中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：應用平衡計分卡觀點探討營造產業之經 營績效-以某營造廠為例
The Research of the Performance in the Construction Industry by Applying Balanced Scorecard
系 所 別 ：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名： M09103037 楊 順 兆 指導教授：馬 恆 博 士
中華民國九十六年十二月
應用平衡計分卡觀點探討營造產業之經營績效 以某營造廠為例
學生：楊順兆 指導教授：馬恆博士
摘 要
自1990 年開始，平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)之概念首度被提出 之後，其相關之研究便有如雨後春筍般的湧出。而營造業為我國重要的產業 之一，其在過去經濟體系中也號稱為火車頭工業，故產值相當大，影響其他 產業眾多，故本研究旨在應用平衡計分卡之概念，來探討營造產業之經營績 效。
本研究以個案研究法來分析中部某營造廠，並佐以深度訪談方法來蒐集 相關資料，以瞭解個案公司之環境分析及五力分析，再依個案公司之經營策 略來建構適合個案公司之平衡計分卡策略地圖。最後，對個案公司提出改善 經營績效之建議。
本研究結果歸結如下：
一、個案公司之SWOT 分析方面：優勢為擁有多項施工機具及設備、財務健 全、豐富的工程經驗、專案管理制度化、公司流程資訊化。劣勢為工程 人員流動性高、新工法之引進困難以及部份營建法令與時勢不符。機會 為營建業景氣佳、高科技產業投資興建廠房專案多、政府擴大公共工程 需求、氣候變化大，災害頻傳創造較多的工作機會。威脅為物價波動大，
成本掌控不易、低價搶標、新工作及新技術與新建材引進，壟斷部份市 場、環保勞工法令限制多及公家機關財政吃緊。
二、個案公司之五力分析方面：在潛在競爭者之威脅方面，主要為多角化經 營企業；現有競爭者方面，為國內營造業，其家數共計12,682 家；在替 代品的威脅方面，由於個案公司產品性質是屬訂製訂做，故無替代品可 言。在購買者之議價能力方面，是利用投標者之間的相互競爭而成。在 供應商之議價能力方面，其採購之數量、性質特殊之產品、協力廠商之 特殊工法等直接牽動議價空間。
三、個案公司之平衡計分卡建構方面：財務構面之策略目標為達到獲利之成 長、風險之管理及控制、與降低營運總成本；顧客構面之策略目標為提 高顧客滿意度、提高服務之滿意度、提高供應商及協力廠商之滿意度；
內部流程構面之策略目標為革新程序，提高營運效益及售後服務程序；
學習與成長構面之策略目標為加強員工策略性能力、員工滿意度及創新 能力。
關鍵字：平衡計分卡、營造產業、經營績效、SWOT 分析、五力分析
The Research of the Performance in the Construction Industry by Applying Balanced
Scorecard
Student: Shun Chao Yang Advisor: Dr. Heng Ma
Abstract
The concept of Balanced Scorecard, BSC, was firstly presented in 1990, and then the related researches have been addressed continuously. The construction industry is one of the important industries in Taiwan and since it can create a great profit, it affects other industries as well. Thus, the purpose of this study is to analyze the performance of the construction industry through application of BSC.
A construction company in central Taiwan was as a case in this study. We collected the information via the case-study research method and interview method to understand SWOT analysis and 5-Forces analysis of this company and further via the company’s strategies to construct its own suitable BSC map.
Finally, this study came up with some results and suggestions as follows.
1. The strategic goals of the financial aspect are to grow its profit, to manage and control risks, and to reduce the total operational costs.
2. The strategic goals of the customer aspect are to increase customers’
satisfaction, to increase the satisfaction of the service, and to improve the suppliers’ satisfaction.
3. The strategic goals of the internal business process aspect are to reform its original process, to increase the operational profits, and the after-care service.
4. The strategic goals of the learning and growth aspect are to increase employees’ strategic capabilities, satisfactions and creations.
This study intends to provide this company with some advices and findings to improve its performance.
Keywords: Balanced Scorecard, Construction Industry, Performance, SWOT Analysis, Five-forces Analysis
誌 謝
在營造業中十數載，眼見同業許多公司起伏甚大，多數公司之營運多著 重於專案現場，經營策略淪為口號、品質政策僅為標籤、安全衛生與環境保 護的執行也只是門面，期冀能藉由學習經營管理新知，為自身職場帶來些許 助益。
在半工半讀的求學期間，感謝馬恆教授對學生的不吝指導，以及李友錚 所長和系上多位教授的教導，讓我在學識上能有所進步與成長。而在撰寫論 文期間，承蒙個案公司和業界許多前輩、先進所給予的建議、意見與幫助，
以及多位朋友的幫忙，讓本篇論文得以順利完成。
最後，僅將這份論文的成就獻給我最摯愛的母親與內人，若無妳們的支 持與體諒，辛苦的照顧二個寶貝女兒-子潼、子蘊，讓我能無後顧之憂的完成 學業，我想我要完成這篇論文可能會遙遙無期吧!謝謝妳們!
楊順兆 謹誌於中華科管所
中華民國 96 年 12 月
目 錄
摘 要...I
ABSTRACT...III
誌 謝...IV
目 錄...V
圖目錄...VIII
表目錄...IX
第一章 緒論...1
1.1 研究背景及動機...1
1.1.1 研究背景...1
1.1.2 研究動機...2
1.2 研究目的...3
1.3 研究方法及流程...4
1.4 名詞釋義...5
第二章 文獻探討...6
2.1 平衡計分卡...6
2.1.1 平衡計分卡之緣起...6
2.1.2 平衡計分卡之基本概念及其意義...7
2.1.3 平衡計分卡之四構面...7
2.1.4 平衡計分卡之功能...17
2.1.5 平衡計分卡之優點...17
2.1.6 平衡計分卡之設計及實施步驟...18
2.1.7 實施平衡計分卡之問題及迷思...21
2.1.8 平衡計分卡之國內近年來相關研究...26
2.2 經營績效...30
2.2.1 經營績效評估之概念及定義...30
2.2.2 經營績效評估的目的及重要性...31
2.2.3 經營績效評估區之選擇...32
2.2.4 經營績效評估之時機及步驟...33
2.2.5 傳統評估制度之缺失...34
2.2.6 經營績效評估之國內相關研究...37
2.3 營造產業...39
2.3.1 營造產業之定義與其特性...39
2.3.2 營造業經營績效之障礙...41
2.3.3 營造產業之相關研究...43
2.4SWOT 分析 ...46
2.4.1SWOT 之意義與其範疇 ...46
2.4.2SWOT 分析之相關研究 ...47
2.5 五力分析...48
2.5.1 五力分析之意義及範疇...48
2.5.2 五力分析之相關研究...50
第三章 研究方法...52
3.1 個案研究法...52
3.1.1 個案研究法的起源...52
3.1.2 個案研究法的定義...53
3.1.3 個案研究法之目的...53
3.1.4 個案研究之優缺點...53
3.1.5 個案研究法之研究方法階段...54
3.1.6 個案研究法之實施流程...54
3.1.7 個案研究法應注意之事項...56
3.2 訪談法...57
3.2.1 訪談法之意涵及特性...57
3.2.2 訪談研究法的種類...57
3.2.3 訪談研究法之優點及缺點...58
3.2.4 進行訪談研究法時須注意事項及資料收集方式...59
3.3 研究架構與資料蒐集方法...60
3.3.1 研究架構...60
3.3.2 資料蒐集方法...60
第四章 個案研究...61
4.1 個案公司簡介...61
4.2 個案公司組織圖...61
4.3 個案公司經營理念、公司願景及營運現況...62
4.3.1 個案公司之經營理念...62
4.3.2 個案公司之願景...62
4.3.3 個案公司之營運現況...63
4.4 個案公司之 SWOT 分析及五力分析 ...65
4.4.1SWOT 分析 ...65
4.4.2 個案公司之五力分析...67
4.5 經營策略目標...72
4.6 以平衡計分卡衡量經營策略與績效...73
4.6.1 財務構面...75
4.6.2 顧客構面...80
4.6.3 內部流程構面...83
第五章 結論與建議...88
5.1 研究結論...88
5.2 研究建議...91
5.3 研究範圍與研究限制...91
5.3.1 研究範圍...91
5.3.2 研究限制...91
5.4 後續研究之建議...93
參考文獻...94
附錄：訪談大綱...99
圖目錄
圖1.1 研究流程圖...4
圖2.1 平衡計分卡提供轉化策略為營運之架構圖...8
圖2.2 顧客構面五大核心衡量之關係...10
圖2.3 顧客價值面計劃的一般性模型...11
圖2.4 組織內部程序的價值鏈...11
圖2.5 學習與成長衡量架構圖...12
圖2.6 平衡計分卡之設計步驟...18
圖2.7 策略之績效衡量指標之三原則示意圖...19
圖2.8 價值鏈形成的垂直向量...19
圖2.9 平衡計分卡實施架構...20
圖2.10 績效評估步驟圖...33
圖2.11 SWOT 模式圖 ...46
圖2.12 五力競爭模式圖...48
圖3.1 個案研究法之實施流程...55
圖3.2 研究架構圖...60
圖4.1 個案公司組織編制圖...62
圖4.2 營造產業 SWOT 分析圖 ...65
圖4.3 個案公司之五力分析圖...68
圖4.4 營造業之企業單位數－按等級別分...70
圖4.5 顧客價值主張與衡量準則示意圖...80
圖4.6 PDCA 圖 ...82
圖4.7 企業內部流程之價值鏈模式...83
圖4.8 學習與成長的衡量架構示意圖...86
圖5.1 個案公司平衡計分卡策略地圖...90
表目錄
表2.1 平衡計分卡四個構面及其基本精神...8
表2.2 策略性財務主題之衡量...9
表2.3 五大核心衡量之意義...10
表2.4 平衡計分卡各構面指標歸納表...13
表2.5 實施平衡計分卡可能遭遇之問題彙總表...22
表2.6 國內探討平衡計分卡之相關文獻彙總表...26
表2.7 傳統與未來的績效衡量指標...36
表2.8 國內探討經營績效評估之相關文獻彙總表...37
表2.9 國內探討營造產業之相關文獻彙總表...43
表2.10 國內應用 SWOT 分析之相關文獻彙總表 ...47
表2.11 國內應用五力分析之相關文獻彙總表...50
表4.1 本個案公司之平衡計分卡制定的目標與量度匯總表...74
表4.2 財務構面之策略目標與策略衡量標準匯總表...75
表4.3 顧客構面之策略目標與策略衡量標準匯總表...81
表4.4 內部流程構面之策略目標與策略衡量標準匯總表...83
表4.5 學習與成長構面之策略目標與策略衡量標準匯總表...85
第一章 緒論
本章共分為四節，第一節為研究背景及動機；第二節為研究目的，為本 研究之核心目標；第三節為研究方法及流程，為論文進行的程序介紹；最後，
為名詞釋義，旨在為相關名詞及變項下操作型定義。
1.1 研究背景及動機 1.1.1 研究背景
營造業為我國重要產業，其不僅承擔國家土木建築基本建設任務，更與 經濟發展以及人民生活息息相關。營造產業在去的經濟體系中，號稱為火車 頭工業，因為營造業不僅產值相當大，且影響產業眾多，尤其是營造工程品 質的良窳，更是直接影響民眾生命財產安全與生活環境品質，此一問題在921 大地震後更是完全顯露出來【27】；另外，營造產業其產出也攸關整個國家的 對外競爭力【28】。因此，在世界各國營造業一直被視為一個重要的基礎產業。
因此，營造業必須具備有專業性，並且擁有基本的技術團隊、機具設備以及 足夠的資本，然而，目前營造業多數廠商的經營管理問題層出不窮，如相關 法令不周全，法令依據薄弱、各級營造業數量不均、削價競標、圍標、綁標...
等問題，都著實的影響營造業本身制度的健全。
而過去十幾年來，台灣營造業由極盛而極衰、曾經資金無缺、曾經接案 不暇，甚至政府可派出營建人才參與或協助其他友邦國家之基礎工程建設，
然而如今，除了極少數營造廠在某些領域有些績效之外，大多數的營造廠在 其餘各方面的進步實在是非常有限。營造業與許多傳統產業相同，在面對低 迷的市場景氣，他們都在等待政府的拼經濟方案趕快落實；然而，從民國九 十年提出「八一００，台灣啟動」，九十一年，又推出了「挑戰 2008：國家 發展重點計畫(91-96)」，到九十二年八月宣佈新十大建設的藍圖，確立五年五 千億元的擴大公共建設等重大經建計劃，結果經濟方面的表現，卻締造出前 所未見的負成長。現實的情形是，公共工程低價搶標嚴重、不容易有利可圖 之外，還要時刻關注政府的政策走向，才能確保資本，地方政府財政拮据，
廠商請款不易，以致營運困難。此外也由於低價搶標，廠商們只好降低管理 成本，導致多數公共工程品質低落、工安事件層出不窮。
目前營建業市場在大環境的不景氣之下，加上產業相關的規章、制度不 周全，使得營造市場演變為高度競爭性產業；營造市場中，工程的執行成本 包括：物料、人工、管理費用，通常居同一水平的廠商，對於物料和人工的 取得成本，差異性並無太大的分別，因此在管理費用和利潤的拿捏尺度上，
經常才是廠商間一決高下的勝負關鍵，在如此般的惡性循環之下，營造業若 不能跳脫傳統經營的框架，要如何面對未來的衝擊？因此經營者，除了擁有 營造上的專業技術、技能之外，還必須更進一步的專精於企業經營管理方足 以圖存。
營建工程從規劃、設計、施工、營運、管理及維護等作業規模往往相當 龐大，互動關係密切且環環相扣，營建業工程具有工程的獨特性(unique)，工 程人員隨著工程單元之完成而結束其工作，造成營造從業人員的流動性相當 大，使得知識與經驗不易有效地整合與累積，久而久之，這類無形資產直接 影響營造業廠商的企業水準。營造從業人員的知識累積方法，除了傳統由書 本學習到的知識外，多藉由工地主任或業界前輩，經由「師徒制度」的經驗 傳遞法，配合簡單流程圖與現地實務操作，以幫助經驗不足之現場工程師學 習經驗與知識。如此，對毫無經驗之現場工程師而言，雖不失為一學習的好 方法，但成效卻是有限。如此，這更突顯了知識與經驗的管理、紀錄、累積 與傳承的重要性。若能將組織內的施工人員所累積的工作經驗加以管理、累 積與擴散，將會使經驗不足的現場工程師，對工程的規劃與管理帶來助益，
以降低施工經驗之不足所發生之錯誤與工程的重做機率。
1.1.2 研究動機
企業處於這資訊科技及知識經濟洪流的時代，許多產業在近年來，面臨 全球經營環境的快速變化以及激烈的競爭，經營管理者逐漸體認過去產業的 傳統營運架構將無法因應未來的企業衝擊與趨勢，因為新的產業營運架構及 秩序正逐漸產生當中，對於那些無法跳脫傳統營運架構束縛的企業終將無法 生存競爭。於是許多企業紛紛省思未來的企業經營管理之道，期望藉由新的 經營管理模式能掌握大環境的脈動和趨勢，以面對新世紀的挑戰並在激烈的 競爭環境中得以圖存。
工業時代的企業競爭模式與方法，已無法套用在這新經濟的時代，在新 經濟時代的環境中，企業必須擁有新的能力才能在競爭中獲勝。而未來，產 業的競爭優勢將建立在：品質、時間(快速反應)、科技(管理、設計)之上。企 業利用無形或隱形資產的能力，遠比它投資和管理具體或有形資產的能力更 具有關鍵性【65】。長久以來企業皆依賴財務指標來衡量企業的經營績效，然 而財務面的量度僅為企業對已經發生的事情做衡量所導出之經營的結果，在 現今顧客導向的趨勢環境下不應只重視短期的財務目標，而必須同時提升員 工向心力、服務品質、降低營運成本、改善企業流程與增加顧客滿意度，不 僅以短期目標的達成，並注重長期的未來價值創造，因此，僅以財務指標來 衡量已不敷需求，取而代之的是具平衡性質的經營策略管理機制，塑造一個 以策略為核心的高績效組織，是企業長期發展生存的重點【13】。
平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)【68】是以「財務、客戶、內部流 程、學習與成長」等四個構面，構築成一個衡量系統，顧名思義，它以平衡 為訴求，尋求短期和長期的目標之間、財務與非財務的量度之間、落後與領 先的指標之間，以及外界與內部的績效構面之間的平衡狀態。Norton 與 Kaplan 在後續的研究中發現，平衡計分卡實際上也扮演著溝通組織的策略，
以及將策略具體行動化的角色，平衡計分卡的設計強調應以企業得願景 (Vision)與策略(Strategy)為出發點，轉化為平衡計分卡的目標(objectives)與量 度(measures)，並串連財務、客戶、內部流程、學習與成長等構面彼此之間的 因果關係來達成策略目標，目的在於藉由策略性的績效衡量引導員工及組織 的行為，將個人目標與組織目標、策略連結在一起。因此，平衡計分卡不僅 是一套全方位的績效衡量系統，更是做為實施策略衡量與管理體系的架構。
綜合上述之優點，本研究使用平衡計分卡之觀點來透視營造產業，分析並衡 量本研究之個案公司的經營績效為其本研究之動機。
1.2 研究目的
本研究欲探討現今營造產業在面對市場競爭的情況之下，如何提升其經 營績效，故本研究係以SWOT 分析、五力分析及平衡計分卡之財務構面、顧 客構面、企業內部流程構面及學習與成長構面來探討個案公司之經營績效，
並作為個案公司日後提升及改善公司營運狀況之參考。故本研究目的整理如 下：
一、瞭解目前個案公司之整體營運現況。
二、瞭解個案公司目前之經營績效及所面臨之問題為何。
三、以平衡計分卡之四構面對個案公司作一統合性的分析。
四、將分析結果提供給個案公司作為提升及改善的依據。
1.3 研究方法及流程
本研究係採個案研究法，係先確立研究主題並蒐集相關之文獻及期刊資 料，包含平衡計分卡、經營績效評估、營造產業、SWOT 分析及五力分析之 相關文獻回顧，以奠定文獻基礎，並界定出研究範圍與研究限制。爾後以訪 談方式來對個案公司作一相關資料之彙整，以進行SWOT 分析及五力分析，
再運用平衡計分卡四構面之觀點來分析所得資料，以探討個案公司之經營績 效，並建立個案公司之平衡計分卡策略地圖，針對所得結論對個案公司提出 相關之建議，流程如圖1.1 所示。
圖1.1 研究流程圖 資料來源：本研究整理
確立研究主題
文獻蒐集與整理
平衡計分卡 經營績效管理 營造產業特性
結論與建議
進行個案研究 深度訪談
資料處理與分析 SWOT
分析
五力 分析
整理資料的暫時性結果 編製及修正訪談大綱
確立研究目的及問題
平衡計分卡
五力分析 SWOT 分析
討論與分析修正
1.4 名詞釋義
一、平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)
是以「財務、客戶、內部流程、學習與成長」等四個構面，構築成 一個衡量系統，顧名思義，它以平衡為訴求，尋求短期和長期的目標間、
財務與非財務的量度間、落後與領先的指標間，以及外界與內部的績效 構面之間的平衡狀態。
二、績效管理(Performance management)
績效管理是指於某一段特定時間內，對個人工作表現成果之衡量評 價，藉以作為調薪敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定 訓練需求、員工生涯歸劃等之參考依據，以提供員工工作回饋以及協助 主管瞭解部屬，改進其工作表現。
三、營造產業
營造業係以營造廠為主體，以土木、建築工程承攬為主要業範圍。
在土木工程方面，舉凡道路工程、橋樑工程、河川整合工程、水利工程 等，而這些工程的特性之一，就是其絕大部份都是由政府公家機關執行 構建，僅少部份是由民間企業或私人為了公司利益或公益出資構築，因 此土木工程又可稱為公共工程。其次，建築工程是如商用、住家大樓、
透天樓房別墅、工廠廠房等，其特性之一為除政府公家機關大樓、國民 住宅外，其他絕大部份都是由私人或民間企業集資立案推行。
四、SWOT 分析
即為「環境分析」，其中包含了內部分析及外部分析。內部分析為優 勢(strength)及劣勢(weakness)，有助於企業瞭解自己的優點及缺點；外部 分析為機會(opportunity)與威脅(threat)，有助於企業瞭解外部環境的變 化，尤其是產業結構的改變。
五、五力分析(Five-forces Analysis)
可幫助企業分析供應商、購買者、潛在競爭者、替代性產品與同業 競爭者對於對於企業本身的衝擊，進一步採用相對應的策略，使企業達 到永續經營的目標。
第二章 文獻探討
本章共分為四節，是為探討平衡計分卡、經營績效、營造產業、SWOT 分析及五力分析之相關文獻。第一節平衡計分卡中，介紹其緣起、概念及意 義、四個構面、功能、優點、平衡計分卡之設計及實施步驟、探討其實施中 產生之問題以及國內之相關研究。其次，第二節為經營績效，介紹績效評估 之概念及定義，以及經營績效評估的目的及重要性，再者，為經營績效評估 區之選擇及經營績效評估之時機及步驟，最後為傳統評估制度之缺失及經營 績效之相關研究。第三節為營造產業之範疇及其相關研究。而第四節及第五 節為SWOT 分析與五力分析之相關文獻介紹。
2.1 平衡計分卡
平衡計分卡是由Robert Kaplan 及 David Norton 兩位學者針對 12 間公司 的實務運作後，所提出的管理工具。它是一種落實執行策略的架構，從企業 的目標及策略延伸而出，是一套完整的績效評估工具。它以平衡為訴求，尋 求短長期目標間、財務及非財務之量度間、落後及領先間，以及外部與內部 的績效觀點間之平衡狀態。
2.1.1 平衡計分卡之緣起
平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)起源於 1990 年，為 KPMG(為四位 主要創辦人的英文姓氏縮寫，其分別為Klynveld、Peat、Marwick 及 Goerdeler) 的研究機構諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)贊助了一個長達一年、數 家公司共襄盛舉的研究計畫，其為「未來的組織績效衡量方法」，而該研究計 畫有十二家企業共同參與，其涵蓋了製造、服務、重工業和高科技產業等類 型產業。
而學術界則是由哈佛大學的Robert Kaplan 教授所領導的研究小組來進行 該研究計畫，並與諾朗諾頓研究所最高執行長David Norton 共同於 1992 年哈 佛商業評論(Harvard Business Review)上發表其研究結論，並指出平衡計分卡 (BSC)係將關鍵性績效評估指標與組織的策略目標相結合。在後續研究中，發 現平衡計分卡(BSC)的量度必須與組織的策略緊密結合在一起，並在 1993 年 於哈佛商業評論中發表。這項研計畫之信念源自於以財務會計量度為主的績 效衡量方法已過時，且過分依賴概括性財務績效衡量之企業，將會妨礙組織 創造未來經濟價值的能力。
而在實務的運作上，許多公司都不約而同的將平衡計分卡作為重要的管 理流程主要架構，包含個人和團隊的目標、薪資制度、分配資源、編列預算 和規劃、以及策略乏回饋與學習等。Robert Kaplan 總和這些發展以完成第三 篇平衡計分卡之論文，並於1996 年發表在哈佛商業評論中。
平衡計分卡迅速演變為一個策略管理體系，Robert Kaplan 意識到無法用 幾篇的文章就將平衡計分卡的精神及實施方法清楚說明，便於1996 年出版了
「The Balanced Scorecard --- Translating Strategy into Action」(中譯：平衡計分 卡---資訊時代的策略管理工具)一書【11】。
2.1.2 平衡計分卡之基本概念及其意義
Kaplan and Norton(1992)指出，所謂平衡計分卡即是將企業之任務及策略 轉換成範圍寬廣之績效衡量，其以用來提供策略衡量及管理系統之架構，是 公司之整體共同目標，且建立一個共同績效衡量之模式，以連結個人之努力，
來達成公司之目標。其為一種績效評估方式，可迅速提供高階管理者對企業 通盤的瞭解，就短期而言，可瞭解企業之營運狀況；而長期而言，可以達成 企業遠景及策略方向。係因除財務面之衡量外，另加入了作業面之衡量。
Kaplan and Norton(1992)提出的平衡計分卡相較於傳統績效制度，重視的 不僅是財務績效，而是在長期與短期之下，在財務及非財務面、外部與內部 構面、落後指標與領先指標、主觀面與客觀面等績效指標間來取得平衡。因 此，將績效評估指標分為財務構面(financial aspect)、顧客構面(customer aspect)、內部程序構面(internal business process aspect)以及學習與成長構面 (learning and growth aspect)等四構面。並依照企業自身的策略、遠景，分別設 計出適合於此構面的績效衡量指標，以期望在符合成本效益的原則下來建立 一套策略性績效評估制度。
2.1.3 平衡計分卡之四構面
企業為求在競爭激烈的環境之下生存以及成長，必須藉由策略導向來衡 量績效。Kaplan and Norton(1992)將績效評估指標分為四大構面，並歸納出企 業依其自身的策略、遠景依照此四大構面，分別為每個構面設計四至五個指 標，以期望能在符合成本效益之下，以建立依策略性績效評估制度，表 2-1 為平衡計分卡之四構面及其基本精神，圖 2-1 為平衡計分卡提供轉化策略為 營運之架構圖【11】。
表2.1 平衡計分卡四個構面及其基本精神
構面 關聯性 基本精神
財務構面 與組織之會計功能有關 為了成功獲取資料，應如何 面對股東？
顧客構面 與組織之行銷功能有關 為了達成願景，應如何面對 顧客？
企 業 內 部 程 序 構 面
與組織之整體價值鏈功能有 關
為了滿足顧客及股東，有哪 些流程必須表現卓越？
學習與成長構面 與組織之人力資源功能有關 為了達成願景，應如何維持 改變及改進之能力？
資料來源：【11】
圖2.1 平衡計分卡提供轉化策略為營運之架構圖 資料來源：【11】
願景 與 策略 財務構面
為了在財務上的成功，我們 應該如何面對股東。
目標 量度 目標值 行動方案
內部流程構面
為了滿足股東及顧客，該採 取什麼營運模式。
目標 量度 目標值 行動方案
顧客構面
為了達成願景，我們應該如 何面對顧客。
目標 量度 目標值 行動方案
學習與成長構面
為了達成願景，我們應該如 何維持能力且不斷改革。
目標 量度 目標值 行動方案
因此，平衡計分卡除了將財務衡量視為重點外，也加入了顧客、企業內 部程序、學習與成長這些長期性成功面的衡量，其除了彌補傳統方法之不足 外，更可藉此達成公司遠景與策略。以下即針對平衡計分卡之四構面來加以 說明之。
一、財務構面
Kaplan and Norton(1996)認為企業之生命週期可簡化為三階段：成長 期、維持期、豐收期，每一階段可能追求全然不同之財務目標，因此企 業無論身處在哪一階段都會關注三個財務主題：營收成長和組合；成本 降低、生產力提高；資產利用、投資策略。故，企業在分析自身策略之 後，可以據此找出適合各財務性議題之績效衡量指標，如表2-2【11】所 示。
表2.2 策略性財務主題之衡量
財務性議題
營收成長和組合 成本降低／生產力提高 資產利用⁄投資策略
成長期
1.各部門的銷貨成長率 2.來自新產品、新服 務及新顧客的收入百 分比
1.每名員工的銷貨收入 1.投資佔銷貨的百分比 2.R&D 支出佔銷貨的 百分比
維持期
1.目標客戶的佔有率 2.開發新產品之收益 百分比
3.顧客與生產線的獲 利率
1.與競爭者成本的比較 2.與競爭者成本抑減 率之比較
3.間接費用佔銷貨的 百分比
1.營運資本比率 2.現金循環
3.主要資產的報酬率 4.資產利用率 企
業 個 體 的 策 略
豐收期
1.顧客與生產線的獲 利率
2.非獲利性顧客的百 分比
1.每單位產出或每一 筆交易的單位成本
1.還本期間 2.完好品
資料來源：【11】
二、顧客構面
(一)顧客面的五大核心衡量
在顧客構面上，首先應做好市場區隔，以瞭解企業的核心客戶 以潛在客源，以提供滿客戶需求之價值。而平衡計分卡將顧客構面 的五大核心衡量群(Core Measurement Group)與目標市場連結在一 起，並協助組織衡量顧客構面之價值主張，一般而言，企業的價值
主張可以分為三類：產品和服務的屬性、顧客關係、形象和商譽。
其中，五大核心衡量之意義彙總於表2-3，而其間之關係如圖 2-2 所 示。
表2.3 五大核心衡量之意義
核心衡量 核心衡量之意義
市場佔有率 由顧客的數量，花費的金額或售出的單位數量來反映組織在 既定市場的銷售比例。
顧客爭取率 以絕對或相對的數額衡量，確認一組織個體吸引或嬴得新顧 客或組織的比例。
顧客延續率 以絕對或相對的數額衡量，追蹤一組織個體與其顧客繼續維 持既有關係的比例。
顧客滿意度 依照顧客價值面計畫中的特定績效範疇，來評估顧客的滿意 度。
顧客獲利率 指顧客對組織獲利能力的影響。在扣除用以支援某客戶的特 定費用後，衡量一顧客或一單位的淨獲利。
資料來源：【11】
圖2.2 顧客構面五大核心衡量之關係 資料來源：【11】
(二)顧客價值面計劃
企業為了建立顧客對該企業的忠誠度與滿意度，藉由其產品及 服務提供一些屬性(attribute)，這些屬性統稱為顧客價值面計劃，而 顧客價值面計劃即是達成五大核心衡量的動因。Kaplan and Norton
【70】為顧客價值主張建立了一個一般性模型，認為其主要是由產 品與服務、顧客關係、形象及商譽等三大屬性所構成。其中，產品 和服務的屬性包含功能、價格和品質等；顧客關係包括產品和服務
市場佔有率
顧客獲利率
顧客的取得 顧客延續率
顧客滿意度
的交貨，這涉及回應時間和交貨時間，以及顧客向公司採購時的感 受；而形象與商譽層面則反映了企業吸引顧客的無形因素。其關係 如圖2.3 所示。
圖2.3 顧客價值面計劃的一般性模型 資料來源：【11】
三、企業內部程序構面
在企業內部流程構面中，管理階層必須掌握住重大內部流程，而這 些流程可幫助事業單位設定價值主張以吸引並保留目標市場區隔中的 顧客，以及滿足股東所期望卓越財務報酬。因此，在設計績效衡量指標 前，應先分析企業的價值鏈，即從其評估重點在於革新程序(innovation process)、營運程序(operation process)以及售後服務程序(post-sale service) 等三方面來思考如何滿足顧客之需要，而企業在決定內部程序計分卡之 策略性議題後，才可建立各種可達成此目標的衡量指標，其詳述如下，
關係如圖2.4 所示：
圖2.4 組織內部程序的價值鏈 資料來源：【11】
(一)革新程序
強調由企業所研究出顧客的需求，用以創造新產品滿足這些需 求。
價值 = 產品／服務 屬性 形象 關係
品質
功能 價格 時間
+ +
售後服務程序 辨識
顧客 需求
滿足 顧客 需求 市場
辨識
創造產品／
服務的供給
顧客 服務 產品／服
務之運送 產品／服
務之建立
革新程序 營運程序
供應鏈 準備上市
(二)營運程序
此流程是從接到生產訂單後，產出產品並送交給顧客為止。
(三)售後服務程序
此階段為企業為顧客所提供的產品售後服務，包括定期維修、瑕 疵品或退貨的處理。
四、學習與成長構面
此構面之主旨在使平衡計分卡前述之三構面順利達成，實現企業長 期成長之目標，換言之，企業內的員工不論在個人專業技能的學習，或 對企業的滿意度等都會影響前三個構面，因此，學習與成長構面為因果 關係中最根本的起源。
Kaplan and Norton(1996)提出此三構面中的三組核心衡量標準，其 說明如下：
(一)員工滿意度：指員工對企業與工作的滿程度。
(二)員工延續率：強調員工是屬於企業資產之一，此目標為挽留與企業 有長期利益相關的員工。
(三)員工生產力：強調員工生產與製造之相對應產量間所耗費資源之間 的關係。
此外，Kaplan and Norton(1996)亦提出學習與成長的特定情況驅動 因素，而這些因素主要來自於三個關鍵的促成因子(enablers)，包含員工 技能、科技基礎架構、行動氣候。其相互關係如圖2.5 所示
圖2.5 學習與成長衡量架構圖 資料來源：【11】
結果
員工滿意度
員工生產力 員工延續率
行動氣候 科技基礎架構
員工技能 核心衡量標準
促成因子
綜合以上對各構面之說明，將平衡計分卡各構面之指標匯總整理於 表2.4【11】：
表2.4 平衡計分卡各構面指標歸納表 構
面 策略目標與衡量指標
1.營收成長與組合
(1)年營業額 (2)營收成長率
(3)新產品或服務對營收的百分比
(4)舊產品或服務新應用對營收的百分比 (5)產品或服務的新組合對營收的貢獻 (6)新顧客對營收的貢獻
(7)新市場對營收的貢獻 (8)各部門合作對營收的貢獻 (9)與顧客的新關係
(10)改善通路組合
2.成本下降/生產力提高
(1)降低單位成本 (2)節省營業費用 (3)降低平均人事費用 (4)提高服務生產力 (5)提高總服務量 (6)資源有效分配 (7)資源有效利用 財
務 構 面
3.資源利用⁄投資策略
(1)現金週轉率 (2)資產利用率 (3)財務風險管理 (4)預算成本控制
表2.4 平衡計分卡各構面指標歸納表(續) 構
面 策略目標與衡量指標
1.核心衡量
(1)市場及顧客佔有率 (2)與競爭對手比較 (3)顧客延續率 (4)顧客爭取率 (5)顧客滿意度 (6)顧客獲利率
顧 客 構 面
2. 顧客價值面計劃
(1)產品和服務的屬性 a.服務的功能 b.服務的品質 c.服務的價格 d.顧客等待時間 e.顧客服務時間 (2)顧客關係
a.知識豐富的員工 b.服務便利性
c.服務回應性與節時性 d.服務態度
(3)形象和商譽 a.形象 b.商譽
表2.4 平衡計分卡各構面指標歸納表(續) 構
面 策略目標與衡量指標
1.革新程序
(1)辨別目標市場能力 (2)基礎和應用研究 (3)產品／服務開發
(4)降低計劃執行遭遇阻力程度 (5)計劃進度符合預期規劃程度 (6)專案管理能力
(7)組織改善活動
2.營運程序
(1)生產服務和產品流程規劃 (2)遞交服務和產品流程規劃 (3)服務流程的時間
(4)服務流程的品質 (5)服務流程的成本 (6)工作流程設計 (7)資訊流程設計 (8)資訊系統能力 (9)管理系統水準 (10)考核執行能力 (11)各單位協調能力 企
業 內 部 流 程 構 面
3.售後服務程序 (1)後續追蹤服務
表2.4 平衡計分卡各構面指標歸納表(續) 構
面 策略目標與衡量指標
1.員工的能力
(1)核心員工衡量標準 a.員工滿意度 b.員工延續率 c.員工生產力 (2)員工的能力
a.論文／著作／發表／報告 b.員工離職率
c.個人創新能力
2.資訊系統的能力
(1)資訊系統能力 (2)學習型組織 (3)組織創新能力 (4)組織的改善活動 學
習 與 成 長 構 面
3.激勵授權與配合度
(1)員工建言與採納 (2)個人與組織配合度 (3)團隊績效
(4)員工參與決策的程度
(5)企業鼓勵員工創造力與主動性 (6)教育訓練
(7)奬勵措施 (8)升遷管道
資料來源：【11】
2.1.4 平衡計分卡之功能
由於在傳統上，公司績效的衡量指標並不多，管理者也缺乏系統化的觀 點去監控公司之績效，因此，在員工對管理者建議時，管理者可能就會去增 加某項衡量指標，但可能就未周延地考慮新增的指標所帶來的影響。然而，
平衡計分卡則是強迫管理者專注在少數但卻是關鍵的數個衡量指標上。
據此，平衡計分卡能提供兩項管理上之需求【68】：
一、平衡計分卡在同一個管理報表上，提供公司許多不同競爭構面的各項資 訊，例如：顧客導向、較短的回應時間、品質改善、強調工作團隊、降 低新產品投入市場的時間、長期的管理等。
二、平衡計分卡協助達到管理系統的最佳化。藉著強迫管理者去將所有重要 的營運指標放在一起考量，平衡計分卡可以讓管理者察覺到是否在某一 方面做改進夠影響到另一個方面。
2.1.5 平衡計分卡之優點
一、整合資訊
平衡計分卡將企業許多不同的關鍵成功因素彙總於一份管理報告 之中，其包含：以顧客為導向、縮短顧客等待時間、改善品質等。
二、減少資訊超載
一般公司常遭遇到資訊超載的問題，尤其因顧問或員工提出建議因 而不斷地增加績效衡量指標，其造成冗贅的紙上作業，這對公司而言，
是沒有助益，因此，平衡計分卡的特色是在於其所運用之績效衡量指標 是最具有關鍵性衡量指標，因此可以減少資訊超載。
三、避免反功能性決策
高階管理者可以藉由平衡計分卡來一併考慮所有的關鍵作業性指 標，其可避免犧牲某一領域而成就其他領域之情況。
2.1.6 平衡計分卡之設計及實施步驟
一、平衡計分卡之設計架構
Kaplan and Norton(1993)提出在設計平衡計分卡時，首先要以澄清 企業的願景與策略為出發點，接著再依四個構面來設計關鍵性的衡量指 標，平衡計分卡之設計架構如圖2.6 所示【69】。
圖2.6 平衡計分卡之設計步驟 資料來源：【69】
二、平衡計分卡之設計原則
Kaplan and Norton (1996)提出三個原則外，認為企業在澄清願景與 策略之後，應該遵循因果關係、成果與績效驅動因素、財務連結等三原 則，才能設計出與策略之績效衡量指標，關於此三個原則如圖 2.7，並 詳述如下：
願景的陳述 1.定義策略事業單位 2.任務陳述
3.願景陳述
對於創新 學習與成長構 對於創新
內部程序構 對於創新
顧客構面
平衡計分卡 如果我們的
願景能成 功，必須有何
我們未來的 願景為何？
關鍵成功 因素為何？
關鍵評量 指標為何？
對於創新 財務構面
圖2.7 策略之績效衡量指標之三原則示意圖 資料來源：本研究整理
(一)因果關係
企業的策略是一套因果關係的假設，而一套結構嚴謹的平衡計分 卡，應透過一連串的因果關係，來陳述企業之策略，意即衡量系統應 清楚表達各構面的目標與量度指標之間的因果關係。Kaplan and Norton(1996)將財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四構面之 因果關係，以垂直向量的方式表示，如圖2.8 所示。
圖2.8 價值鏈形成的垂直向量 資料來源：【11】
資本運用報酬率
流程品質
如期交貨 顧客忠誠
員工技術
流程週期 財務構面
顧客構面
企業內部 流程構面
學習與成 長構面
願景 與策略
與財務連結 成果與績效驅
動因素 因果關係
績效衡量指標
(二)成果與績效驅動因素
Kaplan and Norton(1996)認為，一般性的概括量度通常為企業核 心之成果量度，其屬於落後指標(Lagging Indicators)，如獲利率、市 場佔有率等；而績效驅動因素是針對企業的獨特性所發展出來的量 度，係屬領先指標(Leading Indicators)，例如獲利率的財務驅動因素、
需要技術再造的員工比率等。因此，一個好的平衡計分卡應適當的混 合成果，意即落後指標，及為事業單位量身訂做的績效驅動因素，也 就是領先指標。
(三)與財務連結
公司追求顧客滿意度、內部營運效率、創新、授權的最終目的，
還是是為了期望公司能達到財務目標，因此，Kaplan and Norton(1996) 認為，平衡計分卡最後的成果應該能呈現在財務目標上。
三、平衡計分卡之實施步驟
圖2.9 平衡計分卡實施架構 資料來源：【1】
成立平衡計分卡推行小組
第三次討論會議 第二次討論會議
第二次訪談 第一次討論會議
第一次訪談 事前準備
定期複核與修正 完成實行計畫
Kaplan and Norton(1996)提出建構平衡計分卡的流程實施架構，以供 各組織推展之參考。首先為成立「平衡計分卡推行小組」，來整理出組織 策略的相關資料，而在事前準備的階段，為定義適用平衡計分卡之最高 階管理單位，並選用適當的組成單位，爾後辨別各單位與高階管理單位 間連結關係。完成之後，進行訪談工作以及討論會議，在完成兩次的訪 談及三次的討論會議之後，依平衡計分卡建立之組織資料庫以及資訊系 統，將其整合到組織的管理體系中，使各單位間得以共享資源，以完成 組織高層、單位主管以及成員之間的作業衡量標準，有利督促此平衡計 分卡實施計畫的推動與落實。爾後，高階主管與單位主管應就平衡計分 卡所顯示出來之資訊進行討論，定期複核與修正。其流程如圖 2.9 所示
【1、62】。
Kaplan and Norton 認為每一個組織應該有其建立平計分卡之步驟，
而平計分卡的發展，除委請顧問管理公司協助之外，也可由組織內部的 企劃單位成立一個專責單位來主導發展【31】。而吳安妮(1997)在會計研 究月刊中提出平衡計分卡的七大程序，其詳述如下【14】：
(一)建立組織的使命、願景與策略。
(二)成立小組或委員會，傳達與解釋組織使命、願景與策略，並提出具體 之目標。
(三)針對目標找出最具意義的衡量指標。
(四)成立獨立一小組或委員會來執行。
(五)利用刊物、信件、網路、公佈欄、標語、會議等多方管道，對企業內 部進行溝通與教育。
(六)訂定每年、每季、每月之預定達成率。
(七)將平衡計分卡與獎酬制度相連結。
2.1.7 實施平衡計分卡之問題及迷思
一、實施平衡計分卡之問題
根據吳安妮等(2001)所提出之探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 中，介紹了數位學者所提出之問題，彙整如表2.5，並說明如下【22】：
(一)Olve, Nils-Goran；Roy, Jan, and Wetter Magnus(1999)之研究【72】
Olve et al.認為有 14 項因素會影響平衡計分卡(BSC)的實施成功 與否，如未替公司內各項專案排出優先順序，或是公司未仔細規劃 平衡計分卡(BSC)之範圍，導致其實施涵蓋度過大、成員過多，或未 根據公司策略發展計分卡，而導致整個專案失去控制。
(二)Ittner and Larcker(1998)之研究【67】
Ittner et al.係根據 Towers Perrin(1996)的調查結果，認為施實平 衡計分卡(BSC)的過程中必須解決六大問題，如必須將質性資料數量 化、評估出各項的衡量指標間之相對重要性等。
(三)Lingle and Schiemann(1996)之研究【71】
Lingle et al.探討實施平衡計分卡(BSC)時，會導致產生無效的衡 量指標因素為何。而研究指出，若公司的目標模糊，則衡量指標不 易產生作用；若公司內部有另一套非正式的衡量機制時，平衡計分 卡(BSC)中所設計之衡量指標也係不易發揮其作用。
表2.5 實施平衡計分卡可能遭遇之問題彙總表
作者及年代 施實平衡計分卡可能遭遇之問題
Olve, Nils-Goran；Roy, Jan, and Wetter
Magnus(1999)
1.公司未明示專案優先性
2.專案小組未納入足夠的非會計部門 3.專案涵蓋太大的範圍或太多成員 4.未根據公司策略發展計分卡
5.衡量指標沒有清楚且一致性之定義 6.衡量指標間沒有平衡及因果關係
7.未根據願景和整體策略設定衡量指標之目標 8.沒有與現有控制系統相連
9.不確定衡量方法和衡量指標的可行性如何 10.沒有連結以資料系統為基礎報導和支援系統 11.訓練和資訊不足
12.公司在學習型組織方面的發展不足 13.沒有遵循平衡計分卡的觀念
14.高階主管或組織成員不支持，也不參與
表2.5 實施平衡計分卡可能遭遇之問題彙總表(續)
作者及年代 施實平衡計分卡可能遭遇之問題
Ittner and Larcker(1998)
1.需要投入的時間費用太多 2.難以評估績效指標相對重要性 3.需要量化質性資料
4.大量的績效指標將稀釋整體影響力 5.難以將目標細分給組織之基層人員 6.須高度發展資訊系統
Lingle and Schiemann(1996)
1.目標模糊
2.對非正式回饋系統產生不合理的信任 3.公司內部人員堅守原有的衡量系統
4.衡量指標太多，且重視衡量作業本身，而非作業 產生的結果
資料來源：【22】
二、實施平衡計分卡之迷思
管理機能不外乎規劃、組織、用人、領導、控制這五大功能，而其 中，企業能否訂定正確的策略目標，並使企業全體成員都能明確的瞭解 策略目標，是一重要課題，此外，過去企業的績效衡量常偏重於財務性 構面，因此，為突破這兩統企業經營模式之盲點，故Kaplan and Norton 提出了平衡計分卡模式。
然而，根據Rousseau(2000)的研究，企業在實施平衡計分卡時，常 會有下列的盲點發生，以致實施成果不如預期【63】：
(一)高階主管一頭熱，卻無法成功建置平衡計分卡
平衡計分卡之建構宜由上而下，即由高階管理人員主導策略之 訂定，再將此策略轉換一套環環相扣的績效衡量指標體系，以確保 全體員工可以努力達成企業之目標，此外，也必須由高階主管人員 來主導整個平衡計分卡之導入才能確保整體不會無疾而終，然而在 實務上，這種導入方式往往會發主高階主管人員所訂定之經營策 略，只有其本身最清楚也最熱衷，以致平衡計分卡無法發揮其應有 之功能。
(二)企業於建置平衡計分卡所發展之績效衡量指標並不等於企業加值動 因
對於營利機構而言，企業之經營策略必須要與可有效生產具加 值效果之商品，或提供加值型服務有關，以增加企業與全體股東之 價值，因此，企業所發展之績效衡量指標必須與企業之加值動因有 直關的相關性。
然而，有些加值動因對企業價值之增進有較高之貢獻，有些則 高資源成本，因此，若企業在轉換策略於各式行動方案時未審慎研 究加值動因之貢獻度，以及相關配套資源與成本，將加值動因加以 排序，以利挑選優先之加值動因。此外，企業所發展之績效衡量指 標與加值動因之關聯性不一，即使企業適當地挑選最佳之加值動 因，並投入相當努力加以強化，亦不見得發出與加值動因最有直接 關聯之績效衡量指標。
因此，當企業於設計平衡計分卡時，若未能仔細探討這兩個層 面，則將導致所建構之平衡計分卡體系未能發揮其應有功效。
(三)他山之石可以攻錯
當企業於建構平衡計分卡體系時，必會參考其他企業成功之實 施經驗，以及管理顧問或會計師之意見，此外，坊間眾多的相關書 籍亦是重要的輔助基礎。然而企業往往會效法其他企業之成功經 驗，或是將平衡計分卡相關書籍奉為圭臬，此時最常發生誤解，則 是誤認公司現行之績效衡量指標體系完全不可取，不是僅注重財務 橫面，就是僅注重歷史指標，缺乏前瞻性指標等，所以必須添加新 指標。
而在添加新指標時，則相關書籍以及其他成功實施平衡計分卡 企業所採用之所有指標皆加入其範圍，但每家企業有其特殊之管理 風格、產業與營運特性、組織文化、可用資源、加值動因等。因此，
企業必須量身訂製其自身獨特之績效衡量指標體系，仔細篩選適用 之指標，而非一味添加指標或套用同業指標，這樣才能將平衡計分 卡之功能發揮淋漓盡致。
(四)應由資訊部門完全主導平衡計分卡之建置
在資訊科技時代下，平衡計分卡若能配合資訊系統之建置，則 能發揮之功效將大幅提高，然而，平衡計分卡必須有整個企業之全 面性參與，因此資訊部門所掌握之資源、被授權之範圍以及管理能 力可能不足以全面性主導整個平衡計分卡資訊系統建置計畫之推 行。因此，不能一廂情願地認定資訊部門一定可以成功達成推動平 衡計分卡之計畫，最重要的還是高階主管的全程主導與協調，而由 資訊部門作為主要之執行單位。
(五)績效衡量體系與報告體系未有適當連結
績效衡量指標之目的即為衡量各式行動方案之執行結果，是否 應加以修正，以確保達成企業之經營策略。但由於平衡計分卡含蓋 了四個構面，因此，如何將平衡計分卡所包含之四構面之績效資訊 與企業現有之報告體系相互整合與連結，都是資訊部門與會計部門 必須充分配之環節。
(六)績效衡量體系與策略及績效改善行動之間未有適當連結
由於平衡計分卡之績效衡量指標乃為衡量企業行動方案之執行 成果，而企業之行動方案則為確保企業策略之達成，進而創造企業 之價值。然而，企業往往只著重於各式績效衡量指標所傳達行動方 案之執行成果，卻忽略績效指標與加值動因間之關聯性，因此，審 慎建構之平衡計分卡制度應適當連結績效衡量指標與績效改善行動 間之關聯性。
(七)績效衡量體系未與企業之人力資源管理體系配合
建構平衡計分卡之終極目標可謂為提供企業全體員工創造企業 價值之誘因與結果，而適宜的薪資報酬制度，以及聘用合適之員工，
並提供他們專業發展之機會與工作環境，乃為驅使員工努力達成企 業策略與目標之重要誘因。據此，平衡計分卡必要與企業人力資源 管理體系有適當配合與連結，否則所設置之平衡計分卡體系所能達 成之效果則相當有限。
2.1.8 平衡計分卡之國內近年來相關研究
近年來國內有關平衡計分卡之研究相當多，本節依時間順序，將列舉相 關文獻整理如下表2.6。
表2.6 國內探討平衡計分卡之相關文獻彙總表
研究者
及年代 研究主題 研究 對象
研 究 方 法
研究結論
王采雯 (2006)
以 平 衡 計 分 卡 來 衡 量 顧 客 關 係 管 理 系統績效-以 金融業為例
金融 業
問 卷 調 查 法
建置CRM 系統時，高階主管的支持及資訊 科技的建置對金融業者建置 CRM 系統的 意願有正向的影響。CRM 執行三要素對於 CRM 的執行績效具有正向的影響。利用平 衡計分卡能有效衡量CRM 的執行績效。
詹碧珠 (2006)
國 民 小 學 學 校 經 營 績 效 與 相 關 問 題 之研究-以平 衡 計 分 卡 觀 點
國小 教育 人員 及校 長
問 卷 調 查 法 及 訪 談 法
經營績效落實情形以顧客層面良好親師生 關係的成效最好，以財務層面資源開發成 效最低。男教師在提升學生能力、行政管 理效能、優質學校文化、專業發展成長、
資源開發等向度高於女教師。資深教師在 良好親師生關係成效高於資淺教師。研究 所以上教師在提升學生能力、資源整合運 用等高於一般大學教師。中大型學校在家 長參與滿意、行政管理效能等向度成效皆 高於其他類型學校。
謝傳崇 (2006)
以 平 衡 計 分 卡 理 念 建 構 國 民 中 小 學 創 新 經 營 效 能 指 標 之 研 究
國民 中小 學
調 查 研 究 法
國民中小學創新經營效能指標在於指引學 校創新經營發展方向。國民中小學創新經 營效能指標可以作為資源分配及行政管理 的工具。國民中小學可運用平衡計分卡理 念提昇創新經營效能。平衡計分卡理念可 以建構國民中小學創新經營效能指標。採 用平衡計分卡理念可以建立一套符合學校 實際狀況之策略性衡量指標。
表2.6 國內探討平衡計分卡之相關文獻彙總表(續)
研究者
及年代 研究主題 研究 對象
研 究 方 法
研究結論
黃藻鐃 (2006)
航 空 警 察 局 出 境 安 全 檢 查 導 入 平 衡 計 分 卡 之 探 討
航空 警察 局主 管
深 度 訪 談 法
安全和便民是可以兼顧的，航空警察局今 後值得努力的方向，包括：充裕和彈性運 用的財務、可靠的儀器與合理的作業、員 警升遷有望和專業素養。平衡計分卡可以 整合行政機關，做為行政機關和民意機關 溝通的橋樑。
翁福榮 (2005)
全 面 品 質 管 理 與 平 衡 計 分 卡 在 學 校 經 營 策 略 應 用 整 合 模 式 之研究
國小 教 師、
行政 及相 關人 員
問 卷 調 查 法
企業經營理念對國民小學經營策略之影 響，整體而言達到很有影響的程度。全面 品質管理對國民小學經營策略之重要性方 面，各向度整體而言皆達到很重要的水 準。平衡計分卡對國民小學經營策略之重 要性方面，各向度整體而言皆達到很重要 的水準。全面品質管理與平衡計分卡在學 校經營策略應用之整合模式，總結為教育 資源、顧客資本、管理流程、永續經營、
專業發展、策略執行。
鄭旭凱 (2005)
以 平 衡 計 分 卡 觀 點 評 析 台 北 果 菜 批 發 市 場 之 營 運績效
台北 果菜 批發 市場
個 案 研 究
導入BSC 評估模式，以策略性績效管理與 企業行銷的觀念發展競爭策略，包括制定 健全法規、提升員工素質與工作滿意度、
提供現代化交易環境與高效能服務，再結 合績效評估、獎酬制度與主管機關監督與 輔導。
陳怡良 (2005)
以 平 衡 計 分 卡 探 討 鴻 海 精 密 關 鍵 成 功因素
鴻海 精密
個 案 研 究 法
財務構面分為強化營運體係優勢、強化集 團整體綜效、成本降低等三項因素。顧客 構面分為維持既有客戶關係的維持、潛在 客戶開發等二項因素。企業內部流程構面 分為營運管理、創新研發、顧客管理等三 項因素。學習成長構面分為員工技能的培 養、組織學習能力、組織文化等三項因素。
表2.6 國內探討平衡計分卡之相關文獻彙總表(續)
研究者
及年代 研究主題 研究 對象
研 究 方 法
研究結論
陳淑惠 (2005)
推 動 平 衡 計 分 卡 之 成 功 關 鍵 因 素 與 人 力 資 源 管 理 部 門 角 色 之研究
國內 企業 人力 資源 主 管、
顧問 專家 及績 效管 理學 術界 領域 學者
個 案 訪 談 法
平衡計分卡是績效管理制度的可行方向。
其推動關鍵首要在於得到高階主管的認 同。其中，推動平衡計分卡之人力資源管 理角色以行政專家角色為最重要。再者，
人力資源管理部門之策略夥伴角色，在推 動平衡計分卡以發展制度流程整合人力資 源策略與企業策略為最重要。此外，人力 資源管理部門之行政管理專家角色，在推 動平衡計分卡以執行平衡計分卡結果與薪 資獎酬相聯結為最重要。另，人力資源管 理部門之員工鬥士角色，在推動平衡計分 卡以提供員工關於平衡計分卡問題諮詢為 最重要。故人力資源管理部門之變革代理 人角色，在推動平衡計分卡以執行訓練與 溝通，降低推動平衡計分卡阻力為最重要。
王世文 (2005)
策 略 聯 盟 下 之 平 衡 計 分 卡探討-以半 導 體 封 裝 業 為例
IC 封裝 產業
個 案 研 究 法
探討平衡計分卡在 IC 封裝產業間策略聯 盟的架構方式，並經由個案導入的分析驗 證其成果。以期有效規劃策略聯盟並評量 之，使企業在激烈的國際競爭環境中，能 有效的提升競爭能力。
吳東明 (2005)
金 融 自 由 化 下 台 灣 信 用 合 作 社 經 營 策 略 之 探 討
－ 以 平 衡 計 分 卡 觀 點 分 析
信用 合作 社
個 案 研 究 法
就經營業務面而言，直接金融比重不斷成 長，大型企業逐漸遠離銀行，銀行轉而深 入邊陲，侵蝕信用合作社營運區域，信用 合作社營運區域、經營業務頗受限制。法 令方面，信用合作社業者咸認為目前法令 限制過嚴，實有放寬之必要。逾放比率方 面，信用合作社逾放比率偏高，其主要緣 由除為不景氣外，金檢單位對信用合作社 所有放款均確切進行市價評估，計列逾放 實為主因。
表2.6 國內探討平衡計分卡之相關文獻彙總表(續)
研究者
及年代 研究主題 研究 對象
研 究 方 法
研究結論
周春切 (2004)
以 平 衡 計 分 卡 觀 點 建 構 資 訊 電 子 業 績 效 管 理 系 統之研究
資訊 電子 業
個 案 研 究 法
AHP 分析法得知四大構面中，以「財務構 面及顧客構面」重要程度最高。最後，由 於平衡計分卡須視企業規模、行業特性、
短、中、長期策略做適時修正，才能發展 出符合企業本身的平衡計分卡。
林楠竟 (2004)
高 科 技 產 業 人 力 資 源 管 理 部 門 平 衡 計 分 卡 績 效 指 標 發 展 現 況之研究
製造 業廠 商
問 卷 調 查 法
流程構面的同意程度較內部顧客構面、學 習與成長構面為高。人資部門人數超過五 人以上的公司對人力資源計分卡績效指標 的同意程度較五人以下的公司為高。人資 部門 e 化程度高的公司對人力資源計分卡 績效指標的同意程度較 e 化程度低的公司 為高。
張欽章 (2004)
以 平 衡 計 分 卡 做 為 策 略 管 理 工 具— 以 政 府 某 研 究機構為例
政府 某研 究機 構
個 案 研 究 法
在財務部分的目標值較明確且完整，其餘 像顧客構面、內部流程構面、學習與成長 都存有缺口，特別是內部流程成效的衡量 仍有待澄清及檢討。在學習與成長構面，
如果能建立知識管理(KM)的機制及倡導樂 於分享的組織文化。
高慧真 (2004)
證 券 商 平 衡 計 分 卡 績 效 評 估 模 式 之 研究
證券 商
個 案 研 究 法
研究結果發現個案公司採行平衡計分卡 後，除了可對公司提供具體且獨特的策略 執行方案外，且能反應營運績效成果上，
為企業帶來利益，並直接將績效反映在指 標上，亦可作為其他企業未來欲因應變 革，追尋較佳的策略執行與落實之參考。
資料來源：【4、6、16、21、24、32、33、37、43、46、50、53、58、61】及 本研究整理。
2.2 經營績效
績效(performance)係指一種行為、活動、表現的結果或成果，每一個企 業組織都希望藉由經營管理的理念、方法或技術來不斷地提升或改善其結果 或成果，使其能充份符合環境的需要，以及顧客的期望與需求。
2.2.1 經營績效評估之概念及定義
根據 Robbins 在 1990 年所提出「績效是對組織目標達成程度的一種衡 量」，可見績效乃是企業組織運作中，不可或缺的一個重要指標。而關於企業 經營績效的衡量，各方學者對於衡量企業經營績效準則有其不同看法，但多 數學家專家皆同意Robbins(1990)所提出之說法【15、75】。
此外，Glueck(1979)對績效評估定義為「為人事業務，企業經此活動來決 定從業人員所達成工作的有效程度。」；Beach(1980)指出「績效評估仍是針 對 一 個 人 的 工 作 績 效 與 發 展 潛 力 作 業 系 統 的 評 估 。 」；Carroll and Schneier(1982)提出「其是指依照一定的衡量因素或指標，來評估員工工作績 效視個人所貢獻的程度與未來個人工作發展的情形。」，另外，更指出績效的 特性包括下列五點【15】：
一、績效來自於行為或作業。
二、績效是一種相互比較的概念。
三、績效的標準是預先設定的。
四、績效直接或間接與其行為或作業的結果相關。
五、績效是可以衡量的。
學者Edwards(1983)則指出「其為有系統的評定組織員工間，在工作績效 上之個別差異，或每位員工本身在各工作層面上表現之優劣，據以作為各項 人事管理執行上之基礎。」；而 Kelly(1985)提出相仿之見解，其認為「績效 評估是用以判斷一個人工作貢獻的價值、工作品質或數量、及未來發展的潛 能，藉此以提供個人為達成目標所需要之幫助。」。
而國內學者張火燦(1996)提出「績效評估是一種過程，是組織用來衡量 和評鑑員工某一時段的工作表現，與協助員工的成長」；許士軍(1999)則認定
「績效評估在本質上，即為管理活動“控制”功能，一旦組織中管理階層人員
發現行為偏離組織規劃目標時，即隨時採取修正的對策」；蔡宏銘(2000)提出
「其是正式地將一系列評估過程整合、建立為一套制度，用以評估、溝通員 工在某一評估期間內的工作績效，進而提供改善計畫。」【30】。
因此，績效評估是管理控制的一項重要技術，是一門相當專業而且有用 的學科，基於績效評估的重要性，國內相關組織單位歷年來已逐漸用來作為 研判執行成效的工具，並且根據此分析結果作為決策上的重要依據【12】。因 此，經營績效評估的意涵，簡而言之，即為對組織目標達成程度之衡量。
2.2.2 經營績效評估的目的及重要性
Levinson(1970)認為組織中績效評估的目的如下：
一、衡量與判斷績效。
二、使個人績效與組織目標相互關連。
三、培養部屬的能力。
四、激勵部屬的士氣。
五、加強主管與部屬的溝通。
六、作為薪資與升遷之判斷基準。
七、做為組織控制與整合的工具。
而許士軍(1990)提出經營績效評估的目的，在本質上是管理活動中的「控 制」功能，利用持續的溝通過程幫助公司更有效地管理資源、衡量與控制目 標。Grady(1991)指出績效評估目的必須對各管理階層及企業中各功能提供持 續的回饋，因績效評估的程序一開始是從上而下來溝通策略與目標，而回饋 的過程正可以持續評估各項作業程序是否與策略及目標一致，及執行結果是 否達成策略及目標。而吳安妮(2000)則強調好的績效制度不僅可以促進組織 績效目標之達成，同時可發現組織中經營問題發生之情況。而 Tesoro and Tootson(2000)提出績效評估之四大目的，其說明如下：
一、對於欲完成的目標，衡量其成功程度。
二、對組織改造，提供建議或修正措施。
四、評估內部的輸入及產出。
根據以上各學者所提出之經營績效評估之目的彙整如下：
一、根據目標來衡量與判斷其成功程度及輸入產出。
二、針對組織改造來提供建議或修正措施。
三、提供回饋機制給管理階層。
四、培養部屬能力及激勵士氣。
五、加強管理階層與部屬之間的溝通。
六、作為薪資與升遷之判斷基準。
七、做為組織控制與整合之工具。
而在經營績效評估的重要性方面，林財源(1992)提出：
一、可評估過去的經營成果。
二、可供作預測未來發展的基礎。
三、作為管理控制的工具。
四、作為是否繼續經營決策的參考。
2.2.3 經營績效評估區之選擇
對於企業經營績效之衡量，各學者有不同見解，然而 Venkatraman and Ramnnuiam(1986)對於經營績效評估提出較完整之架構，其詳述如下三類概念 性範圍的績效【76】：
一、財務性績效(Financial Performance)：是指達成企業目標的經濟目標，為 傳統策略研究最常用的概念化範圍。
二、事業性績效(Business Performance)：為近年來研究所採行的，包含財務 績效、作業績效(Operational Performance)等。
三、組織效能(Organizational Performance)：為最廣泛的組織績效定義，除了 財務性績效及作業性績效外，並包括達成組織各種相互衝突的目標及各
種利害關係人的目標滿足。
然而，當採用多構面指標時，應注意績效構面間相互衝突的問題產生，
例如長期成長與短期獲利性之衝突。
2.2.4 經營績效評估之時機及步驟
績效評估可依評估之時間的不同而分為三類，其分別為事前、事中及事 後評估等，一般而言，事前可稱為「評估」，其為針對計劃或研究進行其可行 性之衡量；事中則稱為「追蹤」，為對計劃或研究之執行過程中來進行稽核有 無偏差；最後為事後評估，其稱為「考核」，為針對計劃執行或研究的結果進 行考核。
而一般典型的經營績效評估步驟可大致歸納為下列步驟【25】，如圖2.10：
圖2.10 績效評估步驟圖 資料來源：【25】
一、確定績效評估目的
首先根據專案工程的特性及需求，由決策者擬訂定出組織的目標方 向，再由執行單位根據組織的目標方向，訂定出專案範圍及達成績效目 標的評估項目。
確定績效評估目的
評估結果應用 評估模式的建立 評分方式的訂定 決定影響績效的評估指標
