圖 2.1 軍事工程委託 PCM 專案管理不含設計及監造(第一型) 24 圖 2.2 軍事工程委託 PCM 專案管理不含設計、含監造(第二型) 25 圖 2.3 軍事工程委託 PCM 專案管理，管理統包商(第三型) 26 圖 2.4 應用於 FMEA 研究方法之產業與比例 42 圖 2.5 生命週期各階段 FMEA 研究方法之應用情形與比例 42

圖 2.6 風險評估示意圖 47

圖 2.7 風險水準法 52

圖 2.8 專案管理的 FMEA 模式流程圖 55 圖 3.1 軍事工程委託 PCM 可靠度方塊圖 64 圖 3.2 軍事工程委託 PCM 之 FMEA 作業步驟 77

1

第一章 第一章 第一章

第一章 緒論 緒論 緒論 緒論

1.1 問題探討

軍事工程自民國 88 年 7 月 1 日國軍「聯合後勤案」實施後，依專 業分工考量，大部分投資門工程移由國防部軍備局工程營產中心負責 遂行，三軍及國防部直屬單位則負責軍種專業工程(如通訊管道、資訊 管道、電纜、油管、機場跑滑道、港灣)及國防部核定由建案單位自行 辦理之工程。

惟因配合政府精兵政策，國軍人力朝向「量少質精」、「專業」、「技 術」及「科技」的領域發展，國軍營繕工程受國防組織變革及人員精 簡等因素影響，專責之工程人力嚴重不足，後因考量委託專業營建管 理(Professional Construction Management，PCM)之採購模式，具可代理 業主執行營建管理、減輕業主人力負擔之優點，因而各軍種逐漸開始 引用委託PCM之採購模式，希藉以分擔工程規劃、設計、監造及營建 管理工作，彌補專業營工人力不足情形，使軍事工程得以持續推展。

近10年來因應上述工程專業不足狀態，各軍種開始推廣採用專業 營建管理(Professional Construction Management，PCM)來協助辦理軍事 工程，卻一再發生管理認知落差或專案管理成效不彰情事，除各單位 主官管對於此種合約執行方式不熟悉，亦不知如何要求 「PCM」 廠 商發揮應有效能，及早研擬對策以督促「PCM」 廠商確實代替業主執 行工程管理任務，加上部份廠商經驗及要求不足，素質良莠不齊，許 多管理及執行面的問題重複發生，實對整個工程專案執行有很大影 響。故如何尋得制定可提高委託PCM績效之作業模式，及早就可能影 響專案之因素採取改善因應策略或可行且可提高PCM廠商服務意願與 水準的要領，以提高專案執行績效，確實達到委託專案管理之目的，

2

實為國軍軍事工程目前急待辦理事項。

1.2 研究

本研究目的在應用「失效模式與效應分析(Failure Mode Effects Analysis，FMEA)」之研究方法，以現行軍事工程委託 PCM 執行模式 進行探討，並分析軍事工程委託 PCM 決策與管理弱點，發掘可能造成 執行不佳之原因及改善優先順序與對策，提供國軍工程精進委託 PCM 執行提升績效之參考、運用。

1.3 研究範圍

一、以國軍「投資門」新建工程預算委託辦理 PCM 工程進行研究分析，

「機密工程」、「眷服工程」工程與「維持門修繕工程」不在本研究 範圍內。

二、限於國軍工程建案需求及管理單位立場，對現行委託 PCM 專案模 式進行可運用方法研究，不包含專案管理系統性探討。

1.4 研

一、次級資料蒐集法

運用文獻及相關調查報告，進行歸納分析，再彙整國軍委託 PCM 管理之軍事工程執行狀況與缺失、問題等相關文獻，作為本 研究參考依據。

二、實證探討

透過 FMEA 的技術，就近年執行軍事工程委託 PCM 歷史紀

3

錄及經驗數據進行失效不良模式列舉與失效等級的評定，得風險 資訊及失效模式後，擬訂決定改善優先次序。

三、專家驗證

分析所得資料，透過個案專家訪談驗證其合理性、可行性，

最後提出本研究結論。

1.5 研究步驟與流程

研究流程如圖 1.1 研究流程圖所示：

圖 1.1 研究流程圖 確定動機與目的

文獻蒐集探討

研究方法與範疇確認

軍事工程委託 PCM 類

型與現行績效探討 失效模式與效應分析

軍事工程委託 PCM 評價模式建立

案例與專家 評價驗證

結論與建議

建議 不符

4

1.6 論文架構

共分五章，章節內容概述如下：

第一章 緒論：

說明本文之欲研究之問題、動機、目的、範圍、研究方法、

步驟、流程及論文架構。

第二章 文獻回顧：

針對軍事工程委託 PCM 執行事項、軍事工程範疇與特性與執 行績效概況敘述、委託 PCM 案件執行方式、分類，主要研究 方法失效模式與效益分析( FMEA)之發展沿革、內涵等相關文 獻，進行整理歸納。

第三章 軍事工程委託 PCM 之 FMEA 模式建立：

以目前軍事工程委託 PCM 三種類型為研究範疇，運用 FMEA 方法，以工作分解結構(Work Breakdown Structure ; 簡稱 WBS)結合工作機能展開研究項目，以小組作業，腦力激盪並 參考歷史紀錄及經驗數據進行失效不良模式列舉，做定量、

等級的評定，得工程各階段常見缺失態樣等風險資訊及失效 模式後，擬訂決定改善優先次序，提供國軍各級專案承辦採 取事先預防措施作業程序與行為參考，以確實掌握專案之時 程、品質、成本及安全等關鍵因素，進而達成提高專案績效 之預定目標。

第四章 實證探討：

藉訪談聯合後勤司令部執行個案主辦軍方與 PCM 小組專 家，客觀的思考與經驗驗證本研究 FMEA 分析模式及改善對 策成效之合理、可行性，並提供其他方面的思維，使臻於完 備。

5

第五章 結論與建議：

說明本研究之成果，並提出未來研究發展之方向與建議。

6

第二章 第二章 第二章

第二章 文獻回顧 文獻回顧 文獻回顧 文獻回顧

2.1 軍事工程概述

軍事工程即軍事機關、部隊、學校依戰備、教育、訓練、醫療、

補給、生產、修護、儲存及官兵生活設施等需求，擬訂長期之整體規 劃，包含新、增、修建工程及其相關之公用設備與陣營具之設置，依 需求類型及工程預算來源科目別不同，區分「戰備工程」、「學校教育 設施」、「訓練場地工程」、「官兵生活設施」等 4 大類[1]。

2.1.1 軍事工程執行方式的演變

軍事工程早期因角色地位特殊及工程機密性、急迫性等因素，多 爰引建築法第 98 條規定，以特種建物向內政部或地方政府申請「免辦 建照」，以排除建築法等相關法令之限制。各類工程多由各軍總部自辦 設計、發包（或兵工自建）、監造，或委由軍事工程專責單位如前聯勤 總部營工署、陸軍總部工兵署等單位辦理設計、發包（或兵工自建）

監造等業務，未納入政府公共工程管理範圍內。在政府法令上，角色 地位較為特殊，有別於一般工程，並未被歸屬為政府公共工程，惟其 本質上除了其目的是以支援國防需要為主，皆需與國家經濟、交通建 設與都市計畫發展密切配合，且從其預算編製、採購、建造，均需依

「預算法」、「中央政府總預算編製辦法」、「政府採購法」、「都市計畫 法」、「土地法」、「建築法」、「消防法」、「水保法」、「審計法」、「環境 保護」等有關法令、規定辦理[2]。

依行政院工程會於 91 年 6 月 14 日頒佈「政府公共工程計畫與經 費審議作業要點」第四點第三項規定：「軍事工程計畫中，機密工程或 戰備工程在新台幣 10 億元以上，或非機密工程在新台幣 5,000 萬元以

7

上之公共工程即房屋建築工程計畫」[3]，已正式納入公共工程的預算 審議的一環。國軍遂考量民意高漲、環保意識逐漸受國人重視，不僅 環保、交通等公共工程執行困難，國防建設亦遭受嚴重挑戰，因而國 防部政策指導國軍營繕工程應以申領建築執照及使用執照為主，以符 合我國相關營建、環保等法令規定；因此，國軍軍事工程確已屬公共 工程之範疇[4]。

89 年 1 月公佈國防部組織法，確立軍政、軍令一元化之組織架構，

同時推動「精進案」組織調整，人力朝向「量少質精」、「專業」、「技 術」及「科技」的領域發展。國軍營繕工程受國防組織變革及人員精 簡等因素影響，專責之工程人力嚴重不足；88 年國軍「精實案」的推 動及 93 年「精進案」的展開，國軍工程人員大量緊縮、異動頻繁，聯 勤營工署正式移編於軍備局並更名為工程營產中心，除了免辦建照、

一般性且金額較少、結構簡單、可以標準圖說設計、工程施作單純或 具機密性之工程或屬地區級維護修繕案、臨時交辦案件以外，大都均 採委外規劃設計、監造方式辦理；考量各項作業均須符合營建法令規 定，機密工程採購還需依「國軍保密實施規定」辦理，其作業量龐大、

複雜，且國軍工程專門人員因缺乏相關「執照」，並不能依「公共工程 專業技師簽證規則」辦理簽證，因而自 89 年起逐步採用委託設計、監 造、統包及專案管理方式執行，以解決人力不足窘境。

王俊男 [5]建議以「聯勤主辦、統包商辦理設計施工、委託 PCM 任專案管理及監造」為最佳之執行模式，意即藉由 PCM 廠商專業素養 及人力，協助主辦機關有效整合、發揮統包廠商之專業能力，並減輕 主辦機關人力負荷。現在國軍營繕工程採委託設計、監造、統包或委 託專案管理廠商辦理已演變為主要之執行方式。

國軍相關工程業務名詞用法常易混淆，鑑此，「國軍營繕工程教則」

8

於 92 年修訂作業時，將國軍相關工程業務名詞統一律定，以正其名（軍 事工程設施區分與專用名詞詳附錄一、二）

2.1.2 軍事工程執行型態區分

「統包」（Turnkey）及「專案管理」（Professional Construction Management）均具可代理業主執行營建管理、減輕業主人力負擔之優 點，因而國軍營繕工程引用來協助進行規劃、設計、監造及營建管理 工作，以兼顧維持戰備龐大人力資源需要[6]。國軍工程採購模式由過 去多數自辦設計、發包、監造之模式，目前朝以下型態進行：

一、一般工程採購模式：

業主分別辦理設計、監造、施工發包作業，自辦履約督導工作。

二、統包模式：

（一）業主分別辦理專案管理、委託監造及統包廠商發包作業，責由 專案管理廠商辦理委託監造廠商及統包商執行督導。

（二）業主依序完成專案管理廠商及統包商發包作業，由專案管理廠 商辦理監造作業，監督統包商進行工程。

三、委託 PCM 模式：

由業主先行發包委託設計、監造標，再完成專案管理廠商招標（或 與委託設計、監造標同時發包），並由專案管理廠商負責監督建築 師辦理設計、監造及督導施工廠商進行施工。

2.2 專案營建管理

民國 87 年 5 月 27 日行政院公共工程委員會頒布實施「政府採購

9

法」及 88 年 5 月 17 日頒行「機關辦理工程委託專案管理廠商評選及 計費辦法」，規定新台幣二億元以上之巨額工程，機關得委託營建管 理，自此專案營建管理採購模式始有正式法源依據，之後，國內開始 採行 PCM 管理模式，目前我國委託專案管理制度已逐漸蓬勃發展，對 專案管理廠商之需求更為殷切[7]。

2.2.1 專案管理

根據 PMI 國際專案管理學會編訂 2007 年第 3 版「專案管理知識體 系範本（PMBOK Ggide）」的定義：「『專案管理』是將管理知識、技術、

工具和方法運用到一個專案活動上，以期能符合專案的需求。」

專案管理是經由專案起始、計畫、執行、控制及結案等五大過程 的運作，方得以完成。專案團隊負責管理各項專案工作，而這些工作 基本上包含：

一、範疇、時間、成本、風險和品質間之需求競爭。

二、利害關係人間彼此不同的需要及期望。

三、已辨識的需求。

2.2.2 「

由 於 專 案 管 理 （ Project Management ， PM ） 與 專 業 營 建 管 理

（Professional Construction Management，PCM）均係為主辦機關提供 營建管理的服務工作，在營建工程運用廣泛，此兩個專業名詞易常混 淆，常因參與者角色之不同，而有不同之重點與詮釋[8-10]：

一、專案管理(PM)：主辦機關將工程以致於營運等各階段之作業視為 一不可分割之專案，充分授權專案管理廠商進行主導與整合，藉 其專業技術與管理能力，依承攬契約之要求，完成主辦機關所需

10

標的物之工程。

二、專業營建管理(PCM)：專案管理廠商主要針對主辦機關提供審查與 諮詢的服務，可能僅參與工程計劃之某一階段或部份，一般在授 權上不若 PM 來的充分。

二者管理模式之共同點，均為對主辦機關提供審核及諮詢服務，

不同點在 PCM 僅可能參與工程專案之某一階段服務工作或全程服務工 作，PM 則參與工程專案各階段之全程服務工作[11]。

2.2.3 PCM 釋義文獻回顧

專案管理（Project Management，PM）在營建工程運用廣泛，專業 營建管理（Professional Construction Management，PCM）之定義常因 參與者角色之不同，而有不同之重點與詮釋，彙整 PCM 釋義文獻回顧 如表 2.1：

表 2.1 PCM 釋義文獻回顧

專家學者 PCM 之詮釋

美國土木工程師 學會(American Society of Civil Engineers，

ASCE)

是將工程的規劃、設計和施工等階段工作，視為 一整體工作來處理，以滿足業主營建需求的有效 方法。其工程團隊包含業主、PCM 組織、設計單 位、承包商或融資機構等成員，而為達成業主之 最大利益為目標。

美國營造工會 (The Associated General

Contractors，AGC)

乃有效滿足業主需求之營建工程制度，其範圍包 括整個工程之規劃、設計、施工等階段。工程規 劃、設計、施工等階段，即由業主、PCM 機構、

設計顧問及主要承包商等，陸續加入組成工程團

11

表 2.1 PCM 釋義文獻回顧(續)

專家學者 PCM 之詮釋

美國營造工會 (The Associated General

Contractors，AGC)

隊，共同協力為業主之工程目標而努力，直到工 程完成為止。PCM 工程團隊務必在工程品質、工 程成本與工程進度之間作適當得安排控制，以期 在最經濟之時間架構中，為業主爭取最大的利益。

美國營建管理協 會(Construction Management Association of America,CMAA)

將現代管理技術運用在專案規劃、設計和施工的 一種程序計畫，為業主節省成本、控制工期並保 證工程品質。

行政院公共工程 委員會

於「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」中 對執行規劃與可行性評估、工程設計、招標發包、

施工監造以及施工督導與履約之諮詢與審查等作 業之廠商統稱為「專案管理廠商」。

王明德

專案營建管理 (Professional Construction

Management , PCM )，指的是能有效滿足業主營建 需求的一種組織方式，它把工程規劃(含可行性研 究)、設計、施工、營運維護等不同階段之實際需 求，接受業主授權並代表業主與其他工作團隊溝 通協調，提供各階段內、各階段間或工程全程之 專業管理服務，使工程主辦機關可以較經濟、較 高品質的方式獲得所需的工程設施。

謝定亞

是一種科學化的管理藝術，其經營團隊在接受其 與業主的互信與互賴之委託協議關係下，以代理 人的立場，盡其所能提供其專業上的知識、經驗、

能力與判斷，在工程生命週期的各階段，代表業 主領導各工作團隊，提供規劃、協調、調解、溝 通、預警、查核、管制、催辦、督導等功能性服 務，以迅速、經濟、安全的方法完成工程，實現 業主的利益與期望，這種專業團隊的服務稱之為 專業營建管理。

王維志、 賴宇亭

營建管理廠商以協助業主管理工程之規劃、設 計、發包或履約作業為其業務，並以協調整合工 程界面、控制進度、確保品質及節省成本為目標 主要任務。

12

表 2.1 PCM 釋義文獻回顧(續)

專家學者 PCM 之詮釋

陳永井

PCM 制度是一種營建工程管理的經營方式，由工 程業主僱請一個代理人（Agent），也就是 PCM 廠 商，來協助和溝通整個工程流程，包括：工程可 行性、設計籌辦、規劃、發包、施工和工程運作 含試車及運轉，以達成工程時間及成本之縮減，

且維持工程品質之目標。PCM 廠商對外為業主的 代理人，對內關係為業主之委任者。

王國平

專案管理乃為有效滿足業主需求之營建工程制 度，專案管理廠商在業主的授權下，協調整合工 程團隊所有成員，在工程品質、工程成本與工程 進度之間適當的運作，以期在最經濟之時間架構 中，為業主爭取最大的工程利益。

（資料來源：[12-14]）

2.2.4 現行

李得璋[15]認為，專案管理廠商工作權責應劃分清楚，姚乃嘉[16]

亦建議將「權責區分表」納入業主與建築師及施工廠商之合約內容內，

使專案管理契約與其他契約內容能界定清楚。

行政院公共工程委員會於 96 年 9 月 3 日工程管字第 09600357250 號函頒「委託專案管理模式之工程進度及品質管理參考手冊」明訂機 關於各廠商間之履約權責應依相關法規及簽訂之契約履行，其履約權 責劃分表並已區分「已委託專案管理廠商者」、「未委託專案管理廠商 者」2 類(附錄三、四)，對權責之劃分原則，建議在技術層面上，由 PCM 主辦機關予以核定，並將技術面問題轉化為主辦機關可瞭解之訊息，

以供主辦機關在行政決策之參考。我國 PCM 制度之法令規章發展、各 單位權責主要名詞定義、如表 2.2、2.3 所示。

13

表2.2 我國PCM制度之法令規章發展表

年代 發展歷程

74 在經濟革新委員會中，提議「建立營造工程顧問管理制度」，以求 改善當前營建工程之營建管理。

75 內政部營建署將「建立工程管理顧問制度」列為其所擬營造業管 理改進方案之重點項目，並大力推行。

75 公布「建築經理公司管理辦法」將「協助建築業者建立營造業管 理制度」納入條文中。

87 公共工程委員會公佈之採購法第39條「機關辦理採購，得依本法 將其對規劃、設計、供應或履約業務之專案管理，委託廠商為之」。 88 公共工程委員會公佈「機關辦理工程委託專案管理廠商評選及計

費辦法」。 91

公共工程委員會公佈「機關辦理工程委託技術服務廠商評選及計 費辦法」（現行PCM之法令依據），增訂委託廠商承辦專案管理之 項目。

96

公共工程委員會公佈「委託專案管理模式之工程進度及品質管理 參考手冊」明訂機關於各廠商間之履約權責應依相關法規及簽訂 之契約履行。

（資料來源：[17]）

表2.3 單位權責主要名詞定義表

名詞 定義

備查 核符後收執存查。

審核

主辦機關：對於辦理單位、審查單位或審定單位之陳報事項作成 決定。

其他單位：審查或審定工作成果是否符合需求與規範，作成決定 並將決定事項送主辦機關備查。

督導 督促與指導。

審定 確認辦理者執行之工作成果是否符合需求與規範，並將結果陳報 主辦機關備查或核定。

審查 監督辦理者工作執行情形，檢視送審資料是否符合契約規範，將 檢視成果提供決策之參考。

協辦 協助辦理相關工作事項。

辦理 執行相關工作事項，製成相關文件以供審核，並針對審查意見辦 理。

（資料來源：[7]）

14

2.2.5 委託辦理

經文獻整理瞭解國內對運用PCM執行具有「降低業主成本」、「促 進團隊溝通」、「提高管理效率」、「增進產品品質」等4項之共同效益，

文獻整理敘述如表2.4：

表2.4 運用專案營建管理廠商預期效益之文獻回顧

相關文獻 預期成效（效益）

李得璋

1.降低工程成本。

2.減少業主參與的人力及時間。

3.導致工程系統化。

4.縮短工期。

5.消除各成員間之對立關係。

魏嘉甫

1.提供業主諮詢並配合工程環境變化強化管理。

2.減少業主的人力與時間以提升工程效率。

3.降低工程成本或工期與確保工程品質。

4.促進各團隊間之良好溝通並配合推動。

5.有效運用專業人才並累積經驗。

6.累積工程經驗與人才並有效運用專業以提昇國 際競爭力。

7.營建管理各階段之效益分析，提高工程品質。

洪偉傑

1.提供專業意見供業主作正確決策。

2.減少業主的人力與時間。

3.降低工程成本或工期以確保工程品質。

4.促進各成員間之有效溝通。

廖深利

1.可使採購訂約過程頗為順暢。

2.達到公部門建管人力。

3.提升工程品質。

4.縮短工期。

5.提出可行的替代方案等。

15

表2.4 運用專案營建管理廠商預期效益之文獻回顧(續)

相關文獻 預期成效（效益）

許文政

1.提供專業意見供業主作正確決策，並依據業主授 權程度擬定處理方案，減少決策重疊、節省時 間，促使專案工程系統化、公平化及透明化。

2.業主不需擴編組織，有效運用管理人才及技術，

減少業主投入之人力與時間，提昇管理效率。

3.促進各成員間之有效溝通，確保工程品質、降低 工程成本或工期。

（資料來源：[18-22]）

2.2.6 國內委託

公共工程辦理委託 PCM 廠商辦理服務時，其運作型態區分以下六 種[23]：

一、由 PCM 顧問公司擔任管理廠商之模式

此種型態為狹義之專案管理制度，指的是代理營建管理方式

（Agency Construction Management Approach）即業主委託 PCM 顧 問公司組成之專業管理機構來協助業主推動工程之進行，其主要 功能乃站在業主的立場去協調或建議設計單位與指導承包商之工 作內容，國軍委託 PCM 案件屬之。

二、由業主擔任專業管理廠商之模式

此種型態為工程業主自設專業管理機構，前提是本身即擁有 工程專業背景之技術人員及專業管理員，對於工程之規劃、設計、

施工、管理及營運維護等作業，有能力提供整體性之協調管理，

國軍之軍備局工程營產中心亦於重大新建軍事工程及機密工程擔 任此角色。

16

三、由營造單位擔任專業管理廠商之模式

此種型態在施工階段之計畫管理及控制方面較能發揮，設計 規劃作業較能與實際施工相符，減少工程設計變更情形，但由於 專長為施工，在規劃及設計階段較無法提供完善之建議，且其最 大問題係與目前國內現行營建法規不符。

四、由設計單位擔任專業管理廠商之模式

此型態為設計單位也同時組成專業管理機構，對業主提供專 業管理之服務，優點為在工程設計規劃階段較能發揮所長。

五、由建築經理公司擔任專業管理廠商之模式

此種型態為政府改善國內不動產之交易秩序所輔導設立，而 提供 PCM 服務者。

六、由業主派員與專業管理顧問公司共同組成專業管理之模式

此種型態為業主聘請專業管理顧問公司合署辦公進行協同作 業，對外而言，該辦公室即為業主之代表機構。

2.2.7 委託

賀長青[24]表示，傳統績效評估模式區分「目標模式、無目標評估 模式、系統模式、理論導向模式」等 4 種類型，公共工程對績效的要 求首重品質、預算、進度等，故應採「目標模式」之理論基礎，建構 評估指標，而對公共工程計畫考評項目提出「計畫目標之挑戰性與達 成度、計畫作為、計畫執行、經費運用、行政作業」等五類。軍事工 程亦屬公共工程，故對於工程各類別發包執行績效，亦應以「目標模 式」為基礎論斷。

17

依「政府採購法」[25]第 111 條規定機關辦理巨額採購，應於使用 期間內，逐年向主管機關提報使用情形及效益分析。主管機關每年應 對已完成重大採購事件，作出效益評估。「各機關辦理公共工程委託專 案管理作業要點」第 23 點規定，各機關應將其受委託之廠商服務績效，

於每年 6 月底前報該機關之上級機關及行政院公共工程委員會備查。

88 年行政院公共工程委員會專案研究計畫研究報告「技術顧問機 構服務契約範本及服務績效管理之研究」第二部份有關「技術顧問服 務績效管理」訂出三類八項績效評估準則，如表 2.5：

表 2.5 績效評估準則

類 別 項 次 評估項目 評 估 指 標

成本與進度績效

1 進 度

成果提送準時性、單項進度、單 項完成進度、期間服務進度、計 畫進度

2 成 本

單項成本、單項完成成本、期間 服務成本、計畫服務成本、請款 時程、請款正確性

3 經 濟 性 施工估價、原物料來源、價值工 程

成果品質績效

4 正 確 性 一致性、錯誤與遺漏、影響性 5 使 用 性 完整性、明確性、符合性、格式 6 可 行 性 設計（施工）方法、施工安全性、

維護性、調整性

過程品質績效 7 溝通協調

聯絡協調、有關者需要、會議成 效、回應處理、時效有效性、契 約變更

18

表 2.5 績效評估準則(續)

類 別 項 次 評估項目 評 估 指 標

過程品質績效 8 團隊工作

團隊表現、人員異動、特定人員 參與、專業責任險、技術能力與 經驗、品質保證與品管管制、文 件管理、專案管理辦法

（資料來源：[26]）

2.2.8 績效評估指標

林耀煌[27]指出公共工程考評訴求要點，乃綜合工程管理控制 4 大 要素－「品質、工期、成本、安全」。段賢麟[28]整理各政府機關及公 共工程相關管考法令考核項目，再依軍事工程特性將績效評估區分為

「計畫作為、進度控制、預算執行、品質管理、安全維護」等 5 類。

如表 2.6：

表 2.6 軍事工程績效評估指標

評估項目 評估指標

計畫作為

1、計畫目的與執行措施之配合。

2、計畫修訂次數。

3、規劃設計完整性。

4、計畫之預期效益。

5、問題之處理與改善。

6、協調配合情形。

進度控制

1、進度差異情形。

2、年度進度達成率。

3、分項計畫進度。

4、重要執行目標之達成。

5、要徑作業執行情形。

6、月進度差異。

19

表 2.6 軍事工程績效評估指標(續)

評估項目 評估指標

預算執行

1、預算支用情形。

2、保留款執行情形。

3、預算控制效果。

4、預算調整幅度。

品質管理

1、品質管理制度執行情形。

2、估驗作業情形。

3、施工管制情形。

4、品質改善情形。

5、工程品質評鑑、績效評估 6、文件存管。

安全維護 1、安全防範措施。

2、損鄰抗爭處理。

（資料來源：[28]）

2.2.9 常見

辛銀松[29]研究指出，國內PCM的專案執行績效尚未建立標準之 PCM績效指標評量機制，普遍依政策或實際需要，結合既有資源與能 力，自訂績效評定項目與方法。國內較常見有「層級分析法」、「平衡 計分卡制度運用」、「顧客滿意度調查」、「基準評估法」等4種。概述如 下：

一、層級分析法(Analytic Hierarchical Process，AHP)

適用於臨時性或階段性問題、原因探究分析時，近年來在我 國已廣泛被應用，其特性為是透過簡單的相互比較以訂定兩者重 要度之比，而後經由演繹法推得彼此之權重，可以使複雜的系統 以簡明的要素層級結構系統表示，並由群體討論方式，匯集專家 學者及管理單位決策者等之意見評估，並藉名目尺度(Nominal

20

scale)為要素的成偶比對比較矩陣，求得特徵向量(Eigenvector)，

以 代 表 層 級 要 素 的 優 先 順 位 ， 由 此 衍 生 出 最 大 的 特 性 根 (Maximized Eigenvalure)以評定對比矩陣一致性的強弱，作為最後 決策評估項目資訊的取捨與否依據。

AHP無法為制式常態性調查，問卷撰寫與問題設計易有主觀 性偏差，資料保存及分類、建檔不易，專家學者及管理決策人員 聚集或訪談耗時；所得問題優先順序不易看出對主題之實際影響 性。

二、平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)制度運用

適用於各企業、廠房進行欲將策略轉化為管理行動時運用，

可幫助企業利用指標的指引，轉變為策略管理機制。應從企業願 景塑造開始，澄清並溝通企業願景與策略後，再分別依四個構面 設計關鍵成功因素，而終於行動方案的規劃，績效衡量系統必須 把目標和指標間的關係闡述清楚，才能有效管理，因果關係鏈應 該涵蓋於平衡積分卡的四個面向，其特色在於將策略落實到日常 營運中，並將績效衡量從單一指標外，再納入顧客、內部流程及 學習與成長等指標，幫助企業將策略轉化為具體可行的行動或方 案，可與相關文獻蒐集、輔以訪談、問卷調查所得資料共同分析。

其缺點為問題與原因分析較少，不易於發掘問題及推論具體改善 精進建議。

三、顧客滿意度調查(Customer Satisfaction)

係透過滿足顧客，而成為深獲顧客信賴與支持的企業，利用 顧客滿意(CS)調查結果，使其成為分析時的明確指標，適用於乙 方；以普查方式取得甲方(業主)意見，將業主重視項目依序研擬

21

方案，相對減少非業主重視項目成本。顧客滿意度調查即依各事 業主欲調查之需求項目進行普查，其作法係依業主主觀地需求意 見轉換成滿意度評估項目，構建滿意度整體架構圖，藉彙整對象 (業主)對服務滿意度調查資料有效樣本，統計分析整理，通過效 度及信度的考驗，以及整體滿意度分數之比較，建立評估量表。

因利於乙方，不利於甲方，調查結果對於甲方重視且希望精進目 標，並無絕對幫助。

四、基準評估法

用於研發專案初步判斷研究時使用，常用有「定量加算法」

與「定性圖形法」，作業僅區分「評估項目」、「區分等級」，等級 亦僅區分「極差、差、可、佳、極佳」，或依序賦予 1-5 分以加總 計分運用[30]；其優點是適合簡單且評估項目重要性一致的情 況，可一目了然專案特性，缺點是缺乏量化基礎，評估基準不易 訂定，專案價值之高低順位難以判定，過於簡單，無法凸顯各考 慮項目相對重要性，為各式研究與分析方法的始祖。

依以上綜合分析，「層級分析法」無法為制式常態性調查，且訪談 耗時、所得問題優先順序不易看出對主題之實際影響性；「平衡計分法」

適合於各企業、廠房將策略轉化為管理行動時運用，對問題與原因分 析較不足，不易於發掘問題及推論改進策略；「顧客滿意度調查」僅適 用於承商對於特定關切之市場及業主問題進行滿意程度調查，對於系 統持續性分析研究並不適用；「基準評估法」之程序完整性不足；評估 基準不易訂定，過於簡單，無法凸顯各考慮項目相對重要性。均無法 同時達到本研究所需「可分析推斷決策管理弱點」、「提供失效原因及 改善對策」、「可持續研究分析」之目的，不適於本研究應用。

22

2.3 軍事工程委託

「國防部軍備局工程營產中心」肩負著大型軍事工程主要規劃、

執行之任務，惟自「精實案」推動以來，因應人員精減、組織合併及 專案任務加重等重大之變革影響，並配合「政府採購法」之開始實施，

推動「統包工程」執行，然因經驗不足、作業程序不完善等因素，使 得統包工程之推動，並非十分順利，並造成決策長官錯誤印象，故暫 停此執行方式，改以委託「專案管理」方式為主。

然國軍對於擔任「專案管理」階層的經驗已有將近 10 年歷史，卻 因工程人員精簡之故，從開始引進民間專案管理資源協助工程的執 行，自 88 年「博愛專案」到 97 年「水湳遷建專案」，計超過 20 個工 程案件以委託專案管理方式執行。

國軍工程專責單位由自己是「專案管理」提升為「專案管理廠商」

履約的督導者，在角色的轉變中，在制度、觀念及執行過程中，產生 了不少的問題，使得委託專案管理應達到的「彌補人（能）力」、「提 升品質」、「縮短工期」、「節省經費」等的預期效益成效不佳。

據政府採購法子法「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」第 四條之一，可委託專案管理技術服務廠商服務項目分為四個階段，依 序為「先期規劃與可行性評估」、「設計」、「招標發包」、「施工督導與 履約管理」等階段。依國軍目前已執行之案例觀之，在「先期規劃與 可行性評估」之階段，即預算獲得之階段，均由需求單位之工程人員 自行辦理，而專案管理廠商之服務則著重於「設計」、「招標發包」、「施 工督導與履約管理」等三個階段。

國軍各單位辦理工程，因專業人力、能力不足，可擬具委託專案 管理計畫，載明下列事項，報請上級機關核定委託專案管理[6, 31]：

23

一、計畫之特性及執行困難度。

二、必須委託專案管理之理由。

三、委託服務項目及所需經費概估。

四、廠商資格及參與成員所應具備之學經歷、專長及條件。

五、委託專案管理預期達成之效益。

2.3.1 軍事工程委託

依據「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」第四條之一規定 辦理，國軍現行專案管理辦理模式計以下三種常見類型：

一、PCM 專案管理不含設計及監造(第一型)

工程主辦機關聘請 PCM 廠商扮演其分身，只擔任管理之工作，常 用於傳統式發包之工程。

二、PCM 專案管理不含設計，含監造(第二型)

工程主辦機關聘請 PCM 廠商扮演其分身，不但擔任管理之工作，

也要負責施工階段之監造(代表業主之監造管理，非設計者之監 造)，亦常用於傳統式發包之工程。

三、PCM 專案管理，管理統包商(第三型)

工程主辦機關聘請 PCM 廠商扮演其分身，不但擔任管理之工作，

也要負責統包商之細部設計審查與施工階段之監造工作，常用於 較複雜之統包專案工程。

24

圖 2.1 軍事工程委託 PCM 專案管理不含設計及監造(第一型) 專業小包 專業小包 專業小包 專業小包 專業小包

專案營建管理 單位 PCM

監造單位 設計單位

建築師

施工單位 營造廠商

工程主辦單位 業主

契約關係 督導 協調

25

圖 2.2 軍事工程委託 PCM 專案管理不含設計、含監造(第二型)

契約關係 督導

專業小包 專業小包 專業小包 專業小包 專業小包 施工單位 營造廠商

專案營建管理 單位 PCM 設計單位

建築師

工程主辦單位 業主

26

圖 2.3 軍事工程委託 PCM 專案管理，管理統包商(第三型)

（資料來源：本研究整理）

契約關係 督導

專業小包 專業小包 專業小包 專業小包 專業小包 施工單位 統包商 設計單位 施工單位

專案營建管理單位 PCM

工程主辦單位 業主

27

表 2.7 軍事工程執行模式演進表

執行模式（年代） 70 77 78 85 86 88 89 95 95 97 自辦設計

自辦監造

兵工自建 ∆ － －

委外施工 委外設計

委外監造 －

委託PCM管理 － － －

PCM管理含監造 － － － ∆

統包 － － ∆ ∆

圖例： 過屜多數 未過屜少數 ∆極少數

（資料來源：[22, 32]）

2.3.2 軍事工程委託

軍事工程委託PCM廠商主要之服務內容，主係依據「政府採購法」

相 關 子 法 及 行 政 院 公 共 工 程 委 員 會 91 年 12 月 11 日 工 程 術 字 第 0910539690號函頒「公共工程履約權責劃分及管理應 意事項」之規 定及「國軍軍事投資建案作業規定」所律定之先期規劃與計畫階段所 需完成之「作戰需求文件」、「可行性研究報告」、「綜合規劃 」、

「投資 要計畫」內容、項目及工程週期各階段專業性項目，代表軍 方主辦機關辦理各作業階段與相關工程專業間有關工作 面整合，專 案管理於各階段作業可包含服務項目經整理如下[1, 6, 7, 25]：

一、先期規劃與可行性評估：

軍事工程先期規劃與可行性研究評估階段之報告，各軍種大 部分係自行依作戰任務或生活設施需求辦理評估，若依「機關辦 理工程委託專案管理廠商評選及計費辦法」可委由專案管理廠商

28

執行項目有：

（一）工 探、釱量、實驗分析與報告，水工模型製作、試驗。

（二）計畫需求、目的、內容及概述審核與建議。

（三）基本資料調查及分析審核建議，營區圖 調查。

（四）環境影響評估概述審核及建議。

（五）基地開發問題及土地取得審核及建議。

（六）多種專案執行方式模擬、比較、分析。

（ ）民間參與之初步可行性評估審核與建議。

（八）生態工程審核與建議。

（ ）營建土岳方規劃審核與建議。

（十）預期效益審核與建議。

（十一）工程資源需求來源之評估。

二、規劃設計：

（一）專案基本設計。

（二）工程 料、設備系統選 及採購時程之建議。

（三）計畫總進度之編撰與管制。

（四）設計進度之管理與督導。

（五）價值工程分析與建議。

（六）設計、規範與圖樣審查及協調。

（ ）設計工作之品管及檢核。

（八）施工可行性之審查與建議。

（ ）建築師服務費用計價作業之審核。

（十）工程建造與設備發包預算之編擬及審查。

（十一）工程發包策略及分標原則之研訂或建議。

（十二）文件檔案系統之建立。

29

（十三）設計圖說審查制度之擬定及執行。

（十四）審查設計單位所選 之機電設備系統，並審核規範之完整性 與可行性。

（十五）審查設計單位建議之建築 料、 定設備及有關市場價格與 供應廠商之資料，並建立 料與設備等商情資料。

（十六）審查設計單位編撰工程設計作業之進度，並負責製作總體施 工進度及成本控制等計畫。

（十 ）審 設計單位委託之開業專業技師資料。

（十八）督導設計單位對土建、水電、 調、消防、電 、 排水、

景觀等設計之 面整合工作，提供設計圖、契約文件或施工 規範等之修正建議。

（十 ）審查設計單位所提建築設計之整體施工性與公共安全性等。

（二十）執行各專業服務及技術服務廠商之 面協調與督導。

（二一）施工廠商之徵選與建議，並準備其相關招標契約文件、圖說。

（二二）執行施工項目及施工性分析，評估施工替代方案並分析工期 與成本。

（二三）督導設計單位之建築執照申請作業及公共設施(含水電、消防、

電信)送審進度。

（二四）相關會議之屦集、紀錄及列管事項之 工作。

三、招標發包：

（一）招標文件之準備與審查。

（二）協助辦理招標作業之招標文件之說明、澄清、補充或修正，並 解釋工程相關問題。

（三）協助辦理投標廠商資格之訂定、審查、分析及評比作業。

（四）協助辦理招標文件之審查及評比。

30

（五）投標標單之分析及評比。

（六）投標廠商之施工計劃 分析評比。

（ ）施工廠商投標文件審查，協辦評比與決標後訂約工作。

（八）相關會議之屦集、紀錄及列管事項之 工作。

四、施工履約管理：

（一）屦開相關會議並協助整合及協調施工界面與其他鄰近界面。

（二）監造計畫、施工計畫、品管計畫、預定進度、施工圖、 樣 品及其他送審資料審核及複核。

（三）重要分包商及設備製造商資格之審查或複核。

（四）督導各設計、施工單位依權責劃分表執行施工作業。

（五）施工品質管理工作之督導 核。

（六）負責推動並落實行政院公共工程委員會頒訂之三級品管制度，

並執行相關品管作業。

（ ）擬訂管理計劃（含監造作業程序、工程品管及各專業分項之檢 核表單等），提送機關核定。

（八）派 工作人員 場執行工程品質之管理工作。

（ ）督導施工廠商 製施工大樣圖及管 統合 圖、提報建 及 設備的規格文件，並對大樣圖及 圖、規格文件進行審查。

（十）工地安全 生、整 、秩序、防尰、交通維持及環境保護之督 導或 核並作成 錄備查。

（十一）施工進度之查核分析及督導。

（十二）每月月底向機關提報工程進度執行狀況報告及改善建議，並 得視需要或應機關要求， 時屦開諮詢顧問會議。

（十三）審查所有工程(包括結構、土木、建築、水、電、 調、實驗 體、實驗用水、傳訊系統、運 系統等)施工廠商所提品

31

質管理系統。

（十四）負責監督所有工程施工品質保證作業之執行及檢核、簽認制 度之建立。

（十五）所有工程施工進度之查核、分析、審查與監督工作及改善事 項之 。

（十六）執行各所有工程估驗數量之複審工作。

（十 ）施工估驗計價之審查或複核。

（十八）工程變更之處理及建議，協助機關評估所有工程之變更設計 工作，並以 面方式作成建議，提交機關作為參考依據。

（十 ）契約爭議與 案件之評估及審查。

（二十）結算資料之審查及複審。

（二一）協辦工地評鑑、 習等相關事 。

（二二）相關會議之屦集、紀錄及列管事項之 工作。

（二三）負責工程全程各階段之文件檔案及工程管理資訊系統之建立。

（二四）協助業主處理因本工程引起之 、 、峊 及訴 事項。

五、驗收結案

（一）負責擬定各項工程驗收計畫、並需對內、外業驗收重點、順序 等作適當建議供機關參考。

（二）整合所有工程各項設施、設備移交清點、釱試運轉及改善工作。

（三）所有設備釱試及試運轉之督導。

（四）協助辦理工程驗收及移交計畫。

（五）設備運轉及維護人員訓練。

（六）維護及運轉手冊之編擬或審定。

（ ）審查所有工程及各項設施、設備之管理維護手冊。

（八）督導設備運轉是否正常，維護人員之訓練工作及技術轉移是否

32

落實，並需做成建議提交機關作為後續設施、設備維護參考。

（ ）督導設計單位修正 工圖電腦圖檔，交機關備用。

（十）特殊設備圖樣之審查、監造檢驗及安羫之督導。

（十一）相關計畫資料之彙整、評估及補充。

（十二）建議並審查工程完工時，設計、監造、施工單位及其他專業 技術顧問機構移交應辦理事項。

（十三）編提 工報告 。

（十四） 工圖及結算資料之審查及審核。

（十五）保 修繕項目與改善方式提供與建議。

2.3.3 目前軍事工程委託

國軍軍事工程委託PCM績效評估主要以專案可否如期(時間)、如質 (品質)、如實(成本/預算)內完成為基礎，經蒐集國軍88年 97年度間軍 事工程委託PCM案件於國防部工程營產中心及各軍種每年、 、月屦 開工程檢討會各業管軍種及承辦單位意見資料，區分「進度控制、品 質管理、計畫作為、安全維護、預算執行」等5項評估項目，簡單分類 所見執行績效，僅「安全維護」項目執行績效較佳， 績效評估項目 表現，均差強人意無較 出及令人滿意之表現，與原期望發揮效益有 頗大的落差[32-34]，軍事工程委託PCM案件執行績效概況如表2.8。

表2.8軍事工程委託PCM案件執行績效總表 項

次 年 度 案 名 進度 品管 計畫 安全 預算 1 88 博 愛 專 案 不佳 普 不佳 普 不佳 2 89 分 案 不佳 普 不佳 普 不佳 3 93 陸軍部隊訓練

場地整建工程 普 普 普 優 普 4 93 計 畫 普 普 普 優 不佳

33

表 2.8 軍事工程委託 PCM 案件執行績效總表(續) 項

次 年 度 案 名 進度 品管 計畫 安全 預算 5 93

專 責 教 屦 基 地 營 新 建 工程

優 普 優 優 優

6 93 高 醫 軍 陣 醫 療

大 新建工程 普 普 優 優 優 7 93

後 備 部 隊 訓 練 場 地 設 施 新 建 工程

普 普 不佳 優 優 8 96 水 湳 專 案 普 優 不佳 優 優 9 97 安 專 案 優 優 普 優 優 10 97 釱 專 案 優 普 普 優 優 代號說明：

優－如預期完成。

普－不如預期，優峟各屜。

不佳－無法如預期完成；造成業主嚴重困 。

（資料來源：本研究整理）

2.3.4 軍事工程運用

國防部為期許國軍案量逐漸增加之PCM執行順遂，對PCM之指導 內容整理如下[35-38]：

一、 專業管理著 於「風險管理」與「峤機處理」；風險管理是「主 動」、「事前管理」，峤機管理是「被動」、「事後管理」，故應採主 動之「風險管理」作為，預先發掘問題，不確定因素，研擬解決 對策，控制（降低）風險之影響，而非待問題發生後，才被動進 行「峤機處理」。

二、 工程管理要兼顧「工程進度」、「工程品質」、「工地安全」、「工程

34

紀律」等四要項，並藉由「確定需求」、「編組分工」、「界面管理」、

「重點查核」、「精確檢討」等作為達成之。

三、專業管理廠商對業主所提之「風險評估」，應要求明確說明「風險 因子」及「排除建議」，各工程應要求專業管理廠商主動建議重調 施工查核「節點」、「項目」及「頻率」等，經各機關審查後作成 計畫確實執行，並完成相關紀錄備查。

四、工地安全及施工技術為施工承商自主管理重點，工程進度及品質 管制為監造單位之要務，而專業管理廠商則需主動向業主提出重 要施工管制節點及風險管理。專業管理廠商所提之建議事項，應 要求及管制監造單位確實 酹。

五、專業管理公司及建築師事務所依契約負有施工進度管理之責，主 辦單位應要求釢等依 責詳實精算何時可達到預劃之工程進度，

並 擬方案要求施工廠商全力配合。

2.3.5 小結

國軍委託民間辦理軍事工程及專案管理，無論是 一種委託 PCM 類型，PCM 廠商均為工程主辦機關之分身，而技術服務廠商不論名 及規模有多大，均係以「營利」為其最終目的，委辦之工程主辦單位 除應落實需求掌握、資料審查、督導機制，更應於委辦初期即積極地 運用管理人員及歷史案件經驗，掌握及分析執行各階段常見及可能造 成的問題，及早排除可能造成專案失 因子，以增進專案績效。

35

2.4 失效模式與效益分析

FMEA 可用來作為設計管制工具(Design Control Tool)、風險分析 工具(Risk Analysis－Hazard Analysis Tool)、風險管理工具、以及問題 尋與解決工具(Trouble Shooting Tool)。可運用於各種行業、系統，因應 適用的類別不同，可單 亦可同時 配其他品管與風險管理方法共同 實施[39]。

2.4.1 FMEA 的發展

文獻[40]認為 FMEA(Failure Mode & Effects Analysis) 於 1950 年代，係為了解決 機因廠 不同產生 機主 系統品質困 、負 擔問題，由羏 (Grumman) 機公司提出。 著時代的進步，動力 化的演進，從簡單的 、推接 設計，急速開發成油 、電 、 電子系統等較複雜 控分系的設計。直 1960 年，美國 總署

（NASA） 才將 FMEA 成功地應用於 計畫(即 計劃)，

用做工程 善性全面認證的工具，1974 年美國政府出版了軍用 FMEA 標準程序(MIL-STD-1629)， 1978 年，FMEA 技術正式進入醫療設備工 業，美國 品及 物管理局運用 FMEA 模式，建立了 品及 物製造 管理標準； 車工業則提出表格式的 FMEA 模型，使其成為產品設計 開發與生產、製造規劃程序的一部份。

1980 年進入 電子工業運用階段，國際電工技術委員會 IEC

（International Electronical Commission）於 1985 年出版之國際標準 IEC-812，即為修改 MIL-STD-1629A 而成， 車製造業則演化發展出 製程 FMEA 模式[41]，以定量評點法去評估 在的失 式樣，與美軍 標準有所差別，自此 FMEA 的運用，進入多元化發展，成為普及性的 品質管理運用技術。

36

1989 年 ， 美 國 政 府 建 立 了 生 產 製 造 運 用 之 品 質 保 證 計 畫 (FDA90-4236)，1990 年，美國 體製造產業協會運用於 設計、

美國 翔工業產業學會用於改善 翔車 安全、ISO-9001 則建議用於 早期產品製造、設計程序檢討階段。

1992 年美國 車產業將 FMEA 方法應用到製程上，建立「設計失 效分析」 (DFMEA)與「製程失效分析」(PFMEA)兩 程序，並開始要 求耒件供應商對於其所生產耒件之設計與製程進行分析。但各 車公 司的規定不盡相同，卻 要求推行 FMEA 下，耒件供應商的負擔額 外 重，為改善此一現象，屙美三大 車(製造商)Ford、Chrysler 與 General Motor 等的 車業互助團 (AIAG)，在美國品管學會（ASQC）

的 助下，致力於整合各 車公司之規定與表格，歷經數年終於在 1993 年完成「 在失效分析參考手冊」，統一了嚴重分析的程序與表 格，並且酘定了 FMEA 的工業地位。1995 年該參考手冊完成修定二 版，並成為正式技術文件[42]。

2000 年以後，FMEA 的運用方式已 於成熟，運用範疇五 八門；

如屜導體製造商用於醰 製造的製程與設備管理改善上[43]，以提昇大 量生產的良率並降低成本，以事先防範 在重大異常。

早期的研究偏向於應用，到了後期發現使用手法不足，才有多方 研究、改良為適合於各種解決問題的新方法。 文 日本小郿崏鄭 重先生所著「實 FMEA 的手法」一 [44]歸納調查日本產業運用 FMEA 的文獻與案例，可以發現該手法早已廣泛運用於 車、電力、

、宇 、建築、通訊、 崍、 調、醫療、家電、保險等類別，

分就企劃、設計、製造、實驗、建造、 作運轉、維護保養及風險評 估等產製生命週期中，皆有一定的運用比例。代表 FMEA 的運用具有 很大的 性，可用於系統及產品週期的任一階段，依應用標的特性不