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電子雜誌超 讓征戰全球的 世界接軌……
建立國際品牌
不能不用的八大策略
作者：編輯部
出處：天下雜誌 第357期 2006/10/11 出刊
台灣二○○六年十大國際品牌調查已經揭曉，趨勢科技連續四年蟬連第一，康師傅和華碩分 別以三○％及二二％的成長幅度名列今年的最佳進步獎。但是相較於國際，要進入全球百大 品牌的門檻愈來愈高，我們的差距愈拉愈遠。在國際品牌的路上，我們必須跑得更快。對任 何企業來說，建立品牌這條路都是無比艱辛的。掌握品牌競爭力已是成敗的絕對關鍵。擅長 行銷的政治大學企業管理研究所教授洪順慶，整理長時間的研究，出版了第一本台灣本土品 牌研究專書《台灣品牌競爭力》，揭示台灣企業要從代工走向自創品牌、建立國際市場的決 勝策略。
台灣的企業長久以來一直為國際大廠代工，多數台灣企業的核心價值在於產品 可以滿足少數國際大客戶的需求，以更好的品質、更強大的功能、更快的交貨速 度、更低廉的價格打敗我們的競爭者。當世界工廠（中國）崛起，也採用和台灣 企業相同的經營模式時，台灣的企業不只要專注在工廠製造產品，更要在商店銷 售希望。
這幾年以來，企業界和政府已經感受到品牌對企業經營的重要性，有不少公司 已經自創國際品牌，防毒軟體、自行車、手機、個人電腦，筆記型電腦、網路通 訊產品，食品、甚至陶瓷器產品，已經成為我國企業界的品牌模範生。
但是要成為全球品牌並非易事，至少要輔以以下八個策略：
策略一 公司自創國際品牌的產品與代工產品的市場定位必須有所區隔，以減少 代工客戶可能抽單的威脅。
廠商自創品牌時面臨代工伙伴的抽單威脅時，避免衝突的主要策略就是自創品 牌的產品與為客戶代工的產品必須有所差異，或在不同的地理區打造品牌，而且 品牌定位上也必須加以區隔，也才能免除委託客戶的疑慮。例如Maxxis（瑪吉 斯）輪胎一開始選擇進入美國市場即是以自行車與機車車胎為主，而不是原先為 客戶代工生產的汽車輪胎；巨大機械將捷安特品牌導入海外時選擇從歐洲做起，
以避開代工量較多的美國市場；明基電通的產品則是以不同的品牌定位，解除委 託代工廠的疑慮；合勤科技則以不同的產品規格，劃分OBM與OEM的業務。
策略二 公司以堅強的研發能力與優良的產品品質為其國際品牌的主要訴求。
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廠商擁有良好的產品品質或掌握研發能力，不但是自創國際品牌的先決條 件，更是這些公司的核心競爭能力，這些核心能力自然就成為台灣企業發展品牌 所訴求的重點。因為台灣企業不像歐美日很多知名國際品牌擁有悠久的傳統與歷 史，這些品牌在消費者心目中有強烈的情感資產，所以台灣品牌在國外市場不易 從事感性訴求，因此特別強調研發與產品品質和品牌帶給消費者的實質價值，可 能是一個事半功倍，也不得不為的方法。
而且台灣企業的製造與研發能力，逐漸獲得世界各國的認同，以台灣廠商的優 勢來做為行銷傳播的重點，容易為品牌加分。趨勢科技、華碩電腦與明基電通的 通訊產品，都是透過專業領域中的評比而不斷獲獎，宏碁、明基、捷安特與 Maxxis尤其重視運動行銷的方式，贊助車隊與賽事，塑造專業品質的產品形象。
所以堅強的研發能力與優良的產品品質成為台灣品牌躍上國際舞台的重要基礎。
策略三 公司必須對內部員工實施品牌經營的教育訓練，將品牌性格與精神灌注 在每一位員工身上。
品牌經營是公司全面性的活動，不但要對外面的消費者溝通品牌個性，更要先 對內部的員工溝通品牌的精神。Maxxis輪胎總經理陳榮華也提到，「員工都喜歡 Maxxis的品牌，穿印有MAXXIS字樣的衣服，他們都以此品牌為榮，所以在做 Maxxis產品時，會更加努力去提升產品的品質。」
品牌精神的導入可以促進內部員工對公司的認同，更清楚自己工作與公司經營 的方向，這是將公司文化落實到經營面的一種做法。明基電通在新進員工報到集 合後先訓練六天，再到公司報到，訓練課程中的第一堂課就是BenQ品牌的精神教 育，其重要性可見一斑。
策略四 組織內必須有專責的品牌經營小組。
品牌經營是一種專業，除了需要公司高層的絕對支持以外，更必須要有一經營 團隊來負責品牌經營的活動，品牌的經營理念可以由高階管理者負責，但是活動 的執行和創意的腦力激盪，都需要靠一群專業人士來完成。
有些公司將品牌的經營管理放在行銷部門，如華碩、康師傅、合勤科技，但有 的是直接由CEO來指揮品牌經營活動的進行，如趨勢科技、宏碁、Maxxis輪胎、
巨大機械、明基電通等，這時品牌管理活動的階層又更高，凸顯出品牌管理的活 動在該公司的地位更形重要。
在趨勢科技草創期和現在，品牌的管理都是由行銷長陳怡蓁所負責，她說，
「剛開始我們也沒有什麼特別的想法，只是覺得品牌將來是很重要的事，所以必 須慢慢做起來。」
策略五 自創國際品牌有成的企業，常常還保有部份的ODM業務，且和國外客戶 維持策略伙伴的關係。
有些經理人也許會以為成功自創品牌之後，就應該完全脫離代工的經營，其實 不然，因為台灣企業剛開始自有品牌的銷售量，可能不足以因應龐大生產設備的 固定成本，所以必須有為客戶代工的銷售量來降低生產成本。
而且更重要的是，這些擁有品牌的公司，他們的代工業務主要是ODM，沒有
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OEM代工，這是因為OEM的委託客戶都只重視低成本，而這些自創品牌的公司 所自豪的高品質，或是重研發的特性完全被抹煞，所以Maxxis總經理陳榮華、巨 大機械總經理羅祥安、明基電通總經理王文璨，或是合勤科技副總經理林秀立，
他們都異口同聲地表示：「我們的代工客戶必須認同我們的技術與品質，認同我 們開發新產品的用心，如果他們只要低價的產品，那就請他們找別人。」
所以這些公司只做ODM的代工，而且是將ODM客戶視為合作的策略伙伴，而 非競爭對手，強調共存共榮的合作。
策略六 公司建立國際品牌的關鍵成功因素之一，在於與當地通路商的密切合 作。
公司透過與當地通路商的合作，可以讓產品快速進入當地市場，而且也可以節 省昂貴的大眾媒體廣告費用，尤其在歐洲市場，因為當地消費者比較重視產品的 成本效益，比較不會迷信大品牌，因此歐洲市場出現很多的通路商品牌，所以經 營歐洲市場，與通路商的合作是很重要的經營活動。
合勤科技副總經理林秀立提到，「很多歐洲通路商是因合勤的產品而致富，所 以大家合作很愉快。」而宏碁更是將與通路商的合作發揮到極致，董事長王振堂 表示，「我們現在企業運作的模式就是通路經營模式（Channel Business
Model），完全與戴爾的直銷經營模式（Direct Business Model）不同，我們的產品 完全透過通路商販售，透過與通路商的密切合作來與戴爾對抗，目前營運得很不 錯。」這是宏碁目前最新的營運模式，營運績效極佳。
但不是每一個市場都適合採用通路商模式，像中國大陸因為地緣廣大，所以大 家都仰賴通路商，卻也因此吃了不少虧。
趨勢科技台灣區總經理丘立全表示，「大陸很多通路商會自己壓片（防毒軟 體）來賣，所以你根本賺不到錢。」康師傅也曾經在大陸從通路商收不到錢，至 於華碩科技、明基電通、正新橡膠、巨大機械等，很多都乾脆自營通路，以避免 因通路商帶來太大損失，這是大陸市場比較特殊的現象。
策略七 台灣企業的核心競爭力在打造國際品牌時，在歐洲市場經營比較容易成 功，在美國市場比較不易發揮。
歐洲消費者相對比較重視產品的成本效益，比較不會迷信大品牌，所以對於台 灣具有優良產品品質的初創品牌，歐洲是比較適合優先開拓的市場。明基王文燦 提到，「美國是競爭非常激烈的市場，台灣廠商基本的弱勢就是錢少，要進入美 國市場那就很辛苦，所以大部份廠商會選擇新進入非美國市場。」
而且，因為美國市場原本有非常強勢的品牌，加上產品價格競爭激烈，因此對 於缺乏資金的我國廠商，如果貿然進入美國市場，可會先有一段長時間的大量虧 損，就像宏碁當初在美國市場的鉅額虧損一樣，如果沒有處理好，企業可能從此 一蹶不振。
但是美國市場終究是兵家必爭之地，只是先在歐洲和亞洲市場練兵，馬步站穩 後再進去，也許會是一個比較好的做法。
策略八 台灣企業打入各海外市場的品牌，通常會淡化「台灣製」的企業形象。
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採取這種做法的公司除了趨勢科技以外，康師傅控股、Maxxis輪胎與巨大機 械都是傳統產業，在過去台灣傳統產業的產品在國際上的聲譽不佳，所以這些廠 商在海外打品牌時，多半沒有強調這是台灣來的產品，而是塑造一個全球品牌的 形象，來淡化「台灣製」的來源效果。
Maxxis輪胎總經理陳榮華提到，「我們產品目錄的背後通訊公司與住址，有美 國、日本及歐洲等等分公司，台灣是最後才放進去的。」這是因為怕影響產品的 銷售，但目前已經都沒有這樣的問題，因為消費者認定這是國際企業。
康師傅因為是在大陸崛起的，所以當然是以當地的品牌自居，而且做食品為了 要顧及口味的偏好，所以當然是要貼近當地的市場來做行銷。
至於其他資訊產業的高科技公司，因為台灣的資訊產業與製造業，本來就形象 良好，所以不需要刻意強調企業的來源國。
台灣品牌競爭力
作者：洪順慶 出版社：天下雜誌
出版時間：2006年10月11日
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