第一節 研究方法

第三章 研究設計與實施

本章主要內容為敘述本研究之研究方法、研究對象、資料收集工 具、研究步驟及資料分析，茲分節述如下：

第一節 研究方法

姚永錩(2002)所做的網路大學建置之關鍵成功因素探討-以「中山 網路大學」為例中指出：

探討關鍵成功因素所採用的研究方法依研究對象及議題 的不同而異，從歷年文獻中可以發現定性與量化研究皆有 被採用，經整理發現常用來研究關鍵成功因素的方法有下 列幾種：

表3-1 關鍵成功因素常用之研究方法

研究方法 特性 應用案例

個案研究法 (Case study)

從回顧相關文獻去歸納該領域的關 鍵成功因素，再依整理出來的KSFs 對專家進行深入訪談，綜合訪談結果 提出說明並推衍結論。

杜勵（1997）-「網 路領航員與網路節 點之關鏈成功因素─

實體網路與資訊網 路之比較研究」

因素分析法

（Factor Analysis）

將一群互相關的變數濃縮或減化為 少數彼此獨立的因素。假設各變數間 之所以及生互相關，是因為有少數影 響這些不同變數的基本因素存在，而 因素分析的作用就在於設法發現那 些共同的基本因素。

鄭婷方（1997）-「從 管理顧問產業特質 探討台灣管理顧問 業之關鍵成功因素」

德爾菲法

（Delphi Method）

以問卷設計→成立專家小組→調查 與分析→回饋→共識與結束等流 程，不斷綜合整理專家意見所得的群

陳南州（1999）-「台

灣西藥業經營成功

關鍵因素之探討」

表3-1 關鍵成功因素常用研究方法一覽表（續）

研究方法 特性 應用案例

模糊德爾菲法 (Fuzzy Delphi Method)

由德菲法中加入模糊理論概念、精神 而加以改良而成，也是專家預測的一 種方法，並且「模糊德爾菲法」在應 用上亦可使用幾何平均數作為決策 群體篩選評估準則的依據，以收統計 上不偏的效果，避免極端值的影響，

如此可使準則的選取效果更佳。進行 步驟如下

1. 建立影響因素集 2. 蒐集決策群體意見 3. 建立模糊三角函數 4. 篩選評估準則

陳俊叡(2000)-「南部 第二國際機場關鍵 成功因素之研究」

資料來源：姚永錩（2002）。網路大學建置之關鍵成功因素探討-以「中山網路大 學」為例。國立中山大學資訊管理學系研究所碩士論文（頁21-22），高雄

因本研究之研究對象為成功導入職能模式的國內企業，有鑑於國 內企業成功導入職能模式者並不多，再者企業高階人資主管大多業務 忙碌，較不願填答問卷；因此，為了達成研究目的，本研究採質化研 究方法之多重個案研究，來探討企業導入職能模式之關鍵成功因素為 何？

另就研究目的而言； Yin(1994)認為質的研究方法，在探討「如何」

(how)與「為什麼」(why)的問題時，是較受人喜好的研究策略。此外，

Yin(1994)認為組織與管理流程的研究適合運用個案研究，因為個案研

究使得研究可以保留實際事件的整體性和有意義的特徵。可以藉由個

案研究，在不對個案作任何操控的情況下，仔細且深度地蒐集個案中

多重來源資訊的資料，對個案進行有系統的探索。而本研究的主題在

探討企業導作職能模式之關鍵成功因素，其主要目的為探討個案公司

為何要使用職能模式(why)，以及如何(how)順入導作職能模式於企業

中，就前述兩個觀點而言，本研究符合質的個案研究法的精神，故本

研究選擇以個案研究法進行資料的蒐集（尚榮安譯,2001）。

統的研究方法的研究過程有所區隔，其主要是探索社會的現象或人的 問題。研究者在進行質化研究的主要任務在於建立關於研究主題完整 的全貌(Holistic picture)，並藉由資料分析來報導資訊提供者

(Informant)詳實的觀點，且研究主要是在自然的情境中進行。

研究者本人以陳向明(2002)將質的研究方法定義作為研究工具，

在自然情境下採用多種資料蒐集方法對社會現象進行整體性探究，使 用歸納法分析資料和形成理論，透過與研究對象互動對其行為和意義 建構獲得解釋性理解的一種活動。

本研究過程中採取之研究方法有二：

一、文獻分析

蒐集、整理和分析國內外文獻中有關職能及職能模式的定義；導 入職能模式的程序、方法及注意事項等，以瞭解相關文獻和職能模式 建構之程序與方法，並建立研究設計模式。誠如Strauss(1990)所言，

理論能提供這個世界為何像這個樣子的一個模式或圖解，目的在於闡 述和解釋某些層面是如何運作的。因為現存的理論運用可以將彼此看 似不相關的資料連結起來，而理論也像是個聚光燈，一個有用的理論 可以照亮了研究中所能看見的東西(引自高熏芳等人譯,2001)。

二、多重個案研究

根據Yin(1994)對個案研究的定義如下：（尚榮安譯,2001）

心的變項比資料點還多，因此依賴多重證據來源，不同個案間的資料 是否能在三角檢定的方式下收斂，並達成相同的結論。因此研究者於 不同個案之間，重複相同的研究過程，交互歸納和對照多重個案結果 與文獻之理論架構，使探求之職能模式導入關鍵成功因素能更完整闡 述研究的架構與邏輯。

個案研究依設計不同分為「單一個案」與「多重個案」，本研 究採用多重個案的方式進行，理由如下（尚榮安譯,2001）:

（一）多重個案常能得到較穩健、強而有力的證據。

（二）依根據提出單一個案研究的原因是測試一個成熟理論的關鍵性 個案、極端或獨特、揭露式個案。

由於本研究探討企業導入職能模式成功之因素，而國內成功企業 家數雖不多，但導入職能模式之企業並非單一、極端或獨特等個案，

為了求研究之完整性及得到有力之研究證據，故本研究採用質化研究

使用策略中的多重個案來進行訪談。

第二節 研究架構

本研究的主題是在探討影響企業導入職能模式關鍵成功因素，雖 然各學者的觀點及分析方法不盡相同，在參考關鍵成功因素相關文獻 後，可概括性將分析的角度區分為企業內在及外在環境來探討，所以 本研究採用Robert B.Duncan(1972)內、外在環境評估構面，作為本研 究架構建立之基礎理論。Duncan內、外在環境分析中，共分為內在環 境因素：1.組織人事構成要素；2.組織功能及管理階層構成要素；3.

組織層次構成要素；及外在環境1.顧客構成要素；2.供應商構成要素；

3.競爭者構成要素；4.社會政治環境；5.技術。

一般來說企業所謂的顧客可分為內部及外部顧客，由文獻可知在 Duncan外在環境中顧客構成要素主要探討的是外部顧客，而內在環境 的組織人事構成要素則偏向內部顧客特性的探討，由於企業導入職能 模式後可運用於人力資源選、用、育、留等功能上，而人力資源部門 服務的顧客群實為企業內部的員工，因此本研究將Duncan外在環境中 的顧客構成要素予以刪除，保留內在環境中組織人事構成要素此構 面。

另在Duncan外在環境中的社會政治環境構面包含1.社會大眾對

於該產業的評價與態度以及2.政府對該產業的法令限制兩層面，此構

面主要分析外在的社會政治對企業成功的影響，而本研究則是針對企

業內如何成功導入職能模式作探討，由於此構面分析的目的與本研究

的關連性並不強且易產生受訪者認知上的混淆，因此也刪除此項。另

同時為了瞭解研究對象導入職能模式的背景因素，呈現研究個案 完整的導入過程，另外增加了「導入背景」此構面，從文獻探討可推 導出「導入背景」的四個項度1.動機目的、2.理論架構、3.應用範圍、

4.導入過程。基於以上緣由，本研究開展架構之際，主要採以Robert B.

Duncan的理論基礎，再配合本研究的特殊性，推論出本研究之基本架 構，即是由「導入背景」構面配合內在環境的「組織人事構成要素」、

「人力資源部門功能構成要素」 、 「組織策略目標連結構成要素」及外 在環境的「供應商構成要素」、「競爭者構成要素」 、「技術構成要素」

來探討企業導入職能模式關鍵成功因素的分析構面。經對分析構面作

適度調整後，形成本研究之研究概念性架構，如圖3-1所示：

圖 3-1 本研究之概念性架構

資料來源：研究者修改 Robert B. Duncan（1972）內、外在環境分析方法而成。

導入背景構面 1. 動機目的

2. 理論架構 3. 應用範圍 4. 導入過程

內在環境構面 1. 組織人事構成要素 2. 人力資源部門功能構

成要素

3. 組織策略目標連結構 成要素

外在環境構面 1. 供應商構成要素 2. 競爭者構成要素 3. 技術構成要素

企業導入職能模

式關鍵成功因素 導入職能模式

引介 實施

第三節 研究對象 一、個案公司部分

本研究目的在探討企業導入職能模式之關鍵成功因素，同時本研 究採質化的多重個案研究法進行，根據研究目的，研究者希望選擇資 訊豐富的個案(information-rich cases)，期望能針對為本研究問題提供 最大資訊量的人或事，進行深度的研究，故採取立意抽樣(purposeful sampling)原則來選擇研究對象(Patton,1990/1995；陳向明，2002)，為 使研究的資訊能夠充分取得並達成研究目的，本研究的研究對象選取 主要考量以下三項重點。

（一）所選取的個案公司不限制產業背景

由於本研究只針對企業順利導入職能模式並實際應用於人力 資源功能上之公司做歸納性探討，並無深入到關係各個案公司經營業 務與公司規模。故選取個案公司時，並不拘其營運性質或產業背景，

只要符合探討範圍，即做為選取的個案，故一般企業與顧問公司皆可 成為本研究之研究對象。

（二）所選取的個案公司足為業界標竿

為使本研究之研究結論與建議能具有參考與類推之價值，故個 案公司乃選取在同業中已成功導入職模式並實際運用於各人力資源 功能上，同時具有標竿形象的一般企業；或是職能模式建立與應用這 方面最受企業界信賴的顧問公司為優先目標;若企業已導入職能模式 但是失敗，或是導入後沒有實際應用於人力資源功能上之個案公司，

不在挑選的考量範圍。

（三）訪談意願

由於本研究主要的資料蒐集方式乃是面對面的個案深度訪 談，需要各個案公司能提供適當的訪談者、時間、與地點才能進行之，

故在個案公司的挑選方面，也必須考量個案公司接受訪談之意願，以

利本研究能順利進行。

（四）成功導入之定義

至於企業是否成功導入職能模式的條件上定義以下二項操作 型定義，做為認定標準。

1.導入後至少施行二年以上的時間且運作正常。

2.導入前預計應用的範圍，導入後皆能正常使用。

基於上述四點考量，在顧問公司的個案挑選方面，乃選擇目前國 內外提供職能模式導入與應用服務極負盛名的 B 國際企管顧問公司

（個案公司代號 B）。

而在一般企業的個案挑選方面，先經相關文獻尋找國內企業導入

職能模式的一般企業名單，接著透過師長及業界前輩介紹，找尋其中

符合本研究操作型定義的個案公司，同時在選定個案公司的企業入網

站與相關商業報導中所提供之資訊，確認其在業界排名及職能模式應

用領域的成功地位，並經一連串的洽談後，考量其訪談意願，最後選

出五家符合本研究上述考量及操作型定義之一般企業個案公司（個案

公司代號 A、C、D、E、F）。綜合上述，以下列表介紹六家訪談個案

挑選依據，如表 3-2 所示。

表3-2 訪談個案企業之挑選依據

個案公司代號 個案公司資訊

A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 E 公司 F 公司 職能模式建立

方法 母公司導入 職能模式導 入顧問

外部顧問協 助導入

部份外包、

部份自建 自行發展 自行發展 所屬產業領域 資訊軟體業 人力資源顧

問業 汽車服務業 人壽保險業 鋼鐵製造業 石化製造業 資本屬性 美系外商 美系外商 中日合資公

司 歐系外商 本國公司 中美合資公 司

所屬產業調查 排名

全球電子商 業軟體公司 名列前芧

第一名 前八名 第一名 第六名

整體調查表現 排名

全球最大軟 體公司之一

國內提供職 能模式導入 與應用服務 的最大企管 顧問公司

10/500 大服 務業

100 大金融 業前 10 名

7/1000 大製 造業

45/1000 大 製造業 職能模式導入

時間 3 年以上 3 年以上 3 年以上 3 年以上 3 年以上 3 年以上 職能導入前預

計應用範圍

招募徵選 教育訓練 績效管理 生涯發展

招募徵選 教育訓練 績效管理 員工升遷 接班人計畫 生涯發展 組織策略

招募徵選 教育訓練 員工晉升 評鑑中心

招募徵選 教育訓練 績效管理 接班人計畫

教育訓練 績效管理 接班人計畫 評鑑中心

教育訓練 績效管理 接班人計畫

職能導入後實

際應用範圍 同上 同上 同上 同上 同上 同上

備註：產業與整體調查表現排名資訊取自天下雜誌 2005 年 5 月出版的「一千大

企業調查-超速競爭」 ；其他資訊則取自各個案公司之入口網站及其訪談對

象填寫的基本資料。

二、訪談對象部分

本研究主題涉及職能導入的過程，故在訪談對象挑選方面以有規

劃建置及實際推動職能模能式之經驗為首選，且需對組織策略有一定

程度的涉入與認知，並能針對研究目的提出最豐富資訊量為依據，因

此，本研究對於訪談對象的位階、資歷以及對職能模式的熟稔程度均

有做考量，而選取的訪談對象資訊及受訪者接受訪談的相關記錄整理

如表 3-3 所示。

表3-3 訪談對象資訊

個案公司代號 訪談對象資訊

A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 E 公司 F 公司 姓氏 彭小姐 王小姐 劉先生 姚小姐 趙先生 劉先生 部門 人力資源部 事業發展處 管理部 人力資源處 人力資源發

展組

人力資源暨 公共關係部

職銜 協理 顧問 經理 經理 組長兼訓練

中心主任

協理

學歷 碩士以上 碩士以上 碩士以上 碩士以上 碩士以上 碩士以上 總工作年資 25 年 7 年 17 年 22 年 24 年 23 年 於 該 公 司 工

作年資 7 年 未滿一年 15 年 4 年 24 年 20 年 導 入 過 程 負

責之工作

建置與推行 建置與推行 之諮詢

發起、建置 與推行

建置與推行 發起、建置 與推行

發起、建置 與推行

訪 談 對 象

專業成就 中華人力資 源管理協會 理事

獲該公司職 能專業講師 認證

擔任內部職 能推動講師

曾受邀演講 職能模式導 入課程

曾受邀演講 職能模式相 關課程

中華人力資 源管理協會 理事 曾受邀演講 職能模式相 關課程

訪談方式 面談 面談 面談 面談 面談 面談

訪談日期 2005/4/7 2005/4/8 2005/4/14 2005/4/15 2005/4/27 2005/5/9 訪談時間 AM10:50-

AM12:00

PM5:00- PM6:50

AM10:00- AM11:30

AM10:30- AM12:00

PM1:30- PM3:00

PM2:00- PM4:00

訪 談 資 訊

訪談地點 協理辦公室 公司會議室 公司會議室 公司會議室 公司會議室 公司會議室

備註：相關資訊則取自訪談對象填寫的基本資料。

三、實施程序

在實際進行個案研究之前，本研究乃先經由相關文獻的探討，釐 清相關研究探討觀念並建立研究概念性架構，隨即發展訪談大綱初 稿，論文計畫審查結束後依循指導教授與口試委員所提供的建議進行 第二階段訪談大綱的編製和修改；最後，再與業界專家確認訪談大網 的有效性，再與指導教授討論形成第三階段訪談大綱作為實際個案研 究之深度訪談的參考依據。

而在每次進行訪談前，則先與受訪者進行日期、時間、地點與是 否接受錄音等約定事項作確認動作。訪談時乃依循半結構式的問題進 行訪談，並採取開放式的談話態度，在訪談過程當中除了不斷確認受 訪者回答的真正涵意外，同時輔以個案公司內部文件之蒐集與確認工 作，以求各個案研究資料之完整性。

最後於每次訪談結束，即進行個案資料的整理工作，謄寫訪談逐

字稿、分析內部文件、並依據訪談逐字稿內容進行編碼工作，一方面

維持個案研究的敏感度，一方面盡早確認個案資料的適切性，每家個

案逐字稿謄寫完立即寄送給受訪者，確認逐字稿正確性，如碰到資料

不清楚或不完整的情況，再以電話或電子郵件進行補救性的詢問與澄

清，以維持個案研究資料的真實性和完整性。最後則根據所整理的資

料進行資訊分析，藉以歸納結果，並依研究目的撰寫結論與與建議。

第四節 資料蒐集工具 一、研究工具

本研究為多重個案研究，採深度訪談來進行資料收集。訪談法可 以區分為非結構式訪談(unstructured interview)、半結構式訪談

(semi-structured interview)、以及結構式訪談(structured interview)等 三種方法（葉重新，2001）。非結構式的訪談法往往是以日常中的生 活閒聊(everyday conversation)、消息靈通人士、或專家訪談等方式來 進行的，訪談的問題並非事先設計好，其優點是可以取得進一步的內 線資料。半結構式的訪談法則是以訪談大綱為主軸來進行的，建立訪 談大綱的目的，是用來察看受訪者是否已陳述完畢所有的議題，核對 有無遺漏之用，但在訪談的過程中，依然給予受訪者充分陳述意見的 機會。而結構式訪談法係指，研究者先將訪談問題中所欲呈現的精確 字詞與順序於事前做好規劃與安排，在訪談進行的過程中，所有的受 訪者均被詢問相同字詞與次序的訪談問題（胡幼慧、姚美華，1996；

葉重新，2001）。

在質化研究中，研究者即是研究工具，其研究效度大部份的關鍵 在於研究者進行研究的實際技巧、能力與執行工作的嚴謹度。因此，

在本研究的資料蒐集過程，主要以研究者和研究對象以面對面的半結 構訪談做為資料蒐集的方法，再以研究者發展的訪談大綱為協助研究 的工具，整個過程以訪談前、中、後的方式敘述如下：

（一）訪談前

訪談大綱先以研究概念性架構為基礎來撰寫，訪談前，研究者 先將訪談綱要以E-mail方式寄送給受訪者，並事先與受訪者溝通本研 究之目的及進行方式。

（二）訪談中

訪談的進行中採開放式的訪談態度，並以半結構性問題做為訪

談之基礎，同時使用數位錄音筆進行實況錄音，另搭配紙筆記錄訪談 重點，將錄音與筆記內容轉以電子檔案的方式留存，作為日後研究之 參考依據。

（三）訪談後

每次訪談後，即將數位錄音謄寫成電子逐字稿，並將逐字稿寄 回給受訪者，由受訪者加以確認。受訪者確認後的逐字稿，則作為本 研究資料分析的基礎。如於後續研究中有相關問題，則

以電子郵件或是電話的方式解決疑問。

二、質化研究信效度之確認

為了增進本研究的品質與準確性，研究者提昇研究設計過程中的 信度與效度，採取作法如下:

（一）信度

關於信度的測試目標乃是要確定如果後續的研究者完全遵循 與先前研究者所描述的相同研究程序，重新進行相同的個案研究，則 應該能夠得到相同的研究成果（尚榮安,2001），亦即研究的可重複 性。

質化研究的信度可分為內在信度(internal reliability)與外在信 度(external reliability)(McMillan & Schumacher, 1989)，本研究將依據 上述的信度分類說明維持良好信度的方式。

1.內在信度

提供者指導，來確保資料之完整、資料分析正確性，以具備良 好的內在信度。

2.外在信度

外在信度之目的，是在確定如果以後的研究者完全遵循跟先前 研究者所描述相同的程序，重新進行相同的個案研究，後來的 研究者應該要得到相同的研究發現和結論（尚榮安譯,2001）。

因此研究者將詳細記錄研究進行的步驟、訪談方式、資料記 錄、資料分析方式、文獻蒐集的來源，以便後續研究者檢驗外 在信度。

（二）效度

陳向明(2002)指出，質的研究效度的測試目標乃是要確定本研 究之研究過程與研究結果的真實性、可靠性、以及確切性。因此本研 究以下列作法確保研究之效度:

1.構念效度

即研究者對所研究的觀念，建立正確的操作性衡量方法(尚榮安 譯,2001)。為了使研究具有良好的構念效度，研究者以下列兩 個作法來確保：

（1）多重證據來源

本研究在資料蒐集的過程中，除了與各個案公司進行面對面 深度訪談外，同時蒐集個案的相關資料如內部文件、網頁及 相關的研究文獻，利用證據的多重來提升構念效度。

（2）受訪者確認

研究者於訪談結束，完成訪談逐字稿時，以電子郵件方式請

各受訪者進行校對與補充，確保逐字稿能真實且完整的表達

受訪者所傳遞的意涵。

2.描述效度

指的是對外在可觀察到的現象或事物進行描述的準確程度。衡 量這一效度有兩個條件： （1）所描述的事物或現象必須是具體 的； （2）這些事物或現象必須是可見或可聞的。研究者以數位 錄音筆將受訪內容以逐字稿之方式全部呈現，並請各受訪者確 認逐字稿內容，以確定文字描述能完整表達受訪者的意旨，同 時將受訪者之逐字稿作資料分析。

三、訪談方向與問題

為了順利編寫訪談大網，本研究從文獻探討並遵從研究架構三個

評估構面、十個項度，發展出訪談方向與問題，整理如表3-2。

表3-3 企業導入職能模式關鍵成功因素訪談方向與其來源

評估構面 項度 訪談方向與問題 文獻來源

動機目的 導入職能模式之需求動機、目的？ 楊尊恩（2003）、（陳 志豪，1999）、

（Mirabile，1997）

理論架構 職能模式之理論架構、模型及內容 標準？

Spencer與Spencer

（1993）、李右婷、

吳偉文(2003) 應用範圍 導入職能模式之應用範圍及範圍

設定的因素？

Anntoinette &

Lepsinger（ 1999 ）、

Mclagan(1980)、DDI

（2002）

導入背景

導入過程 導入職能模式之流程、步驟、方法 及建置時間點？

Spencer與Spencer

（1993）、

Dubois(1993) 供應商構成要素 自行導入或顧問公司協助導入的

因素？選擇顧問公司的因素？

Dubois(1993)、Robert B. Duncan（1972）、

DDI（2004）

競爭者構成要素 企業在產業中的競爭狀態？競爭 對手導入職能模式的清況？是否 間接影響企業導入職能模式？

Boyatzis（1982）、

Robert B. Duncan

（1972）

外在環境

技術構成要素 導入職能模式

？受訓對象為何？

Dubois(1993) 、Robert B. Duncan（1972）

組織人事構成要素 員工對導入目標的投入及認同程 度的影響為何？如何建立職能導 入團隊？高階主管的影響為何？

Dubois(1993) 、Robert B. Duncan（1972）

人力資源部門功能 構成要素

人力資源部門任務及角色？人力 資源部門的溝通、行銷手法及行銷 對象為何？職能模式推動施行的 方法為何？及可能會發生何種困 難？人資部門如何解決？

Dubois(1993) 、Robert B. Duncan（1972）、

Mirabile（1997）、

Kochanski（1997）

內在環境

組織策略目標連結 構成要素

組織策略目標為何？其與職能模 式之發展方向關係為何？

Mikovich & Newman

（1999）、（Bratton，

1998）、Robert B.

Duncan（1972）

資料來源：研究者自行整理。

四、訪談大網

本研究乃是以研究者實際到各個案公司進行深度訪談，訪談的進 行乃採取開放式的訪談態度，依循半結構式的訪談大綱作為基料蒐集 的工具，而訪談大綱初稿先經研究者參考文獻資料，依據上述之研究 架構內涵為基礎，發展出訪談方向與問題，所發展的訪談大網內容如

（附錄一）。

第五節 研究步驟

本研究進行之主要研究步驟如圖 3-1，分別說明如下:

一、蒐集相關領域之文獻

根據研究動機，研究者先廣泛蒐集與閱覽職能模式及導入職能模 式相關之研究及文獻，從相關理論中推演形成研究問題。

二、界定研究主題與目的

經由相關文獻蒐集及反覆與指導教授討論，進一步清楚界定研究 方向與主題的範圍。

三、擬定研究計畫

擬定研究計畫與研究進度草案，以確立研究計畫與實施步驟，與 指導教授討論及修正，使研究能有計畫且嚴謹的逐步完成。

四、研究計畫審查

召開論文計畫審查會，透過專家學者的指導，修正研究方向或計 畫。

五、進行文獻探討

針對職能模式及導入之相關文獻進行探討，以作為本研究的理論 基礎，同時瞭解現況、發現問題，以做為深度訪談主題內容參考依據。

六、設計訪談問題並預訪修正

研究者根據研究目的與文獻整理後發展出研究架構，依據研究架 構擬定訪談綱要，除了請指導教授與研究計畫審查委員指導與修正 外，並與業界專業人士討論訪談大網之可行性，形成訪談大網初稿，

接續選取符合研究條件之受訪者先進行實際個案預訪，根據受訪者建 議、訪談結果並和指導教授討論，彙整意見修訂，如需調整則進行二 次修正，如不需則定案為訪談綱要。

七、進行多重個案訪談

研究者在確定研究對象後，先以電話、電子郵件的方式，邀請研 究對象接受訪談。在訪談前，研究者先將訪談大綱以電子郵件方式傳 送給受訪者，使受訪者對本研究及訪談問題能事先進行了解。

八、進行資料處理與分析

（一）資料處理

在每次訪談後，研究者先將訪談錄音撰錄為逐字稿，再將所撰 錄的逐字稿按發言順序藉由逐句或小段落檢視資料的內容，再將逐字 稿按發言順序逐句地編號，以利進行分析編碼。

（二）資料組織及分析

研究者仔細閱讀每份訪談的逐字稿後，進行開放性編碼工作，

利用資料分析做成摘要性描述。在編碼結束後，將其加以分類、比較 與歸納，把屬性相近的編碼歸為同一類，發展出核心類別。

九、呈現研究發現並提出結論與建議

依據資料整理與分析，歸納出企業導入職能模式之關鍵成功因素 為何。同時呈現研究者的研究發現，提出本研究之結論，並針對後續 研究者提出具體建議，以使後續研究更臻完整。

十、撰寫論文初稿

將論文初稿的過程與成果予以書面化，經過指導教授認可，召開 論文口試審查。

十一、提請論文初稿審核

通過口試委員審查後，本研究乃告完成並付梓。

No 修 正 No

確定研究動機

蒐集相關文獻

界定研究主題與目的

擬定研究計劃

研究計畫審查 Yes 進行文獻探討

理論面評析 實務面評析

建立研究架構及方法 選定研究個案對象

設計訪談問題

預訪與修正

修 正

進行個案訪談

資料處理及分析

提出建議與結論

撰寫論文初稿

論文初稿審查

完成論文 Yes

修 正 持 續 文 獻 蒐 集 、 專 家 及 指 導 教 授 討 論

第六節 資料分析

本研究乃是質化研究中之探索性的多重個案研究。由於資料分析 的工具放到資料蒐集結束後才進行分析，會使分析的工作相當困難

（高熏芳、林盈助和王向葵，2001）。因此，本研究在資料分析的時 間方面，以一邊蒐集、一邊分析所蒐集到的資料為原則。資料處理是 根據 Creswell(1998)的資料分析(data analysis)螺旋，將整個資料分析 分為資料管理(data managing)、閱讀與筆記(reading and memoing)、敘 述(describing)、分類(classifying)與解釋(interpreting)等五個步驟，分述 如下：

一、資料管理

此步驟的工作在於創造與組織資料，研究者將資料加以整理。資 料管理可分為以下二種：

（一）深度訪談資料

本研究將深度訪談的資料整理成逐字稿，並註明訪談基本資 料，包括訪序、受訪者名稱、職稱、訪談時間、訪談地點及頁碼。

（二）電子郵件

註明通訊名稱、內容、來往順序、代號等資料。

（三）內部文件

註明文件序號、文件名稱、頁碼及出處等資料。

（四）簡報檔案

整理訪談對象受邀至企業外部發表演講時的簡報檔案，並予以

數目的增加，針對不斷擴充與更新的資料，持續性地調整和修訂初步 的編碼類別概念。最後在所有個案公司均訪談結束後，再綜合檢查所 有編碼類別概念以作適當修正。如果發現某些類別彼此重疊，則將它 們合併起來，並給予每個類別編號。

三、敘述

根據相關探討的文獻、訪談逐字稿、與各個案公司內部文件等資 料，敘述各個案公司的背景概況，並敘述每家個案公司導入職能模式 的情況及關鍵成功因素。

四、分類

資料分類共可分為資料的編碼與分類整理資料兩個步驟，敘述如 下：

（一）資料的編碼

仔細閱讀所有訪談資料、公司內部文件與電子郵件；如果發現 訪談資料中可以呈現出某個已初步形成之類別的主題，則將訪談資料 中相關的描述部分，形成一個「資料單位」，以筆劃記並註明該類別 編碼；而將所有資料編碼之後，可能會再增加、合併、擴展和調整原 來的類別，如此反覆進行，直至所有的編碼類別隨著所有的訪談都結 束後，愈趨明確、穩定才停止。

（二）分類整理資料

將已經按照每個類別編碼的資料單位組合在一起。在所有已編

碼的資料剪輯分類後，再檢查留下而尚未配對組合的資料，看是否有

適合已有的編碼類別；因為有些資料仍可用來另外產生和已有編碼類

別有關之新類別，如果未配對組合的資料真的不適合本研究分析架

構，則將之捨棄。整個資料編碼與分類的過程如圖3-3所示的六步驟

範例。

題號 訪談逐字稿 初級編碼---關鍵字句 FY09： 於knowledge ＆ skill，那是在他的job上面都已經有

define出來了，那我們只拿這樣的例子，這是另外一 個，那至於說當初我們怎麼建立的，我們先建立一些 competency profile，然後訂定出每個professional 的level，每個職位，他需要具備的職能有哪一些，你 要熟練程度嘛，就是這邊level，那這邊我們更對每一 個competency訂不同的level，有的定到五個，有的定 到六個，那不同的position，看你晉升到什麼

position，就有competency我要求你到什麼level，另 外competency要到所麼level，所以我們會有這樣，每 一個會有這樣的competency profile，那我知道這是

F1201 依熟練程度訂 定出職能項目的層級

F1202 不同的位階所 其每個職能項目所要 求的層級也就不同

一級

編碼 概念命名 概念解釋 合併關鍵字句 合併代碼

146. 設定職能項目 的因素

設定職能項目權 動、層級及其它因素

依熟練程度訂定出職能項目 的層級

不同的位階所其每個職能項 目所要求的層級也就不同

F1201

F1202

二級編碼（類別） 合併一級編碼（概念）

甲4-1職能項目的因素 145、146、147、148、149、150

三級編碼（範疇） 合併二級編碼（類別）

甲4.選定及調查職能項目因素 甲4-1職能項目的因素 甲4-2職能調查

步驟二：F 個案公司第 12 頁第一 個關鍵字句形成初級編碼

步驟一：由訪談逐字稿中，依據研究概 念，發掘具有意義的敍述段落

步驟三：合併概念相同的初級編 碼形成一級編碼（概念命名）

步驟五：合併二級編碼形成三級 編碼（範疇命名）

步驟四：合併一級編碼形成二級

編碼（類別命名）

五、解釋

最後根據以上四個步驟，歸納個案公司導入職能模式之動機、

流程及關鍵成功因素等研究結果。