創新是一種探索與犯錯的過程，沒有行動就沒有回饋，企業也就永遠無法知道市 場真正的需求，但也不能任由個人或部門進行無謂及無效率的盲動。在激盪變化 的時代背景下，企業需要冷靜的佈局者，也需要強韌的行動者。「速度不是唯一，
更重要的是對的方向。」美國產品發展協會（PDMA）前理事長 Bob Gill 如此說。
找出方向是企業從事創新時最重要的一帖藥，台灣企業大部分都具有相當的行動 力，能夠快速且徹底地完成客戶所交付的使命，但是直接掌握市場脈動的能力就 顯得弱了許多，未來台灣企業如果要擴大自己的格局與佈局，就得具備自己尋找 策略方向的能力。 掌握方向衝破創新的迷霧聽起來容易，做起來卻困難重重，
在變化萬端的世界裡，到處充滿著令人垂涎的機會，但如何看穿複雜的表象，避 免致命的吸引力，沒有相當的定力與自律，很難在混沌當中尋得策略秩序，在荊 棘中開出成功的道路。在企業內部眾多的機會選擇當中，新產品創新是最關鍵的 活動，也是組織中模糊性最高的作業，而 Bob Gill 將在正式且高結構化的新產品 開發階段之前，所進行的活動稱之為模糊前端作業（Fuzzy Front End）。 在這個 階段充滿著種種模糊不清的現象，如果不加以克服，企業很難衝破產品創新的迷 霧，這些令人疑慮的現象包括：1.具有高獲利性的構想來源並不明確。2.欠缺高 獲利性的構想。3.前置作業責任歸屬與職權界定及階段分界的流程導向不清。4.
成功率低。 因此，企業需要建構出由模糊到明確的創新過程，並且從企業全體 而非個別專案的觀點著手，進而促使投入產品開發的心力，能與產品及事業策略 結合，以有效地整備資源，達成事業的成長目標。否則採取個別產品
（Product-by-Product）的創新模式，很容易落入「看到一個專案，就進行一個專 案」的錯誤，在沒有明確判斷準則的情況下決定產品組合。採取個別產品的思考 將使新產品開發產生相當大的侷限性，例如：1.產品策略未能深入了解市場的需 求與機會。2.科技研發的努力未能結合商機。3.產品線缺乏綜效。4.各專案爭奪 相同的資源。5.在線上的產品研發專案太多。6.有顯著缺失的環節才能引起注意。
產品線的規劃與開發是一種持續進行的決策過程，藉由最適化調整已上市產品
（PIMs）、開發中產品（PIDs）及新產品構想（PICs）的組合，以達成策略的目標。
當企業資源配置的優先順序，以及產品導入的時間表，如能調出最佳化的產品組 合，就能確保未來營收的產出。 創新提案引爆成長動能 想要靠已上市產品來鞏 固企業的市場地位，是一種緣木求魚的做法，現有產品的營收通常只有衰退的份，
唯有不斷地進行新產品開發，才能彌補營收衰退所造成的目標差距。Bob Gill 強 調：「開發中產品只能提供小幅度的成長，產品創新提案才是填補營收成長落差 的主要作為。」 產品創新提案（Product Innovation Charters,PIC）有助於組織產 生深入的對話，對未來的議題產生警覺性與敏感度，其中某些構想可能亟具革命 性，可為公司帶來方向上的改變。針對 PIC 的擬定，Bob Gill 提出線性及非線性 兩種作業模式。 線性的模糊前端作業模式分為構想產生、育成及概念定義三階 段。第一階段從焦點思考及開放式概念蒐集開始，然後進行構想發想，產生構想 清單，進入構想的培育及建構，經此過程之後，將構想化為概念，完成具體的概 念探索、塑造及陳述，最後將最終概念定義及合理化，才正式進行新產品開發的
階段。 非線性的模糊前端作業模式基本上是同步的互動作業，包括機會分析、
找出機會、構想創生、構想選擇、概念與科技發展等各種活動間是交互影響與運 作的，沒有明顯的步驟與程序，就像是汽車引擎的汽缸一樣同時動作，產生環繞 著顧客的強大創新驅動力。而企業的創新引擎通常是由最高層主管所發動，透過 領導，開創出融合不同觀點的創新文化，提高組織對風險的容忍程度，其格局與 布局有著決定性的影響力。 領航團隊培育創新種子 另一股影響企業創新的力量 是新產品發展領航團隊（NPD Steering Team），他們共同承擔著形塑創新文化的 責任，在各自領域中培育出具有自我動能的團隊，創造出有效連結市場、技術、
策略，以及 PIC、PID、PIM 的產品組合管理。 構想的創造由產品經理協同各領 域團隊進行主導，負責推動一個機會的誕生、發展直到成熟成為新的構想為止，
其途徑可能透過構想銀行、腦力激盪等正式的做法，或者採取非正式的做法。機 會的定義則由市場經理負責，其源頭可能來自突破、問題及需求，藉此引導出新 產品、新流程、新服務、新平台及新的市場推力。機會的分析由產品經理及市場 經理聯手負責，透過顧客需求、競爭狀況、趨勢分析、核心能力、組織企圖等事 項的評量，決定這個機會是否值得投入。構想的選擇則由產品經理與各領域團隊 共同進行，以決定資源的分配。接著進行概念與技術發展，與新產品開發流程的 第一個階段連接，或者進行更進一步的技術投入，再進入新產品開發的階段 未 能管理好模糊前端創新的公司，其產品創新通常無法與策略創新、市場創新及技 術創新產生良好的連動。而 PIC 的產生必須經過很多次的辯論與推敲，再來決定 應該採用及放棄那些機會，對於沒有未來的產品，企業要將其資源抽出，重新分 配至有前景的產品上，以帶動組織重生的契機，藉此企業才能順著創新的激流，
度過危險四伏的市場環境。
