第二章 文獻探討
本章主要分為三節，第一節為便利商店，介紹便利商店的定義、
演進過程等。第二節為電子商務的定義，與其中和本研究息息相關的 網路購物概況，以及因其衍生出的取貨服務模式和其優缺點分析。第 三節以較為接近臺灣經營模式的日本前三大便利商店為例，分析其現 況。
第一節 便利商店
壹、便利商店的定義
便利商店在 1927 年創始於美國南方公司，而台灣的便利商店雛 形源自於 1977 年之青年商店，但真正採用「便利商店」一詞作為店 名，則是 1979 年之 7-11[經濟部，1996]。根據日本 MCR 協會
（Manufacture CVS Research）為便利商店所訂的定義如下：
[經濟部，1994]
一、營業坪數：係在 20 坪至 70 坪之間。
二、商品結構：食品至少須佔全店銷售品項的 50% 以上，且一定要 賣速食品，非食品則須是日常必需品，且提供服務性商品（如代 售電話卡、郵票…..等等）。
三、產品別比率：店內所販賣之任何一類產品，不可超過店營業額的 50% 。
四、營業時間：須長時間營業或是 24 小時營業且全年無休。
五、銷售方式：大部份由消費者自助取用。
六、待客之道：須有親切、愉快之服務，及與顧客熱絡之互動關係。
七、管理信念：願意投資更多設備，以追求更高之效率。
針對我國便利商店的特性及演化過程整理及歸納出適合台灣便 利商店此業態之定義。
一、店舖坪數：25∼40 坪。
二、營業時間：24 小時營業且全年無休。
三、商品結構：食品類商品至少須佔整個店裡銷售品項的 50%以上，
一定要販售速食品，非食品類則必須是日常必需品，同時須提供 服務性商品（如代售電話卡、郵票、代收服務等），及能滿足顧 客即時所需之商品。
四、商品種類：2,000 至 3,000 種左右，並提供無形的服務及型錄
（Catalog）。
五、門市：照明光鮮亮麗，賣場乾淨整潔。
六、工作人員：由於門市銷售是採自助式的服務方式，門市人員組織 精簡，主要是由店長與數位店員所組成。
七、組織型態：為追求經營的效率性，故展店模式宜採多店舖連鎖的 方式。
八、經營理念：提供最便利的服務與商品，以達顧客最大的滿意。
[劉淑君，2004]
貳、便利商店的演進
我國便利商店之演進過程的重要時期，可以分成下列五個階段來 探討：
一、導入期（1977∼1979 年）
我國便利商店起源於 1977 年成立之「青年商店」，但並未成功 發展。直至 1978 年，統一超商引進「7-11」體系後，為便利商店體 系奠下基礎，此時才算正式成為台灣便利商店的導入期。
二、摸索期（1979∼1985 年）
在 1980 年時，國民所得不到 3,000 美元，國人消費能力不高，
且消費習慣尚未改變，而統一超商當時是以家庭主婦為目標客戶，商 品價位較傳統雜貨店高，門市均設在巷內，再加上門市經驗不足，使 得統一超商連續虧損長達七年。在 1983 年 7-11 正式開始 24 小時 營業，全年無休，開始重新思考目標顧客及商店設店地點，將目標顧 客戶由家庭主婦轉為青少年及上班族為主，且將門市設點由巷內轉為 大馬路、三角窗等交通要道來展店。在演進過程的同一時期中，於 1980 年味全公司與日商全食公司合作，成立第一家加盟商店。
三、蓬勃發展期（1986∼1993 年）
在 1986 年時，經營環境日漸成熟，統一超商開始轉虧為盈。從 1988 年開始，我國國民所得已達$6,333 美元，消費者需求演變為重 視便利、衛生、時效，此時便利商店開始紛紛設立，全家便利商店、
富群超商．福客多便利商店、萊爾富便利商店、味全安賓超商與翁財 記便利商店都在這時期相繼崛起。從 1987 年至 1993 年這段時期，
連鎖便利商店成長率為 22 倍。而味全安賓超商及 7-11 率先導入資 訊化系統。在 1989 年全家便利商店首先成立「全台物流」中心，建 立自有商品配送體系。於 1990 年 7-11 開始推行委託加盟系統，由 於店舖數突破 500 家，營業額高達 108 億元，逐成為國內零售業的 霸主。
四、快速成長期（1993∼1999 年）
在 1993 年國民所得已達到$10,000 美元大關，此時消費者逐漸 重視價值，使得便利商店的競爭更為激烈，各家便利商店開始積極展 店，並慢慢將門市擴展至全台灣，如 1994 年全家便利商店進入南台 灣，成為全國性連鎖便利商店；而 7-11 於 1996 年進駐花東地區，
成為國內第一家完成全島島內縣市佈點的連鎖體系。此期由於網際網 路的興起，使得各家便利商店開始介入電子商務的領域，開發網路購 物，並開始發展代收服務，使得便利商店提供的「便利」更多元化。
於 1993 年 7-11 開始推展型錄購物，並於 1995 年率先導入 POS 情 報系統，收集有關消費者的相關資訊，以期更了解消費者。而台灣巨 蛋超商在 1995 年因獲利未達理想，轉由中日集團經營並正式改名為 中日超商。
五、競爭激烈期（2000 年至今）
由於過去幾年市場的快速成長，使得便利商店在 2001 年，不論 在營業額或在展店速度上都較前幾年緩慢。而在這時期也由於黃金地 段的飽和，各家便利商店開始往旅遊區或台鐵車站展店，如 7-11 在 2000 年於全國 30 個台鐵車站，開設 36 個 7-11 Express store 服 務旅客，在 2002 年 7-11 於南二高速公路的東山休息站與清境農場 休閒中心設立大型複合式商圈，並且開始推出自有品牌產品，同時與 銀行合作設置自動櫃員機，如中信銀 ATM 進駐 7-11，台新銀的 ATM 進駐全家等超商，藉此來提高差異化。
[劉淑君，2004]
參、目前國內五大便利商店的概況
一、統一超商（7-11）
從 1978 年 4 月由統一企業集資 1 億 9 千萬元，創辦「統一超級 商店股份有限公司」，並於 1979 年引進 7-11，同年 5 月 14 家「統一 超級商店」在全省同時開幕。即使面對連續 6 年的虧損窘境的陰霾，
在母公司統一企業的全力支持下，統一超商經歷了一段時間的努力與 摸索，融合了中、西方經營的經驗和心得，逐漸在國內的通路競賽中 嶄露頭角，最後終贏得台灣零售業第一的地位，也開啟了台灣便利商 店的黃金時代！
2000 年 4 月 20 日在全國媒體的見證下，美國 7-11 總裁 Mr. Jim Keyes 也正式和高清愿總裁簽訂永久的授權契約，這項在國際間不尋 常的簽約儀式，代表了美國 7-11 對統一超商完全的信賴，更認同統 一超商的經營實力，也對 7-11 在台灣的永續經營多了一份保障。
「商品豐富，品質優良，衛生保證，服務親切」是每位超商人的 中心思想，在統一超商的企業文化中，每天早上所有後勤同仁都會聚 集召開朝會，在這個統一超商特有的朝會上，同仁不但會進行生活感 想的分享，更會朗誦公司的經營理念，更將夥伴的誓願並落實到對顧 客的服務當中。
7-11 在便利商店事業本體除了在店數上積極拓展外，更透過門 市位移、店質改善及門市選品管理等致力提升單店經營效益。此外，
除了捷運、學校、醫院等新通路的開發，我們更結合集團企業形成大 型綜合商場，如南二高速公路東山服務區、清境旅客服務中心及台中 榮總、萬芳醫院、實踐大學等綜合商場，讓服務貼近不同消費者需求。
二、全家便利商店
全家便利商店自 1988 年獲得日本全家便利商店地區加盟權成立 迄今，其微笑的店頭招牌與新穎的店舖形象，不僅為當時的零售市場 注入一股新活力，同時亦揭開台灣連鎖便利商店業的新契機。在歷經 十餘年的發展與市場深耕，現今「全家就是你家」的鮮明印象已經成 功地深植人心。
近幾年整體經營環境不佳、市場競爭日益激烈，全家便利商店在 全體員工，消費者、加盟者及廠商的支持下，仍能保持穩定而持續的 成長，規模拓展至 2005 年 6 月底止全國店舖數達 1,746 家、資本額 19.7 億元、營業額突破 273 億元、市場佔有率超過兩成的大型連鎖 企業，躍升為國內的流通業的領導品牌之一，於 2002 年 2 月 25 日正 式掛牌上櫃後，經營內容接受投資大眾的監督並與之分享成果。
結合日本全家專業的經營 Know-How 並透過本土化的過程，全家 便利商店致力於提供消費者及加盟者全方位的服務，多年來，始終秉
持「共同成長，顧客滿意」的經營理念，務使加盟者能得到最好的後 勤支援與指導；讓消費者購物之餘能夠獲得更多的附加價值，不斷創 新求變，以達到顧客、股東、公司三贏的目標。
三、萊爾富便利商店
萊爾富國際股份有限公司是由光泉企業所投資，其完全無國際背 景，是一家純本土化經營的連鎖便利商店系統。1989 年正式成立，
以台北縣為主要發展根據地，在 1990 年成立自己的統倉，五股物流 中心也在 1994 年正式啟用，其在 1997 年增加達 130 家店。萊爾富便 利商店全年無休、明亮的燈光照亮每個街頭巷尾，服膺熱忱、積極、
嚴謹、創新的經營理念，不斷引進國內外優良商品，致力於為顧客追 求優質的生活；並且貢獻通路力量，協助公益團體、配合各項公共服 務事業，讓萊爾富透過商品販售服務，成為社區的一份子和便利生活 不可或缺的幫手。
萊爾富啟用五股低溫物流系統，對於日漸受消費者歡迎的 4℃、
18℃等鮮食商品之配送將更具效率，在低溫物流中心正式啟用後，也 具備了全溫層的配送能力，將使萊爾富的商品力更為增加，其連鎖力 也因此而更為厚實
。
四、富群超商（OK 便利店）
1988 年 9 月，台灣的豐群企業集團與全球第二大便利商店連鎖 體系美國 CIRCLE K 合作，在台北同時開幕三家 OK 便利店，從此展開
「OK 便利店」在台灣發展的序幕。
OK 便利店為豐群企業集團的關係企業之一，其他的關係企業有：
喜年來食品、美安工業、富群建設、豐群水產、豐達產業、華眾營造 等。豐群企業集團是由知名的企業家張國安先生所創立，在合理化、
多角化、國際化三大經營策略下，集團內相關產業均有快速成長，目 前更逐步發展國際性投資事業版圖，建立永續經營的全球性企業規 模。
OK 便利店成立迄今屆滿十六年，現有八百多家分店，為國內四 大連鎖便利商店之一。在高度重視管理與店舖形象的情況下，有效的 降低經營成本以提高競爭力；目前更不斷迅速增設分店中。各店分佈 區域為基隆市、台北縣市、桃園縣、新竹縣市、苗栗縣、台中縣市、
彰化縣、南投縣、高雄縣市及屏東縣等區域，2004 年展店已達 800 家。
繼 1998 年 11 月 OK 便利店推出「委託加盟制度」後，於 2005 年 1 月再推出「特許加盟制度」。本著與加盟主共享利潤，共創未來之 理念，積極擴展加盟，將優質店陸續轉換為委託加盟店。綜觀 OK 便 利店成立這十七年以來，一直是在穩健中求成長。因為他們相信，唯 有「穩健」，才是企業永續經營的基礎。
五、福客多便利商店
基於時代潮流進步及消費趨勢，1990 年 6 月 1 日，泰山企業集 團與日本 NIKO MART 公司技術合作創立了福客多商店股份有限公司，
至今已有數百店以上的規模，並以信賴踏實、積極創新、團隊活力為 經營理念繼續努力，展現活力服務在每天 24 小時。
福客多認為便利商店已成為現代人不可或缺的方便好鄰居、更是 生活資訊的情報站。
福客多商店正積極移轉便利商店經營的成功經驗，與加盟主分享 福客多商店豐富的經營成果，再創事業新高峰。
國內連鎖便利商店系統從發展到現在，不僅遍佈大街小巷與社區 鄰里，也漸漸成為國人生活中的好鄰居。各便利商店的店鋪數目逐年 成長，截至 2005 年 6 月，連鎖便利商店總店舖數中，以 7-11 的門 市據點最多，店舖數為 3,894 家，全家便利商店排名為第二，店舖 數為 1,746 家，其餘依序為萊爾富、OK 便利店與福客多便利商店。
前五大連鎖便利商店的市場佔有率以 7-11 的 49.4%居冠，全家便利 商店的市場佔有率為 22.1%，排名第二，其餘依序為萊爾富、OK 便 利店與福客多便利商店。
表 2- 1 目前台灣前五大便利商店店數概況
連鎖業者 2004 年底店數 2005 年 6 月店數 2005 年底預期店數 統一 3,679 3,894 4,000 全家 1,700 1,746 1,850 萊爾富 1,066 1,080 1,210
OK 800 818 920
福客多 346 349 400
資料來源：本研究整理
肆、便利商店的經營策略演變
國內便利商店的龍頭統一超商，其經營的變化可作為我國經營模 式之代表。以下針對統一超商的歷年來的策略加以分析，並以階段式 的分法表現出不同時其不同環境下公司的策略。
一、草創初期(1978~1984)
（一）、環境前題
1. 連鎖便利商店剛進入市場，其競爭對手主要為傳統的雜貨店。
2. 味全為避免通路為統一所壟斷，拓展純青便利商店，並快速 擴展至 250 家。
3. 通路分配漸受重視。
4. 社會大眾消費習慣逐漸改變
（二）、條件前題
母公司財力雄厚，財力支援得以持續
（三）、策略構想
便利商店於此一時期，處於發展的最初期市場開拓的難度高，且 統一超商對於便利商店的經營並無任何的經驗，因此統一超商於此一 時期的重要課題為以下兩者：
1. 取得經營技術、累積經營經驗 2. 對於目標市場的選擇及開拓市場
對於取得經營技術與經驗，統一超商以發展直營店、與國外的公 司技術合作以求快速的累積經營經驗並取得經營技術。另一方面，對 於目標市場的選擇及市場的開拓上，則以便利商店的經營特色，與社 會生活形態配合決定目標市場，變更經營形態。
（四）、策略
1. 發展直營店、穩固經營體質
（1）策略邏輯：快速累積經營經驗及能力
（2）策略作法：直營店的發展，使總部對門市的控制力強，對 總部的各項決策，門市能有效率的執行，而公司總部能從門市經營中 獲得展店、貨品陳列及門市管理的經驗，且可培育人才使門市的擴展 更為順利。
2. 與美國南方公司合作，引進經營技術（1979）
（1）策略邏輯：引進專業經營技術，增進經營效率
（2）策略作法：創業初期統一超商缺乏經營技術，不但沒有效 率且自行摸索的成效不彰，於是便與美國南方公司合作，由南方公司 提共經營技術及『7-11』品牌的經營權利與統一超商。以期望能夠快 速進入狀況。
3. 改變市場區隔（1982）
（1）策略邏輯：尋求最佳的目標市場，改善公司的獲利能力
（2）策略作法：由於便利商店業剛進入零售市場，對國內市場 並無任何經營經驗，因此 7-11 全數移植合作公司-美國南方公司的作 法，以家庭主婦為主要目標市場，但不獲得國人的認同，且遭到重大 的虧損，因此對立店位址、商品組合做重大的改變，變更目標市場為 上班族、學生等對價格敏感度低的族群。
4. 24 小時營業(1983)
（1）策略邏輯：延長營業時間，滿足消費者對時間的便利性之 需求，擴大營業額
（2）策略作法：由於都會生活形態的轉變，夜間活動人口逐漸 增多，7-11 為滿足夜間活動人口於夜間消費的需求，延長營業時間 為 24 小時，全天候營業，不但與傳統的雜貨店做了明顯的差異，並 給消費者一個提供便利服務的印象，對公司而言，則可藉由營業時間 的延長，擴大營業額，獲得較大的營業收益。
二、成長茁壯（1985~1992）
（一）環境前題
1. 國人平均所得已達 3000 美元以上，消費能力增加 2. 市生活型態轉變，夜間活動人口增加
3. 費型態改變，開始接受便利商店的經營型態 4. 競爭對手開始進入市場，瓜分市場大餅
（二）條件前題
1. 7-11 最早進入便利商店的經營，經營經驗的累積，已有相當 的成效
2. 店數規模成長快速，大幅領先競爭對手
（三）策略構想
此一時期有多家廠商加入，市場競爭較前期激烈，統一超商為強 化其競爭力，確保其市場佔有率，積極加強其展店能力，因此建立經 營的標準化、規格化，成立教育訓練中心；並且為了掌握後勤配送效 率，成立了捷盟行銷。
（四）策略
1. 汰弱存強，改善經營體質（1985）
（1）策略邏輯：改善公司經營，健全公司發展
（2）策略作法：為改善經營績效，7-11 大力關閉集客力弱、客 源過於狹隘的商店，將關閉之商店之店長，調入公司內勤，保留未來 展店之人力並平撫人心士氣。
2. 建立經營的標準化、規格化（1986）
（1）策略邏輯：改善公司制度，強化展店能力
（2）策略作法：7-11 推行卡式管理，以一套制度化來管理人員 流動性較高、直接接觸消費者的門市，俾使不同的門市偍供相同滿意 的服務，提高商品流程、商店的一致性，對於商品擺設結構、選店開 店作業大有助益，使展店活動成本降低，且能更快的展店。
3. 與日本菱食合作，成立捷盟行銷（1990）
（1）策略邏輯：因應門市的發展，為掌握強大後勤支援，強化 展店能力
（2）策略作法：連鎖便利商店經營上很重要的一點在於有無強 大、有效率的後勤系統支援，其中又以配送系統最重要。便利商店賣 場不大、商品種類多，所以庫存量必須壓縮到最小限度，以節省空間。
而消費者需求多樣化，在供應商品上又必須講求時效、多樣及便利等 特性，因此整合一個強大的配送系統是經營致勝的關鍵。統一超商便 是在店數規模日益龐大之下，基於本身配送上的需求，於是整合物流 配送系統，創造經營效率。
4. 注重人力資源培養，成立教育訓練中心(1992)
（1）策略邏輯：培養人力，因應需求，厚實未來發展的基礎
（2）策略作法：7-11 於此一時期的發展快速且多家競爭廠商加 入，人力的需求殷切，而社會上並無通路人才培養，因此 7-11 成立 教育訓練中心，自行培養未來發展的人才，增加展店的競爭優勢。
三、戰國時期（1993~1998）
（一）環境前提
1. 市場競爭日趨激烈，店數成長快速 2. 販售商品同質化，單店營業額下滑
3. 國民所得突破 10000 美元，國民消費能力日益提昇 4. 黃金地段競爭激烈，租金節節升高，經營成本日漸上揚
（二）條件前提：
1. 統一超商維持領先地位，店數規模大幅領先對手 2. 多年來投入心血研發資訊系統獲得相當成果
（三）策略構想
這個時期便利商店開始快速成長，競爭日益激烈，由於新近入者 眾多，為了保持在消費者心中的印象，必須創造出商品的獨特特色，
無論是在產品、服務或是品牌形象方面都力求與同業有所區隔。而店 數競爭的結果造成毛利的下降成本的提高，必須藉由拉高客單價及創 造更大的規模來補足單店營業額下降的缺口。
（四）策略
1. 重視創意，研發，開創自有商品
（1）策略邏輯：尋求獨特差異，創造顧客價值
（2）策略作法：7-11 在行銷策略上強調『不僅是銷售商品，更 要販賣創意的商品』，如：影印、傳真、哈燒客、18 度鮮食區等等，
使 7-11 在商品區隔及知名度領先同業。此外由於檯帳制度(即商品陳 列的空間管理)及 POS 系統的落實，較能掌握社會大眾之消費趨勢。
因此，在商品之研發及補貨上，都能接近消費者的需求。
2. 強化企業形象，積極參與公益活動
（1）策略邏輯：利用企業良好形象，創造顧客認同
（2）策略作法：由於 7-11 的市場佔有率以達經濟規模，所以可 以利用其廣告的優勢地位，營造消費者對「7-11 是你方便的好鄰居」，
「有 7-11 真好」的深刻印象，提昇消費者來店率，7-11「更本著參 與公益活動，促成社會和諧美滿」的企業責任感，贊助舉辦各項公益 活動的推展，使消費者覺得企業關心社會不僅只是口號而是行動，更 希望因為有 7-11 的努力而使社會更好。在這種理念下，7-11 門市在 社會大眾的心目中，已是愛的匯集站，成為了使顧客購物、行善、環 保多樣化的好鄰居，而不僅是單純的便利商店而已。
3. 全面導入資訊系統
（1）策略邏輯：掌握正確有效率的商品管理資訊，使價值活動 間的配合更順暢更正確
（2）策略作法：自動化系統的導入需較大的店數規模，才能挾 其配銷的規模，使其供應商配合，且需龐大的財力，阻絕了大多數廠 商的仿效。由於 7-11 的賣場小，加上必須符合消費者便利性之需求，
所以商品的周轉高，商品的變換速度很快及生命週期也短，使 7-11 非常重視商品的管理及情報蒐集工作。因此，7-11 導入了 EOS 系統。
由於 7-11 為了進一步強化經濟效益，故也與日本野村研究所合作開 發了 POS 系統，歷時三年並耗費了九億的鉅資才完成，並於 1996 年 底全面上線使用。運用 POS 系統在商品情報上的掌握能有以下的優 點：
A、行銷部門利用門市回饋之準確銷售資料，分析商品的生命週 期，單品銷售狀況及顧客來店時段，單價，層次等因素，引進適當商 品以提高其周轉率，貢獻度及促銷方向。
B、提供消費者需求情報予供應商，增加 7-11 協議籌碼與尋找更 符合消費者需要之商品。
C、有效調整商品結構，淘汰滯銷品，引進暢銷品，以提昇業績。
目前，7-11 又導入 POS 系統的第二階段 － 新訂貨系統 GOT
（Graphic Order Terminal），其 GOT 主要的功能在於提供銷售的歷 史資料，商品庫存資料，商品 ABC 分析等等，而這些資料也輔以圖形 顯示出來，使 7-11 對於所有的資料都能進一步掌握。有了這些系統 的配合使用，可使供應商，配送廠商，7-11 本身更緊密的結合，強 化彼此的關係，提昇彼此的競爭力。
4. 正確、快速、密集的展店
（1）策略邏輯：積極展店創造配送、採購、品牌等價值活動的 經濟規模
（2）策略作法：雖然面對日益激烈的競爭環境與節節上升的經 營成本，但 7-11 仍堅持在區域內集中展店，加速加盟店的推展。經 由正確的商圈評估與規畫，採取快速且密集的展店策略以擴大市場佔 有率，充分發揮連鎖經營所帶來的規模利益，此外，7-11 透過 POS 系統回饋的情報，掌握各商圈的消費結構，充分評估成本與效益，達 到正確周延的展店策略。截至 2005 年 6 月底止，展店已超過 3800 家，
目前仍在快速成長中。
5. 結合異業，創造便利價值
（1）策略邏輯：透過聯盟，擴充高單價商品銷售，提升客單價 拉高毛利，提高營業規模。
（2）策略作法:面對激烈的同業競爭，單店的銷售額下降，此為 一經營的警訊，為提升單店的銷售，7-11 憑藉其龐大的銷售網路吸 引其他業者與其結盟，結合 7-11 的銷售網路和其他業者的獨特產品 及其能力，將其他業者的產品納入 7-11 的銷售體系，其他業者可享 受 7-11 的銷售通路，而 7-11 可藉此擴充高單價、高毛利的商品，如：
大哥大、呼叫器、保險、電腦軟體等，提高客單價，提升單店業績，
如此達到雙贏，雙方各得其利。
6. 積極整合配送系統，掌握配送效率
（1）策略邏輯：掌握更有效率的後勤支援、支撐公司的快速擴 充。
（2）策略作法：為提昇送貨及時性與準確性，7-11 於 1995 年 推動定時定點配送，以充分因應門市需求，並提昇配送效率。7-11 於 1996 年後開始致力於物流系統的整合，並著手進行小型物流中心 之架構，除了原有的捷盟行銷外，更因應專業配送的特性及鮮食產品 的推出，再度整合新的統一低溫物流，並與多家物流業者合作，以便 物流配送系統更能滿足門市作業需求。
7. 強化資金結構
（1）策略邏輯：結合社會資源，強化公司競爭力。
（2）策略作法：台灣便利商店產業已進入高度競爭期，但在快 速展店以佔有市場的同時，資金的充沛與否卻是展店的重要根源。
7-11 股票上市，使其更能靈活的運用資金，加速展店活動的進行，
提升商店的經營運作機能系統，更加強化其競爭優勢。
8. 加速開放加盟制度
（1）策略邏輯：利用加盟制度可以快速有彈性的擴展店數，減 少了直營點選擇及人才培訓方面機動性的不足。
（2）策略作法：7-11 為因應人員招募不易及流動率偏高等行業 上不利的因素，遂全力拓展加盟制度，吸引有意自創行業的員工及社 會人士加入連鎖便利商店之經營行列。如此不僅人力問題得以解決，
亦使有意自創行業有機會在公司提供完善經營技術與強大後系統支 援下，得以順利開展事業。
目前 7-11 加盟制度可分成兩種：特許加盟(FC1)，加盟主須自備 適當之店面或土地，經 7-11 評估後，再准予其加盟。委託加盟(FC2)，
則由 7-11 提供營業狀況良好之店面，委託加盟主經營。7-11 以直營 店經營成功經驗扶持加盟店，除了協助社會人士順利創業外，亦提供 員工另一項生涯規劃之選擇，為 7-11 培養經營人才，達成三贏之目 的。
[李泰霖等，1998]
第二節 電子商務
本節從電子商務的定義、特性，到目前盛行的網路購物形式。網 路購物興盛，尚未完全成熟的交易機制，也使得便利商店成為顧客取 貨付款的地點，也為便利商店帶來新的商機。
壹、電子商務的定義
眾多專家、學者對電子商務各有其不同的定義：
Kalakota & Whinston[1997]認為電子商務乃是將購買和銷售產 品及服務等商業行為經由電腦網路方式結合在一起，以此來滿足公司 組織、商人及消費者的需求，以達到降低成本、提高產品和服務品質 及加強傳送服務效率的目的。Kalakota and Winston 並且認為電子 商務（Electronic Commerce）的定義會隨著不同的角度而有所不同：
[Kalakota and Whinston，1997]
一、由通訊的角度看：
電子商務是利用電話線、電腦網路或其他方法來傳遞資訊、產品 服務或是付款。
二、由企業流程的角度來看：
電子商務是有關商業上的交易、工作上的流程自動化技術的應 用。
三、由服務的角度去看：
電子商務是解決公司、消費者與管理階層想要降低服務的成本，
又要提高企業貨物的品質及加快服務傳遞速度的一種工具。
四、由線上的角度去看：
電子商務提供了網際網路線上的商品與資訊的購買與銷售。
[林坤志，2001]
企業就能夠經由商流、物流、金流以及資訊流，來進行期整體的 交易行為，將企業與消費者雙方結合，達到互利的目的。如下圖 2-1：
物流
資訊流 資訊流
線上交易
金流 網際網路
供應商 顧客
圖 2- 1 線上交易金流物流資訊流關係示意圖
資料來源；Ravi Kalakota[1997]
貳、電子商務的特性
國內學者余千智綜合電子商務的定義、種類、機會、效益、技術 及應用等層面的觀點，將電子商務的特性歸納為下列幾點：
一、全球化市場
透過 WWW 系統架構及協定，可迅速且容易地擴大市場通路及供應 鏈到涵蓋全世界的上下游潛在客戶與供應商。
二、虛擬化組織
透過伺服器、資訊系統、網路通訊及工作流程機制可建立並經營 虛擬公司或企業如虛擬商場或虛擬價值鏈等。
三、低障礙環境
透過方便的網路應用技術及經濟的網站設置成本，可使中小企業
與大企業具有相盡的市場進入能力。
四、24 小時營運
透過 WWW 伺服器及資訊系統的無休運作，可減少時間及空間因素 的影響，而提供幾近每週 7 天、每天 24 小時的全年性、全時性服務。
五、快速有效回應
具線上即時處理及回應、過程及進度查詢、收貨回覆、意見反應、
問題詢答等功能，可縮短整體商業交易的作業流程及時間。
六、競爭性價格
透過銷售通路的縮短、營運成本的降低或經濟規模的達成，商品 銷售者可提供較具競爭性的價格給顧客，也可透過線上拍賣機能，選 取出價最高的購買者。另一方面，購買者可透過產品的線上搜尋、、
比價、議價及拍賣功能，提高議價能力，並選出最吸引人的價格及銷 售者。
七、安全性交易
透過資料加密法（Data Encryption Method）、數位簽章（Digital Signature）、安全電子交易（SET）等安全防護技術的應用，以及數 位憑證管理與信用系統服務體制等的建立，可加強商業交易的安全保 障。
八、多媒體資訊
透過多媒體資料庫及超媒體文件管理技術，可使商品型錄、電子 商品、及交易資訊等具有更豐富的內容及展現格式，並可提高搜尋存 取與傳輸使用的效率。
九、交談式操作
透過超媒體使用者介面，可提供更有親和性的互動式操作環境，
方便使用者執行查詢、瀏覽傳輸等作業及交易與支付功能。
十、個人化需求
可根據使用者的偏好檔案或訂製規格，產生符合或滿足使用者個 人化需求的資訊、產品及服務。因此，可同時達到推動式與拉動式行 銷策略的效果。
十一、加值性處理
可對由市場或交易流程中所蒐集的資料進行如消費者分類、消費 需求及市場趨勢分析等之加值性處理，以提高商品及服務的價值，並 提升企業決策的品質。
十二、創新性的商業機會與價值
可開發傳統型式之外的商品及服務，如虛擬商場、電子市集、數 位錢包（Digital Wallets）、個人新聞（Personalized News）、網路 認證服務等。商品及服務的內容與形式也不必固定，可隨需求的不同 動態地產生、組合及改變，如隨選音樂（Music-on-Demand）、個人化 保單等。強調訂製式（Customized）的商品與服務、全球化通路及跨 組織價值鏈等。
[余千智，2002]
參、網路購物的概況
依照網路購物產品的類別上來區分，可將產品區分成三大類，第 一類為實體商品、第二類為資訊與媒體商品與第三類的線上服務三大 類 [黃振嘉，1997] 。而其中的第二及第三類資訊與媒體商品及線上 服務等數位產品具有不滅性 (indestructibility) 、可變性
(transmutability) 及重製性(reproducibility) 等特色
[Whinston et al，1997] 所以不必像實體產品般直接運送，因此消 費者可透過網際網路的系統，使用上網下載或觀看並透過網路付費模 式取得。而全球的電子商務發展，目前大多依循此種模式進行；對於 第一類的產品配送問題仍無法解決。而根據網路收視率調查機構 Nielsen/NetRatings [2001] 七月所出版的一份 2001 年第一季網際 網路趨勢報告，目前全球上網人口超過 4 億 2,900 萬，若以地區來看，
美加上網人口最多，所佔比例為 41%，次高為歐洲、中東、非洲地區，
佔 27%，亞太佔 20%，拉丁美洲佔 4%。以美國為例，其電子商務發展 情況中以書籍、硬體、軟體、旅遊及服裝為最多人選購的產品類型，
所有市場專家預估，光是今年美國聖誕節期間，美國民眾在網路線上 的消費額將高達 60 億美元；而 IDC (International Data Corporation) 更預估在 2003 年全球電子商務市場將超過一兆美元。而 2005 年時，
亞太市場的消費總額將達到 570 億美元 [PC home，2001]。而在我 國市場經由資策會(資訊工業策進會) 在 2000 年 1 月的調查指出，
我國平均有 13%的網友曾在網路上購物，每人平均年購物次數為 3 次，每次的平均購物金額約為新台幣 1500 元。資策會的調查中也指 出，1997 年我國網友在網路上購物的金額為新台幣 4 億 8 千萬元，
1998 年為新台幣 10 億元，2000 年的購物金額為新台幣 39.5 億
元，而最主要的購買產品為旅行票券 (機票、車票等) 與 3C (電腦、
通訊及消費電子) 。[梁哲誠，2002]
依據經濟部商業司研究顯示，2003 年國內網路線上購物市場規 模達新台幣 221 億元，較 2002 年新台幣 158 億元呈 40%的穩定成長。
另依資策會的資料顯示，去年台灣的網路購物市場規模約為新台幣 380 億元，預估 2005 年市場規模將邁向新台幣 600 億元大關。在銷 售的服務與品項來分類，2004 年旅遊產品在台灣網路購物市場中占 有率 62.2%最高，其次是票務和 3C 產品，分別佔 10%和 9%，美容保 養營業額僅次前兩項。
肆、取貨服務之模式與優缺點分析
網路購物，便利商店取貨的服務模式，在現有線上購物機制尚未 發展完全之際，仍有其存在意義。對消費者而言，它不必面對線上交 易安全的疑慮，同時能享受取貨地點於時間上的便利性；對便利商店 而言，它突破了既有商圈範圍的服務階層，擴大商品線與服務範圍，
也為本身店面銷售創造人潮流量；對網路零售業者而言，多樣化付款 與交貨方式符合消費者需求，同時虛實通路的結合，使市場規模得以 擴大。
一、取貨服務之模式
現有網路購物連鎖便利商店取貨的服務模式，以 7-11 為例，包 含下列：
(一)付款取貨模式
消費者上結盟網站選擇商品→選擇取貨付款門市並確認訂購單
→結盟網站將商品出貨至物流中心→物流中心將商品配送至消 費者指定門市 →消費者至門市取貨並付款
(二)取貨模式
消費者上結盟網站選擇商品並完成付款→選擇取貨門市→結盟 網站將商品出貨至物流中心 →物流中心將商品配送至消費者指 定門市→消費者至門市取貨
(三)付款模式
消費者上結盟網站選擇商品並自行指定送貨地點→自結盟網站 上印出繳費單 →持繳費單至全國任一家門市付款→通知結盟網
站確認消費者已付款 →結盟網站出貨至消費者指定送貨地點 [石昌國，2001]
二、優缺點分析
主要以目前廣為大眾所接受的付款取貨模式來做優缺點分析
(一)優點方面
1. 取貨時地自由
以統一博客來為例，在消費者選擇取貨付款門市並確認訂購單之 後，博客來會將商品配送至指定門市，消費者在一段期間之內，可能 為一個禮拜的時間，再拿這訂購單至指定門市付款便可完成取貨。現 代人因為工作繁忙，宅配不一定能配合自己的時間。往往有可能送到 家都是白天上班上學時間，剛好家中都沒有人在。到店付款取貨，不 但取貨時間便利，地點也可自行挑選門市。運用便利商店據點眾多、
24 小時營業、全年無休的特性，使消費者取貨的時地更加自由。
2. 交易安全
目前盛行的網路拍賣活動，是由買家到拍賣網上以關鍵字搜尋欲 購買之物品，出價與其他買家競標，價高者得標。此種商業行為的盛 行，也造就一些人以拍賣網站經營一家虛擬商店此種電子商務型態。
而網路拍賣最常使用的取貨方式為面交或寄送兩種方式，交易方式也 因取貨方式而異。面交為雙方約定一地點，雙方碰面後，檢驗物品無 誤，一手交錢一手交貨而完成交易。但此種取貨方式常受到地理位置 的限制，如果買賣雙方距離太遠，此種取貨方式即不可行，這是只能 用寄送的方式。使用寄送的取貨方式，通常賣家或要求買家先完成交 易匯款的動作之後，賣家才會將物品寄送給買家。這種先付錢後取貨 的方式，是建立在一種買賣雙方的互信機制下，也因此造成了不少詐 騙的情形產生。對於有規模的網路商家，也有可能以信用卡付款，但 大多數的人對於在網路上使用信用卡的安全性存有疑慮。這時如果能 透過便利商店當作一個金流、物流的中繼站，由賣方委託便利商店運 送及收取費用，而買方再到便利商店付款取貨，就可以降低此種交易 風險。
3. 逆物流(回頭物流)
隨著消費者意識的提高，售後服務的概念也逐漸抬頭，買東西除 了保固年限之外，維修的方便與否也是一大考慮方式。以全家便利商 店為例，與捷元公司合作維修代收服務，以便利商店據點眾多、24 小時營業、全年無休的特性，讓消費者多了一條更為便利的售後服務
途徑。透過便利商店來發揮逆物流的功能，使得消費者在退換貨或維 修服務上更加便利。
(二)缺點方面
1. 交易取消機率增加
由於透過便利商店這個中繼站來完成交易，而不是事先付款，使 得消費者容易在下訂單之後，卻在等待貨品送至便利商店的這段時間 反悔。或是在取貨時間內，忘了完成取貨付款的動作，而增加了交易 取消的機率。
2. 無謂的成本負擔
由於交易取消因而會產生無謂的成本負擔，成本包括資訊處理的 成本以及貨品遞送及回收的成本。
第三節 日本連鎖型便利商店之現況分析
從第一家便利商店在日本設立至今已三十多年，此後日本的便利 商店都致力於增進顧客便利。現今產業正面臨經營環境巨大地改變，
顧客對便利商店的預期也在改變的潮流之中。便利商店的目標客群，
從原先二、三十歲的消費者，由於日本的低生育率與人口老化，轉變 中老年族群的消費者，而女性族群的消費比例也日漸增加。新型態的 消費族群，造就了對於便利商店不同的需求，對於顧客滿意度的要求 也更上一層樓。這些變動激起了便利商店之間更劇烈地競爭，也促使 其他零售業者如超級市場、藥妝店等延長營業時間來回應。在這種情 況下，便利商店無法再用過去的慣例來吸引顧客的光臨。事實上這些 改變對於堅守過往經營模式的公司的確是個威脅。但各個業者無不欣 然接受改變，並且準備利用這個挑戰來創造獲利成長的機會。
以經營模式較為接近臺灣的日本連鎖型便利商店做現況分析，本 研究以目前日本市場上主要的領導業者 7-11、Lawson 以及
FamilyMart 三家業者為對象。
壹、7-11
日本 7-11 成立於 1973 年 11 月 20 日，資本額為 172 億日圓，員
工有 4,815 人，2004 年營業額 2 兆 4,408 億日圓，店數 10,826 家，
是目前日本最大的便利商店。產品類別的銷售構成為加工食品類佔 30.8%，速食類佔 29.9%，日常食品類佔 13%，非食品類佔 26.3%。
在經營理念上，日本的 7-11 一直奉行著他們的座右銘「真誠地 將那些支援我們的人和我們聯繫起來」。這些人包括他們的顧客、合 作公司、股東、當地社區的居民和他們的員工。他們透過它的顧客導 向零售業的典範，來尋求合作企業，藉著策略聯盟來想他們的理念與 資訊。
日本的 7-11 透過特許加盟來發展它的便利商店事業。其每天大 部分的作業，包括原物料採購、商品生產和配送、產品銷售和庫存服 務等，都是經由一個由加盟店和合作公司構成的網路來執行。他們的 進步和成功是透過與當地社群與環境的了解與合作而得來。
日本 7-11 的社會與環境的活動，可從以下六個方面來看，他們 提升這六方面的活動，來回應社會的預期。
一、推銷規劃
便利商店的概念最早來自於美國，日本 7-11 致力於將旗下的便 利商店本土化。本著要提供比顧客預期還要高價值的品項，例如銷售 品質好、美味且價格合理的御飯糰和御便當。為了追求更高的品質，
日本 7-11 設立了 Nihon Delica Foods Association (NDF)。這個協 會的目的是讓互相競爭的製造業者為了共存共榮一起工作，來達到避 免潛在風險和整體品質的提升。為了滿足不同消費者的需求，從以往 對食物口味、價錢的重視，漸漸轉到食物安全的重視。除了對於品質 嚴格把關之外，亦盡量減少防腐劑和人工色素的使用，以降低對消費 者健康的潛在風險。在食材原物料的運輸方面，同一種原物料也都採 用同一種運送方式。除了原料之外，食物的容器也挑選不易起化學變 化的材質。不使用基因改造原料，並且在商品上都有清楚的原料標 示，以降低消費者對產品的疑慮。
二、運銷
新店面的開張都以區域支配策略為基礎，來增加零售業運銷的效 率，拓展更有效率的運銷路徑，讓產品能在第一時間送達。成立物流 中心，利用物流來提升產品的新鮮度，滿足顧客的需求。混合不同密 度類別的貨物，使得每輛物流車能達到最大限度的利用。對於運銷管 理做到全面最佳化，有效率的運送路徑與有系統的運送，減少了物流
車對於環境的空氣、噪音等汙染。藉著車上終端機，來做到每輛物流 車有效率的使用。導入環境導向的車輛，減少對於環境的汙染。
三、商店建設與設施
創造一個空間，在最佳的狀況下提供產品與服務給顧客。設立展 示櫃來增加消費者購買的意願，一方面也提供店家省電設施，不會因 此增加店家許多營運成本。對於設施不良的維護，有可能會導致顧客 不愉快與電力無端的耗損。為了避免這個情形，日本 7-11 發展出一 套建築物與設施維護系統。運用此系統可防止潛在的重大缺失，和減 少資源的浪費，營造出一個良好的購物環境，吸引更多的顧客前來消 費。過去總是藉著延長營業時間和增加產品種類，來反應顧客的需 求，店面的設計與建造都以此為目的。隨著科技的進步，便利商店提 供更多的服務，例如 ATM、代收服務、來店取貨等。為了配合這些新 服務，便利商店的設計也和過往大不相同，以增加消費者光臨的機 會。經過了無數次的討論，日本 7-11 討論出三個策略來增加他們的 親和力與消費者的消費意願。首先引進自動門，來增加對於殘障人士 與抱著嬰兒的婦女進入店面的機會。其次是加寬走道與降低貨架高 度，使得輪椅使用者能自由在店面中購物。最後是加大洗手間空間並 在其中加上扶手，對與行動不變的消費者亦是一大福音。透過商店檢 查的方式，來改善商店的管理以及店內設施的維護。節約能源固然重 要，另一方面有些冷熱展示櫃或 ATM 等，又增加了不少電力消耗。但 為了滿足消費者需求，這部份是必須有所取捨的。若有些店家因為特 殊因素關閉了，日本 7-11 會將其店內可用設施回收並且重複利用來 節省資源的浪費。
四、廢棄物處理與回收
日本 7-11 在經營時一方面也製造了不少廢棄物，如垃圾桶內的 垃圾或是一些未售出的且過期的餐盒。為了負責這些廢棄物的回收與 有效率地運用這些資源，他們建立了一個回收網絡。在 90 年初，這 些廢棄物都是各自店面和當地的廢棄物處理公司簽合約處理。但卻不 能確定實際上的情形，是否這些廢棄物有被妥善地回收處理。所以日 本 7-11 就發展出一套生態分布系統(eco distribution system)。這 個系統建立起一個回收網絡，結合日本 7-11 的店家、廢棄物處理公 司、回收企業和商業農場等。將各區廢棄物加以資源回收或製造堆 肥，一部份可作為家畜的飼料，另一部分又可當作植物的肥料。雖然 在推行這個系統，店家面臨了一些處理費用成本和擺設垃圾桶導致店 內空間減少等問題，但為了生態環境的考量，日本 7-11 還是堅持推 行此系統。實行一段時間後，他們改善了堆肥品質，並研究出一些品
項在過期後還可直接拿來當作家畜的肥料。最終目標是在加入 NDF 之 後，可以使食物的生產都可以在這個生態分布系統中完成。
五、合諧地與當地社區共存
日本 7-11 除了提供即食產品之外，也考慮到這個便利的服務會 使購物袋或飲料容器造成社區的髒亂。有鑑於此在消費者購買單一品 項結帳時，以膠帶代替塑膠袋來減少垃圾量。店內員工也負責保持店 面附近的環境整潔。對於未成年的消費者，嚴格禁止販售菸、酒或成 人刊物，以免對其身心發展造成不良影響。利用便利商店全年無休、
24 小時營業的特性，一旦有災害發生，能馬上運送物資到需要的人 手上。經營由社區支持的加盟店，來提供最合適此社區的服務與產 品。利用 24 小時特性，在夜晚點起一盞明燈，讓人有安心的感覺。
在不熟悉的地區，便利商店也給予友善的方向指示。主動和當地政 府、警察局或其他組織合作犯罪防止巡邏，成為當地社區安全的好鄰 居。日本 7-11 像其他的服務提供一樣，也會有抱怨和問題。透過一 個顧客關係部門，將來自於顧客的需求與意見，以改善目前服務現 況。除了經由電話和信件的形式之外，在 2001 年 10 月後也從網站上 收到不少評論。發起一年兩次的掃除活動，和社區民眾一起維護社區 的清潔。支援社區的公益活動延伸到環境、文化藝術、社會福利、運 動項目、教育和當地社區服務六個領域。透過這些積極活動的參與和 合作，增加了許多社區溝通的機會，也激起許多民眾對社區的重視。
六、特許加盟
日本 7-11 透過特許加盟者和日本 7-11 總部的合作事業，來經營 便利商店事業，各自都在對等且獨立的立足點上扮演好自己的角色。
這個合作事業有三個準則：
(一)特許加盟者和日本 7-11 總部之間固定率毛利之分享
(二)公開的支付和賒貨，使得事業可以小筆資金開始和穩定地管 理
(三)最低保證確保特許加盟者每年最低毛利
透過作業環境顧問群(Operation Field Consultants)至少每週 兩次的參觀店面來傳遞資訊和提供店面管理的忠告。OFC 也觀察消費 者的行為，例如某樣產品賣的很好而其中老年消費者的數目增加，此 時 OFC 可能會建議特許加盟者增加與老年消費者相關的產品，藉此來 刺激消費者購買。除 OFC 之外，日本 7-11 亦透過特許加盟者關係部 門員工的參觀和特許加盟者建議系統來增加與特許加盟者之間的溝 通管道。這些努力使得特許加盟者在 15 年合約到期後，有超過九成
都願意再度續約。舉辦員工訓練課程，使得每位員工都能以客為尊。
日本 7-11 創辦特許加盟者互助系統，並且鼓勵特許加盟者參加。這 部份包含了特許加盟業者和其配偶的緊急補償金、保險與職員的慰問 金。日本 7-11 也準備了慰問金給那些由於工作發生意外事故而導致 不能上班的職員，彌補其收入的損失。他們鼓勵特許加盟者參加保 險，以避免一些像火災或是因為天然災害造成斷電導致產品受損的無 法預期損失。最後鼓勵特許加盟者持股來加深兩者夥伴間的關係，以 著互信互助的原則，邁向雙贏的局面。
貳、Lawson
成立於 1975 年 4 月 15 日的 Lawson 在目前日本排名第二，資本 額為 585 億日圓，員工有 3,095 人，2004 年營業額 1 兆 3,290 億日 圓，店數 8,077 家。根據 Lawson 的企業哲學「使顧客的生活更加便 利並藉由重視人們和尋求創新的方法來幫助當地社區」，全國的加盟 業者都以成為「鄰里中最熱門地點」的目標來經營店面。這句標語是 Lawson 嚮往達成的目標，提供最熱門的產品、資訊與服務來滿足每 個地方顧客的需求，和一個能讓人放鬆與休息的場所。顧客滿意度為 實現這一目標的本質，Lawson 相信要依據三個要素：第一產品要有 發展潛力。第二要符合三個具挑戰性的慣例，開設能引起顧客共鳴的 店家，保持店面清潔以及有禮貌地服務顧客。第三為店家所處地點便 利性的選擇。
顧客滿意度會贏得顧客的支持，提高加盟業者的收益，最終亦使 Lawson 獲利。提升顧客滿意度和追求獲利並非是對立的，而是有關 聯的。如果你無法持續地滿足顧客的話，就無法持續獲利。這是一個 良性循環，顧客滿意度帶來更多顧客，並創造獲利。然而更多的獲利 可使你提升至更高的顧客滿意度。Lawson 的角色就在於確定這個良 性循環的運作，以此作為績效衡量的指標。
隨著時代背景的變遷，Lawson 認為以東京為重，一眛地追求效 率的這種舊式便利商店模式是有所限制的。所以他們捨棄舊的模式，
目的在發展出一種符合經營環境和顧客需求改變的模式。現存的模式 不足因應現今環境的改變，但要符合這些改變便要從每一家店面做 起，這也成為了 Lawson 在 2003 年會計年度導入區域性總部系統，依 據不同區域的特徵來發展更貼近顧客需求的經營方式。對於 Lawson 來說，發揮便利商店的功能，來滿足顧客需求就是顧客滿意度的本質。
原創產品對於區別 Lawson 和其他公司是重要的，為此 Lawson 重 新架構了和合約製造商的網路，專注於大賣主的投資等財務關係。這 些流程大多在 2004 年 2 月完成，雖然這些成果尚未被實體化，但 Lawson 相信這些投資必定能帶來更為美味可口的產品。對於各個不 同區域，Lawson 也在各地區總部領導下，發展出符合各地區不同口 味的產品。此外為了回應健康意識的提升，Lawson 逐漸減少人工色 素和防腐劑在便當、飯糰、麵包和其他原創產品中的使用。產品的外 觀、口味和形象是顧客評估產品的決定性因素，這也是 Lawson 不斷 致力提升產品品質，提高對顧客的吸引力。
Lawson 認為只要有一家對於顧客滿意度是不夠警覺的，無論其 他店家如何地努力，就有可能損害到顧客對於 Lawson 連鎖型便利商 店的信心。所以在總部的監督之下，只要有這種不重視顧客滿意度的 店家，就有可能被要求退出 Lawson 連鎖便利商店。因此在店家開設 之前，企業經營基礎的宣導，所需技術的職前訓練，都會透過總部給 予支援。在 2004 年會計年度更計劃實行一個教育訓練的系統，並且 舉行研討會來讓加盟業者與員工來參與，一方面給予技術性的訓練，
一方面也培養其對於服務顧客正確的心態。得到研討會參與者令人鼓 舞的回饋，Lawson 也認為一定能藉此提高店家的服務品質，提升顧 客的滿意度。從品質上來評估顧客滿意度是非常難的，所以 Lawson 試著導入一個神秘消費者計畫來量化檢驗顧客滿意度。派一名消費者 到一家店面消費，在店面不知情的狀況下，客觀地評估店面對於顧客 的看法，以及需要改進的地方。為了培養員工對於顧客滿意度的意 識，甚至在 Lawson University 舉辦關於顧客滿意度的講習班。Lawson 相信教育對於企業的未來是相當重要的，而且是貫徹他們信念相當重 要的資源。他們相信這些投資會帶來更強的品牌價值。
Lawson 不注重於他所擁有的店面數，但特別注重每家店的獲利 能力。在 2003 年會計年度 Lawson 只注意到達成了展店數目的目標，
但卻沒注意改善新開店面的獲利能力。在 2004 年開始重視到此點，
拒絕低獲利能力店面的開設。透過嚴格的獲利能力分析和可能展店地 點資訊對於顧問的諮詢，來評估對於展開新店面的競爭力。Lawson 也跟許多不同企業結盟，在郵局、銀行、車站大廳等有利的地點展店。
Lawson 會不斷探索可能的展店地點，甚至在以前都沒人考慮過的地 點開設新的店面。
在過去兩年中，Lawson 已經持續執行了 Lawson Challenge 2004 計劃，這是一個來改革 Lawson 並且促使其成長的一個中期計劃。這
個計畫最主要的目標即是實現成為「鄰里中最熱門地點」的理想。回 顧前一段時期，Lawson 相信將公司的焦點轉移到顧客和前線的經營 上是正確的決策，但是依然需要繼續努力。在市場上變動的速度往往 快得令人驚訝，並且需要更多時間來改革 Lawson，使 Lawson 能更快 速地反應市場變動。Lawson 打算推動許多主動的行動，並將重點放 在顧客、員工、組織等這些對於可成功地完成改革之不可或缺因素的 無形資產上。重視加盟店的營收和顧客關係將會建立起品牌價值，最 終在未來會轉變為 Lawson 在具體經營上的成效。
以下是 Lawson Challenge 2004 的四個主要重點：
一、創造差異
回顧 2003 年會計年度日本零售業的經營狀況，Lawson 的經營範 圍由於延長的通貨緊縮趨勢變得艱難、企業型態和模式競爭越來來越 強烈，十年來最冷夏天的影響等。這令人對公司是否能快速靈活地回 應市場感到懷疑。Lawson 對於這些市場狀況的對策集中在藉著提高 品質來提升顧客滿意度。受到想要實現成為「鄰里中最熱門地點」這 個理想的激勵，在這方面 Lawson 從事三個主題的策略。第一個主題 就是三個具挑戰性的慣例：開設能引起顧客共鳴的店家，保持店面清 潔，有禮貌地服務顧客。這還包括增加在店家管理的統馭力。第二個 主題是在安全、健康和美味的目標下來快速發展產品。第三個主題是 在展店時重視品質和店家區位是否能為顧客帶來便利。
在過去他們會強調在他們經營上很重要的方面，Lawson 的三個 具挑戰性的慣例。這除了在提升顧客滿意程度有幫助之外，還是一個 實行的判斷指標。在 2003 年會計年度時 Lawson 依據對所有員工的成 效評估系統的結果，將這三個具挑戰性的慣例延伸成為可量化和質化 的關鍵成效制度。在 2004 年會計年度，Lawson 打算突顯這些具體化 三個具挑戰性慣例精神的人，並增加磨練有關這些慣例技巧的機會。
這些教育和訓練未來不只是給 Lawson 的員工而已，也會給店家的擁 有者和店員。
在提升產品品質的目標之下，Lawson 實行了減少供應商的策略，
讓生產聚集在大供應商上。優先於其他地點，在東京、名古屋和大阪 等城市新生產設備的導入，帶來了更高品質的產品。這些行動對於 Lawson 一直重視的「安全、健康又美味，且能讓顧客信任的產品」
的發展是很有幫助的。
二、口味差異
飯糰屋（おにぎり屋）是由最好的素材和最佳的生產方式所製造 出。他們在總體的飯糰銷售上佔了至少 10% 以上，而且不斷地刷新 記錄。飯糰屋系列商品已穩固地成為 Lawson 的代表性品牌。自從飯 糰屋推出至今的銷售量，可以頭尾相連地繞地球近三圈的長度。
食材是產品價值的一個重要元素。在 2003 年會計年度，Lawson 體驗到由於冷夏對米價帶來的影響。Lawson 努力地思考如何最佳地 應對這個情況，但最終決定忍受米價上漲的衝擊。Lawson 其實還有 另外三個選擇：要求加盟店承受這個負擔、以較高的產品價格來將增 加的部份轉嫁給顧客，或在產品中使用較低品質的米。受到成為第一 流公司渴望的激勵，並且不想因為暫時米價的上漲，破壞了原本與加 盟店和顧客的關係，Lawson 拒絕了這些選擇。他們的策略是延後現 今使用魚沼越光米的飯糰屋系列產品的漲價，並且使用這種高級的米 在其他的手卷壽司上，來區別飯糰屋系列與其他競爭產品的不同。在 2004 年會計年度，他們將飯糰屋系列的成功歸功於這個策略的實行，
成功地打造出 Lawson 獨特的人氣商品。
另一個強化產品陣容的策略是和製造商專家協同研發原創產品 的計畫。Totte Oki Sengen 系列產品即為這個策略的例子。在追求 真實口感上，使用高品質素材和嚴選生產方式，Lawson 和他們的發 展夥伴山崎麵包想出了一個哈密瓜窪地麵包和其他熱賣產品，贏得了 顧客高度讚賞。這種哈密瓜麵包中間柔軟而可口，旁邊精緻而扎實，
一推出馬上列在熱門商品之中。另外一個合作產品是 GU-GU-GU 系列 的即時產品。強調素材優越的口感、大小和容量。即時麵、味增湯和 杯湯等即時產品，與 12 家知名製造商合作，每家都使用各自最精通 的材料和技術。這些原創食品都是以這種協同開發的方式開發出來 的，Lawson 亦會以反應顧客聲音不斷創新產品來做為持續努力的目 標。
便利商店中許多的活動都是為了帶給顧客更多的便利，像 ATM、
Loppi 等。Loppi 是一種在店家內的多媒體終端機，能讓顧客購買
“toto”一種發揚運動的樂透彩券。利用這種發揚運動的行動，來與 當地社區建立良好的關係。LAWSON PASS 是另一種提供顧客便利服務 的工具。自 2002 年 8 月至今已有 140 萬的持卡人，Lawson 透過各式 服務逐漸贏得顧客的支持，例如一個新系統的開始，持卡人可以透過 一些購物點數，交換限定商品購買的權利。不過非常遺憾地，在 2003 年會計年度當中，捲入了一名持卡人的個人資料未經許可地被 Lawson 外包部分服務的第三方公司給洩漏出去的事件。不過並無信用資料被 洩漏。察覺這個事件的嚴重性，Lawson 立即發起一個大多由外部專
家所組成的委員會，來調查事發原因和未經許可揭露的情形。同時 Lawson 也建立了一個嚴格的安全機制，來保護在店內使用 LAWSON PASS 的顧客個人資料。接下來 Lawson 打算提供更多具吸引力的會員 限定獎品和購物點數方案，繼續贏得持卡人和股東的支持。
在 2003 年會計年度期間，Lawson 對於每日銷售業績不好或是無 獲利能力的店家，為了維持開店的品質，不惜輔以轉址或關閉，就如 同在東京、名古屋、大阪地區設立高品質店面一樣重視。他們主要是 遵循去年導入的開店準則，為顧客在便利的地區開設更高品質的店 家。這些行動提升了整體連鎖店家的品質，並且對轉址的店家加盟業 者帶來更高的收益。這些店都被開在一些新穎的地點，包括 Metropia 類型是與東京地下鐵合作，開在地下鐵車站大廳、另外有開在銀行的 複合式便利商店、還有和日本石油合作開在 ENEOS 自助加油站的店 面、也有在例如杏林大學醫院和高月紅十字醫院等醫院內的店面。由 於這些發展的成效，Lawson 在日本的店面數至 2005 年 2 月底已經達 到 8,077 家。正當店面的淨增加如計劃般展開，新店面的投資報酬卻 由於 2003 年冷夏和在日本地區性的店家不良績效的影響，比前年度 還略為降低。Lawson 必須以新店家的收益和投資報酬來更高品質的 店家。這也是為什麼他們要從關東地區開始重新檢討店面發展系統。
他們的目標是藉著劃分公司發展、加盟業者選擇發展、銷售預測、計 劃高品質店家的嚴苛工作等的責任，來提升展店的精確性。Lawson 的劃時代整體策略性系統(LETSS)是一套策略性工具，藉著由網格點 系統所辨認在每個區域主要地點新增加店面的百分比，來減少低日銷 售量店家的比率。藉著使用複雜的勘測與資料分析能力，LETSS 改善 了調查的效率和展店地點的管理。Lawson 準備在全國新店面發展使 用這套系統，目標在於帶給新店面更高的獲利。
在 2003 年 1 月，Lawson 在所有的店家設置郵箱。自此 Lawson 和日本郵局發展並擴展出一個互惠事業同盟。合作的活動現在包括郵 政性 Lawson 店面的試驗經營，主要業務有個人化郵票的銷售，「故鄉 郵包」這種小包裹的處理。目前獲得不少顧客的青睞，在 2004 年會 計年度會有更多的活動，這將增加顧客的便利並且為 Lawson 和日本 郵局帶來更多的附加價值。
三、區別差異
自從 2002 年開始，Lawson 已經舉行了 50 堂顧客滿意度講習課 程。原本是主要為了主管和管理階層員工舉行，現在已被延伸至包含 全部的員工在內。顧客滿意度講習課程中著重於如何以熱情且和善的
態度來對待別人。渴望滿足顧客的心意是很重要的，但如果沒有展現 熱情和友善的意願，顧客滿意度將會變得無從捉摸。他們想要成為一 家珍惜所有和 Lawson 有關的人的公司，顧客、加盟業者、店內員工 等。
品質也是 Lawson 在中國店面發展的焦點。在上海發展店面的上 海羅森（Shanghai Hualian Lawson）公司，在 2003 年會計年度期間 增加了 50 家店面，至 2005 年 2 月止已有 215 家店面。
Lawson 一直以來都很積極地宣傳他們的事業夥伴。他們平穩地 和日本郵局建立更深厚的關係。除了在一些郵局中開設店面之外，他 們還開始販售阪神虎職業棒球隊勝利紀念郵票，並且開始處理「故鄉 郵包」這種小包裹。透過這種同盟方式，Lawson 的目標在於吸引更 多的新顧客來使用他們的商店，並且增加現存顧客的到店消費機率，
進而增加加盟店的獲利。
Lawson 關於環境保護和社會貢獻的基本哲學，是以共存為基礎。
企業活動與環境合諧一致，並對社會有正面的貢獻，是 Lawson 將他 們的哲學身體力行的方向。以這個哲學為基礎，Lawson 繼續設計透 過 Lawson 的綠色基金來支援綠化活動。自從 1992 年開始，Lawson 的綠色基金已經募集了約 15 億 5 千萬日圓。再者，伴隨著提升社區 服務和宣傳企業的目標，Lawson 加入一個和歌山縣的區域性聯合事 業同盟計劃，並參加神戶居民美化環境活動的運動。透過這些活動使 Lawson 對社會能有更大的貢獻。另一個活動是在國土交通省區域發 展局的要求下，參與道路安全署的計畫。這個計畫包含在部分區域幹 道沿線的店家，在出現不尋常道路狀況時通知有關當局。除此之外還 包含一些店家前或附近路旁的通道清潔。Lawson 很樂意參與，因為 這個目標是非常符合 1997 年所推行「每家店都能幫上忙」的活動。
四、體驗差異
Lawson 的目標即是成為「鄰里中最熱門地點」，如果沒有在全日 本 47 個區域的店家擁有者和其他在前線的成員日復一日地努力，是 沒有辦法達成的。許多 Lawson 所採取的新計畫，產生都是來自於前 線。了解目標表示要一直確定所做的基本原則是正確的。
Lawson已經執行了一個對於供應商的原物料和包裝的全面性的 再次檢討，目的是為了減少成本。由於公司之中成本減少的進展，
Lawson預計在2004年會計年度將能節省數百萬日圓的成本。這些節約
的收入將用來抵銷原物料價格的增加，並且用來採購更高品質的原物 料和增加用來提升產品品質的產品購買。有關總部的成本，他們致力 於藉著協調減少資訊相關花費和出租給現存店家來改善他們的獲利 結構。
繼續在不確定性的經濟前景與不斷地通貨緊縮之間，日本的零售 業有可能體驗到在產業間和商業模式逐漸增加地強烈競爭。Lawson 在這些情況中致力於實現成為「鄰里中最熱門地點」，他們將會努力 在三個方面來提升顧客滿意度：
(一)三個具挑戰性的慣例和升級店家的領導能力 (二)強化產品陣容
(三)藉著增加便利性來增加顧客滿意
Lawson 計畫升級訓練課程，不只是提供給員工，也提供給那些 每日的行動對顧客滿意度都是關鍵的加盟業者和全體人員。透過資源 到教育的配置來提升顧客滿意度的層級，Lawson 致力於策劃從一個 強調銷售的零售業，變成更重視於顧客滿意度。他們相信這個計畫將 會為加盟店產生更多的收益，並且使 Lawson 本身的收益增加。藉著 提倡人力資源教育，重視強調他們關鍵的無形資產－人，Lawson 創 造了一個健全的組織，並且建立一個更強的 Lawson 品牌。他們已經 預期看到幾年後 Lawson 令人興奮的改變。
做正確的事情，並且做你必須做的事情。假使每位在 Lawson 家 庭中的人都能每天如此的話，Lawson 一定能變成一個更完善的公司。
而他們會繼續他們的目標，成為「鄰里中最熱門地點」。
参、FamilyMart
排名第三的日本 FamilyMart 成立於 1981 年 9 月 1 日，資本額 166 億日圓，員工 2,351 人，2004 年營業額 9,985 億日圓，店數 6,413 家。日本全家集團由 16 家公司所組成，除了日本全家之外，另外還 有 8 個子公司和七個其他成員。核心事業在日本和其他東亞國家經營 便利商店，至 2005 年 6 月底已建立起一個 11,679 家店的網路。全家 集團的企業哲學是「共同成長」，和顧客、加盟店、生意夥伴、員工 與其所服務的當地社區建立起互利關係，並與他們一起的成長發展。
以這個企業哲學為基礎，集團對於便利商店經營的策略，是以一個能 讓加盟店、生意夥伴、員工和顧客合諧地互動的方法，並且是以在產 業中最領先的創新集團為目標。為了達到在加盟店和母公司收益持續 增加的目標，重點放在每日銷售量和獲利的關鍵管理指標，來增加股
東投資的收益。
在這個產業內外都強烈競爭的年代，日本全家以提升它每一家店 的競爭力為最優先。藉著更嚴格地執行 S&QC(service, quality and cleanliness)，增加訂貨的準確性，並且強化推銷規劃。他更持續加 快對於加盟店的支援。在展店時建立高品質的暢貨中心，並且致力於 開發新市場，例如在一些商業大樓和高速公路服務區，他可以提供更 多的便利給大眾，並且滿足其潛在的需要。他也繼續在改善他的 E-Retail 服務，例如透過網路購物和 Famiport 多媒體資訊站，把一 般店面增加許多附加價值。身為這個社會一份子的職責，日本全家也 積極參與環境保育活動和公益活動。藉著這些努力，日本全家將建立 起一個在品質不輸給任何人最強大的零售連鎖店。
日本全家藉著以下五個方式來成為產業中品值得最佳領導：
一、加強店家的競爭力
目的是為了達到最大的顧客滿意度，並且成為顧客最信任的連鎖 店。「以客為尊」的服務態度，藉著嚴格執行 S&QC，來加強店家的競 爭力。為此他們發佈了「日本全家 S&QC 的 13 條準則」，其涵蓋與顧 客互動最重要的方面，例如如何歡迎和感謝顧客當他們進入和離開店 家的時候，而且服務顧客最重要的就是毫無耽擱。總部和加盟店努力 一致應用這些零售準則，並且在每家店實行到高水準程度。他們的最 終目標是讓顧客每天都能愉快地在全家消費。在作業部門中的監督支 援組，提供強而有力的支援來改善店面管理。監督支援組的職員直接 到店裡和加盟業者一起工作，來解決任何影響各自店面的問題。
2004 年 3 月監督支援組更升級成監督支援部門，建立一個商店 支援結構，來支援各自店家給予更貼近現況的微調。為了從消費者立 場更客觀地評斷店面管理，日本全家甚至從公司外部委託專家評估 S&QC 在每家店落實的情形。評估的結果會回饋給加盟業者，並且給 予完全的幫助來改善現狀，達到增加顧客數目的成效。另外一個加強 店家競爭力的關鍵元素是增加訂貨的準確性。對於每家店優先的問題 就是減少銷售喪失的機會，藉著庫存和展示顧客想買的商品，尤其是 一些販售快速的項目。
2003 年隨著電子傳輸的開始，藉著全面電腦化來提供加盟店資 訊，透過一種手提的 Store Administration Terminal，交換商品資 訊和其他資料。透過 SAT 可以隨時存取訂單資訊和店內展示產品的數
據，是一改善店面經營的好工具。店員是面對客戶的第一線人員，改 善店員的素質，更能有效率地實行 S&QC 的準則。為此日本全家推行 店員訓練課程，對於遙遠地區和新的營運區，就由機動的 S&QC 車輛 來負責訓練。
表 2- 2 日本全家 S&QC 的 13 條準則 日本全家SQ&C的13條準則
1.當顧客進入和離開店家時，歡迎和感謝他們 2.招呼顧客當他們到櫃檯來結帳時
3.提供最快速的顧客服務 4.給予零錢和收據
5.將商品從後面的櫃子拿到前面，使商品對顧客 來說是清楚易見的
6.擺置商品，使其產品名是清楚易見的 7.雜誌和吊籃的排列
8.保存期限的管理
9.店內打掃的狀況和廢棄物處理 10.廢棄容器的打掃
11.地板的打掃
12.櫃子和商品的清潔 13.櫃檯的整理佈置
資料來源：日本全家年報[2004]
二、強化推銷規劃
面對著顧客日新月異的需求，從食物到各種日常用品，日本全家 亦盡力在有競爭力新產品的推行。特別熱門的產品像是飯糰、便當 等，他們更提供了其他好吃的口味與獨創口味。當他們達成亞洲 10,000 家店的網路，更推行了韓國、台灣、上海和泰國等各種主題 的食物。亦透過 famima.com 來提供各種獨特性產品與服務。一家便 利商店平均大概有 2,600 種品項的商品，每週有 100 種項目被新品所 取代，一年大概更換了 70%的品項，如此確保商品的新鮮與提供顧客 的新鮮感。加強三種行銷策略來建立大規模客戶的忠誠度：
（一）一般行銷
發展適合大部分年齡層的產品，藉著消費者的拉力效應，增加顧 客到店消費的意願。
