第二章 文獻探討
本章共分為三節，第一節探討知識分享意願；第二節探討影響知識 分享意願之個人層面因素；第三節探討影響知識分享意願之組織層面因 素，期望透過相關文獻的探討，建立本研究架構，並且作為發展後續研 究工具之理論基礎。
第一節 知識分享意願
本節以知識分享意願為主要論述內容，共分為兩個部分。第一部份 探討知識分享，第二部分探討知識分享意願。
壹、知識分享
關於知識分享（knowledge sharing），不同的學者用不同的文字來 描述知識分享這個概念，如知識交易（knowledge transaction）（Davenport
＆Prusak, 1998）、知識分享（knowledge sharing）（美國生產力與品質 中心APQC, 2001）、知識移轉（knowledge transfer）（Despres＆Chauvel, 1999）、知識擴散（knowledge distribution）（Nissen, Kamel＆Sengupta, 2000）等，雖然學者的用字不一，但其所要表達的核心概念都是知識的 分享與交換，所以本研究將這些概念視為知識分享的同義詞。
儘管知識分享尚未出現一致性的定義，不過許多學者已經從不同的 觀點來解釋知識分享這個概念Nonaka and Takeuchi（1997）以「知識互 動」的觀點來解釋知識分享的過程，Senge（1998）以「學習」的觀點 來解釋知識分享的結果，Davenport and Prusak（1998）則以「市場」觀 點來解釋知識市場裡的知識分享，而Hendriks（1999）是以「溝通」的 觀點來描述知識分享的程序。
以下針對各個觀點進行較深入的探討
一、知識互動觀點Nonaka and Takeuchi（1997）
Nonaka and Takeuchi（1997）將知識區分為內隱知識與外顯知識 內隱知識是指無法說明、未被系統化且屬於個人的知識；外顯知識則 是經由客觀觀察所得的理性知識，可以用文字、數字、圖表、公式或 語言加以清楚的表達。Nonaka and Takeuchi（1997）指出內隱知識與 外顯知識並非分離，而是相輔相成的實體，也就是說，內隱知識與外 顯知識的互動過程就是知識分享的過程，這種分享並不侷限在個人之 內，而是人與人之間的分享。
而內隱知識與外顯知識的互動可以界定出四種不同的模式
（一）共同化（Socialization）
由內隱轉換為內隱。共同化是藉由分享經驗從而達到創造內隱 知識的過程。個人可以不透過語言而自他人處獲得內隱知識。共同 化成功的關鍵在於經驗，缺少某種形式的共同經驗，僅是資訊的傳 遞將沒有多大的意義，共同化的模式常由設立互動的「範圍」開始，
這個範圍促進成員經驗和心智模式的分析。
（二）外化（Externalization）
由內隱轉換為外顯。外化是內隱知識透過隱喻、類比、觀念、
假設或模式表達出來，通常的形式是語言或文字，Nonaka ＆ Takeuchi 指出為了有效的將內隱知識轉化為外顯知識，暗喻的使 用是必要的。外化通常由「對話或集體思考」開始，利用適當的隱
（三）結合（Combination）
由外顯轉換為外顯。結合是將觀念加以系統化而形成知識體系 的過程。這種模式的知識轉化牽涉到結合不同的外顯知識體系。個 人透過文件、電話交談、或電腦化的溝通網路交換並結合知識。經 由分類、增加和結合來重新組合既有的資訊，並將既有知識加以分 類以產生新的知識。
（四）內化（Internalization）
由外顯轉換為內隱。內化與「由做中學」 （learning by doing）
息息相關。當經驗透過共同化、外化和結合，進一部內化到個人的 內隱知識基礎時，他們就成為有價值的資產。
內隱知識與外顯知識透過以上四種過程產生互動，這種互動的過 程使得成員之間的知識得以分享，也間接促進員工與組織間的知識分 享。
二、學習觀點Senge（1998）
Senge（1998）說明資訊分享（information sharing）與知識分享
（knowledge sharing）的差異。Senge 指出就「資訊分享」而言，個 人可以如同「取得」（acquire）其他的資產一樣「取得」資訊，因為 資訊起源於某處，在傳播通道中移動，最後到達接受者。但「知識分 享」則不然，Senge 認為知識是一種「有效行動的能力」（the capacity of effective action），因此真正的知識分享並不是一個取得的動作，
而是一種學習，是一種使他人「獲得有效行動力的過程」，這個定義 與Davenport and Prusak 的看法一致；Davenport and Prusak （1998）
指出知識移轉包括兩大行動，一為傳達（傳送或是呈遞）知識給潛在 的接受者，二為由該接受的個人或團體加以吸收，而如果知識未經接
受者吸收，就不算是真的移轉成功，成功的知識移轉＝傳達＋吸收。
所以，Senge認為資訊分享是讓他人knowing about things，而知識分享 則是knowing how，這兩者是有其差異的。
本研究將採用Senge的學習觀點，認為真正的知識分享並不是一 個取得的動作，而是一種學習，是一種使他人獲得有效行動力的過 程，藉由此學習觀點對知識分享做進一步的探討。
三、市場觀點Davenport and Prusak（1998）
而 Davenport and Prusak （ 1998 ） 則 以 知 識 市 場 （ knowledge markets）的觀點來看知識分享。他們認為無論組織的運作狀況如何，
知識都在組織中到處流動，知識受到市場力量的推動，其運作方式與 實質的商品類似。因此，組織裡的知識市場也有知識買方與知識賣 方，知識買方就是知識需求者，知識賣方是知識擁有者，透過仲介者，
知識買方與知識賣方進行交易，獲取各自所需，而這種交易之所以會 成功，乃是因為知識買賣雙方都認為可從中獲得好處，知識分享於是 產生。
四、溝通觀點Hendriks（1999）
Hendriks（1999）指出知識分享是一種溝通，當組織成員向他人 學習知識時，就是在分享他人的知識，而「知識接收者」必須有重建
（reconstruction）的行為。因此，知識分享牽涉兩個人員
（一）知識擁有者
必須有心或願意以演講、著作、行為或其他方式來與他人進行
（二）知識需求者
必須能夠以悉心模仿、傾聽或閱讀等方式來認知、理解這些他 人的知識。
Hendriks（1999）也指出知識分享程序的兩個步驟
（一）知識擁有者將知識外化（externalization）
例如演講、編篡知識系統、建立知識資料庫。
（二）知識需求者將知識內化（internalization）
其內化的行為包括邊做邊學、閱讀書籍、嘗試了解知識庫裡的 知識等。
然而，在知識分享的過程中，會有障礙存在，使得知識在內化的 過程中遭受扭曲，這些障礙包括時間、空間、社會距離、語言文化、
心智與觀念架構差異。圖2-1為Hendriks（1999）提出的知識分享模式。
圖2-1 知識分享模式 資料來源：Hendriks, 1999
外化或傳送 內化或吸收
(編碼、呈現、描述等) (模仿、閱讀、解釋等) 知識 知識
資訊 資訊
知識擁有者 知識需求者
障礙
由此可知，各學者對知識分享的看法與觀點多有不同，茲將學者 的觀點整理成表2-1
表 2-1 學者對知識分享之觀點
學者 年代 知識分享觀點
Nonaka &
Takeuchi
1995 知識分享是個人與個人間、內隱知識與外顯知 識互動的過程，其模式分為外化、內化、結合、
共同化。
Senge 1998 知識擁有者願意將本身的內隱知識傳達給予 他人，並協助此人了解並內化此一知識內涵的 意願
Davenport &
Prusak
1998 知識市場中的知識買賣雙方在市場機制下進 行知識交易，有效的知識移轉＝傳達＋吸收。
Wijnhoven 1998 知識分享是一種大多藉由資訊媒介進行的知 識移轉，知識接收者藉由已知的知識對新知識 進行闡釋或兩者彼此互動的過程。
Hendriks 1999 知識分享是一種溝通，當組織成員向他人學習 知識時，就是在分享他人的知識，而「知識接 收者」必須有重建（reconstruction）的行為。
其包含知識擁有者將知識外化、知識需求者將 知識內化這兩個步驟。
Lahti &
Beyerlein
2000 知識移轉包括傳遞（conveyed）與散播
（diffusing）兩個動作，透過溝通、會議、人 員接觸及訓練，達成知識的傳遞。
Dixon 2001 知識移轉是組織成員透過各種工具與程序來 進行知識分享，知識移轉的工具可以是知識資 料庫、最佳實務研討會、科技、跨功能團隊、
貳、知識分享意願
1992年陸谷孫曾提出所謂意願是指心理與行為一致的狀態，即當從 內心樂意去做時，行為亦會表現出相同意念（引自鍾嘉興，2005）。而 知識分享意願即為知識擁有者心理表現出行為的狀態。當組織成員具有 知識分享意願時，他會將個人所知傾囊相授，甚至主動告訴別人，此即 為心理與行為一致的狀態。
Grant（1996）認為知識本身具有獨享性，因此，知識分享意願若 從知識擁有者的觀點來衡量，知識分享就像是一種知識市場的概念，由 於知識買賣雙方認為可以在知識分享與交換中得到好處，所以他們願意 進行交易（Davenport ＆ Prusak, 1998）。而此種報酬依其重要性由高 至低排列可歸納為利他主義、亙利主義、聲譽。
一、利他主義
有些人本性便具有積極熱心公益、幫助他人之性格，並樂於將知 識分享給他人，而不求回報。Davenport and Prusak在1998年指出一般 人到了中年晚期，便更會覺得傳承一生所學給下一代，對他們來說變 得極具義意與重要。
二、亙利主義
一個人擁有之時間、精力與知識是有限的，除非有利可圖，否則 人們通常不願易與他人分享職場上有限的資源。此種主義是以貢獻- 收益原則與社會交換理論為基礎。
三、聲譽
知識擁有者通常希望塑造出「專家」的形象，因此，願意和同仁 分享其所擁有的寶貴知識。分享知識時，提供者不但豐富了接受者的 知識，同時仍保有本身的知識。如此，除了在無形資產上能穫得更好 的聲譽，也可能因而增加升遷的機會。
有關知識分享意願衡量的方式，綜合上述對知識分享的相關探討。
本研究採用Senge（1997）將知識分享行為分類的方式為分享個人內在 知識、分享學習機會、促進學習動機三種方式，以當作對知識擁有者是 否願意分享知識的衡量基礎，以下將各要項之定義與衡量方式彙整如表 2-2所示。
表 2-2 知識分享意願的種類與衡量方式
要項說明 操作性定義 衡量方式
語言 主動
互動 被動
將自己的知識、經驗告知他人 參與討論時，積極地提供意見 儘可能地回答別人的問題
文字 詳細的撰寫文件
分享個人知識
肢體動作 親自示範工作的方式
可自行掌控的分 享機會
內隱 外顯
提供嘗試的機會給經驗不足的 同事
提供同事所需的文件或手冊 分享學習機會
透過外界的分享 機會
對於自己無法協助的事，給予 指引尋求其他協助
減少學習障礙 有效的溝通 促進學習動機
鼓勵學習 鼓勵同事學習
資料來源：整理自 Senge（1997）
第二節 影響知識分享意願之個人層面因素
本節主要探討影響知識分享意願之個人層面因素，共分為三個部 分。第一部份探討信任與知識分享意願；第二部分探討組織承諾知識分 享意願；第三部分探討人格特質與知識分享意願。
壹、信任與知識分享意願 一、信任的定義
目前學者對信任的內涵眾說紛紜，意見非常分歧。將各學者對信 任之定義，整理如下表2-3
表 2-3 信任之定義
學者 年代 定義
Deutsch 1958 信任是一方信賴而不會擔憂另一方。
Schlenker , Helm &
Tedeschi
1973 於他人獲得有關而不確定狀況下的資訊 與附隨風險情境下的結果之信賴程度 Boon & Holmes 1991 對他人承擔風險的動機，給予正面期待
的一種信賴狀態
Rotter 1980 信任是個人與對他產生的期望。
Zucker 1986 信任是交換行為中有關人對期望的分 享，這些期望在本質上屬於前意識，將 其望視為理所當然的，直到被傷害為止。
Gambetta 1988 認為信任是經過算計的決策，基於他人 的人格特質、資訊、特定的合作。
Anderson & Narus 1990 認為信任是一種信念，相信伙伴的表現 將對己有利，並且並不會做出對自己不 力的行為或意外行動。
Mooman , Deshpamde &
Zaltman
1993 信任為依靠可信賴交易伙伴的意願。
Sitkin & Roth 1993 信任是個人的屬性；信任也是一種表現 的行為、是情境的氣氛。信任是在特定 的情況下，相信一個人有能力完成特定
學者 年代 定義
Morgan & Hunl 1994 信任為一方對交易伙伴誠實、可靠的心。
Madhok 1994 信任是一種互動，成員根據伙伴行為產 生預期或期待，並根據此預期完成其所 知覺的義務。
Sitkin 1995 認為信任是以能力、慈善、價值為基礎 Hosmer 1995 信任是個人的期望、是人際間的互動、
是經濟交換、是社會結構，認為信任很 重要，但沒有一致性的定義。
Kurar , Scheer &
Steenkamp
1995 信任對於伙伴誠實及體諒的信念。
Aulakh , Kotabe &
Sahay
1996 信任為個體及其他夥伴誠實、可信賴程 度。
Doney & Cammon 1997 信任為對成員承諾可靠性及履行其義務 的信念
Smith & Cannon 1997 信任為一種認知期望或是情感上的觀點 及承擔風險的行為或意願
Simpsson & Mayo 1997 信任為對成員承諾可靠性及履行其義務 的信念
Jarvenpaa et al. 1998 認為信任是一方樂意接受另一方行動，
而預期這些行動對其有影響且相當重 要。
資料來源：劉鈞慈（2000），『程序公平、組織承諾、信任與組織公民行關係之 研究—以我國產物保險產業為例』，碩士論文，銘傳大學管理科學研究所，15
根據上述諸位學者對信任之定義，本研究擬採Smith and Cannon
（1997）對信任的定義「為一種認知期望或是情感上的觀點及承擔風 險的行為或意願」信任。
綜 合 各 學 者 對 信 任 之 定 義 ， 可 得 知 信 任 包 含 以 下 三 個 觀 點
（Bigley ＆ Pearce, 1999 ; 劉鈞慈，2000）
（一）自願承受傷害
包括算計與風險承擔的觀點，即是於他人獲得不確定狀況下的 資訊，與伴隨風險情境下的結果，仍產生信賴的程度（Schlenker, Helm ＆ Tedeschi, 1973）。
（二）自願依賴他人
情感是人與人亙相亙信任的關鍵因素，也就是信任是一方信賴 而不會擔憂另一方（Deutsch, 1958）。
（三）有信心、正面的期待
人際關係的信任，便是個人或團體對於他人或其他團體的字 句、承諾、口頭或書面聲明是否可靠的一種期望（Rotter, 1967）。
二、信任之類型
信任的分類依分類標準有著不同的面貌，學者依據不同的觀點提 出許多不同的看法，若以信任對象的角度來探討信任，信任不僅發生 在人與人間關係，並且也發生在組織成員對整個組織的信任程度。
McCauley and Kuhnert（1992）以信任的對象分類，認為工作職場的 信任包含水平（lateral）與垂直（vertical）要素的構面。其中，水平 信任是指享有一個相似的工作環境之同儕或同輩的信任關係，亦即是 員工與員工或部門與部門間的信任關係；而垂直信任則是強調個人與 主管、高階管理甚至整個組織間的信任關係。
Cook and Wall（1980）也以信任的對象分類，分為主管信任與同 事信任二種。其中，對主管信任是指員工信任主管的程度，即相信主 管的領導能力、處事明快與圓融、對員工誠信相待、以及考量員工工 作上需求的程度。而對同事信任是員工信任同事的程度，即相信同事 工作能力、工作言行一致、員工有工作困難時能得到同事的幫助。
林鉦棽（1996）將信任的對象分為對組織信任、上司信任與同儕 信任三種，組織信任是指員工對整體組織的信任關係，上司信任是指 員工對主管的信任程度，同儕信任是指同事之間的信任關係。後續研 究者如黎士群（1999）、徐楊順（2001）將信任的對象分為對組織信 任、主管信任以及同事信任三種。黃銘廷（2000）將信任的對象分為 偶體信任與制度信任兩種。
綜合以上學者對於信任定義、類型與理論探討等相關文獻回顧 後，本研究衡量研究目的，以製造產業研發部門員工作為研究對象，
將信任分成對組織信任、主管信任與同事信任等三個構面作為衡量的 標準。探討信任因素對台灣製造業研發部門員工之知識分享意願是否 具有顯著差異。。
三、信任與知識分享之關係
信任可說是組織運作的潤滑劑，當組織中存有信任時，員工便會 充分合作，且願意在不確定的狀況下，對其他人或組織團體保持堅定 的態度與信念。根據先前研究（Gambetta, 1988; Hosmer, 1995; Sitkin &
Sickel, 1996）發現信任可以增進組織員工或工作團隊的合作。Smith
的經驗，才能奠定個人的信念與意願。依據專家學者的敘述，本研究 認為信任為一種個人意願，以及個人內在想法。
Senge（1997）於學習型組織中提到，若要達到知識分享，人們 必須互相信任。而夏侯欣鵬（2000）亦認為信任程度的高低會影響知 識分享者的意願。當信任越高時，知識分享意願亦越高；反之亦然。
而就知識的觀點而言，Kim and Mauborgene（1998）認為知識因富有 價值性，故知識可說是個人權力的來源。對知識擁有者而言，知識分 享後個人的權力可能會受到負面的影響；但也可能因此建立自己的專 家形象。然而在此情況下，大多數的人爲了保障自己的基礎權益，大 多不願意主動與人分享自己的知識。此時，若要人們在可能損及自身 利益的情況下進行知識分享，信任便是其中的關鍵因素之一 （Senge, 1997）。若以知識分享的市場觀點來看知識分享意願，Davenport and Prusak（1998）曾提到，組織若想使人們順利分享知識可透過以下三 種方式，分別為
（一）信任必須具體可見，也就是要讓組織成員親自體驗知識分享 的好處。
（二）信任必須要全面的，且形成整體的信任文化。
（三）信任必須由高層做起，上行下效。由此可知，在知識分享的 過程中，信任對知識擁有者的分享意願應有某種影響程度存 在。
貳、組織承諾與知識分享意願 一、組織承諾之定義
組織承諾（organizational commitment）的定義雖然頗多，但以 Porter（1974）的定義最被廣為接受，即認為組織承諾指個人強烈認 同組織、願意為組織努力並明確地希望繼續成為組織中一份子的傾 向，強調的是員工與組織的關係，包括了相信與接受組織的目標與價 值觀、個人願意付出努力以達成組織目標，以及對維持組織成員的身 份具有強烈的慾望等特性。為了測量上述想法，Porter 等人並發展了 適切的工具，並且顯示組織承諾有兩個清楚的向度，即組織認同與留 職意願。
國內學者鄭仁偉、廖華立（2001）根據Porter and Steer（1982）
的研究，將組織承諾視為一種態度傾向，認為其乃組織成員對組織認 同強度與內化信仰的總合，以表現合乎組織目標的凝聚力與行為，同 時，也反映成員對團隊的認同與投入程度。也就是員工是否會認同組 織的目標，並以身為組織成員為榮，取決於員工個人內心對組織的承 諾高低而定。
員工對於知識分享意願的高低必須要組織成員對組織有相當程 度的承諾，才會有意願將知識分享出來。因此，本研究擬採用Porter
（1974）對組織承諾的定義「對組織的價值及目標有強烈的信仰及接 受力並且願意為組織付出高度的努力，以及強烈渴望繼續成為組織中 的一份子」。
二、組織承諾之類型
如上所述，組織承諾（organizational commitment）的定義目前尚 未有統一的學者們在從事組織承諾的相關研究時，往往會以自己的學 派及理論為出發點來切入主題，因此彼此之間難有共識。所以本研究 針對各學者對組織承諾的分類與定義整理如下表2-4所示
表 2-4 組織承諾之類型
作者 分類 定義
Etzioni
（1961）
道德的投入 計算的投入 疏離的投入
一種正向且高強度的導向，此導向乃基於組織目標 與價值內化一種低強度的關係，此關係是一種利益 與報酬的理性交換。
Kanter
（1968）
永續的承諾 凝聚的承諾 控制的承諾
奉獻於組織的存亡，乃是由於個人對於組織的投資 與犧牲，因而要求組織成員公開否定以前的規範，
且依據組織的價值，重新訂製其自我概念。
Poter et al.,
（1974）
價值承諾 努力承諾 留職承諾
對組織的價值及目標有強烈的信仰及接受力。願意 為組織付出高度的努力，強烈渴望繼續成為組織中 的一份子。
Salanick
（1977）
社會心理途徑 將承諾視為個人在組織中投入之投資成本，必須與 組織連結在一起的狀態。
Straw
（1981）
行為性承諾 態度性承諾
指個人對不可轉換的決策所做的一種補償程序，及 各受到組織的束縛，不得不留在組織中而產生的心 裡調整，員工主動的對組織承諾，是個人與組織連 結的一種態度或導向，類似於投入，認同或激勵。
Reichers
（1985）
交換觀點 歸因觀點
承諾乃是個人與其行為的連結，當個人從事有意志 的、明顯的、及不可變的行為後，他會歸因於自己 早已對組織有所承諾。
Meyer &
Aleen
（1991）
情感性承諾 持續性承諾 規範性承諾
員工對組織在情感上的依附、認同及投入。當員工 在組織中的經歷與他們的期望一致，而且可以滿足 他們的基本需求，便會對組織發展出更強烈的情感 性依附。
資料來源：修改自楊明洲（2002）
三、組織承諾與知識分享意願之關係
許多關於組織承諾的研究（Kanter, 1968; Poter, 1974; Salancik, 1977; 李幕華與劉兆明，1993）皆顯示組織承諾對於組織成員的投入 多寡有顯著的影響。楊明洲（2002）也認為知識分享為一種組織成員 的投入，其知識分享意願的高低會受到投入程度的影響，因此組織承 諾對知識分享亦有關聯。
本研究所探討的是知識分享的意願，而組織承諾也可視為是一種 態度及意願。因此，本研究擬採Poter（1974）對組織承諾的定義，以 及其根據對某一特定組織認同與投入的相對強度將組織承諾分為努 力承諾、價值承諾與留職承諾。
參、人格特質與知識分享意願 一、人格特質之定義
不同之專家學者對於人格特質因不同的探討角度而有著不同之 定義，像是鄭伯勳及張東峰（1983）從環境的角度來探討人格特質，
便認為人格是決定人們在面對陌生不熟悉的環境時，所表現出來的行 為特性及思維方式。若以差異的角度來探討人格，洪光遠及鄭慧玲
（1995）提出人格是在探討完整個體與個別差異的領域。黃希庭
（1998）則以內在傾向的角度來談人格，他認為人格是個體在行為上 的內部傾向，包括了能力、態度、價值觀、氣質、性格、與體質等方 面的整合表現。以下將各學者對人格特質之定義，整理如下表2-5。
表 2-5 人格特質之定義
學者 年代 定義
鄭伯勳、張東峰 1983 人格是決定人們適應環境的行為 特性及思維方式
洪光遠、鄭慧玲 1995 人格是探討關於完整個體與個別 差異的領域。
黃希庭 1998 人格是個體在行為上的內部傾向，
其為能力、情緒、需要、動機、興 趣、態度、價值觀、氣質、性格、
與體質等方面的整合表現 資料來源：本研究整理
本研究為探討知識分享意願，屬於個人內部傾向，因此，本研究 擬採黃希庭（1998）對人格特質之定義「人格是個體在行為上的內部 傾向，其為能力、情緒、需要、動機、興趣、態度、價值觀、氣質、
性格、與體質等方面的整合表現」。
二、人格特質之類型
就人格特質的類型而言，Costa （1991）發展出一套稱為NEO 人 格調查表，即是專門測量人格基本因素的。其中，依類別可分為五項，
又稱為五大人格特質，其內容包括（1）外向性（extraversion）。（2）
友善性（agreeableness）。（3）嚴謹性（conscientious-ness）。（4）
情緒性（emotional stability）。（5）理智性（intellect）。（Costa, 1991;
Saucier, 2002）。
最初的NEO人格調查表由181個項目組成，受試者在五點量表上 選擇最能代表他們在該特性的程度選項。後來心理學家Saucier於1994 年根據NEO人格調查表提出40項人格特徵之形容詞，此評量方式在人 格測量上廣受運用。2002年Saucier進一步提出人格特徵的形容詞，其 將評量的題項由40題減少到32題。項目特性整理如下表2-6。本研究 擬採Saucier （2002）所提五大人格特質之傾向與特性作為評量與問 卷設計之參考。
表 2-6 Saucier 之五大人格特質
人格特質 傾向與特性
外向性 傾向多話、主動、社會性、果斷、愛冒險 特性不具壓抑與害羞
友善性 傾向寬量、心地溫和、好心腸、助人、與靈敏 特性不具頑固、狡猾、批判、與苛求
嚴謹性 傾向有效率、追求完美、謹慎、具有企圖心 特性不具疏忽
情緒性 傾向易怒、焦慮不安、情緒激動、極度投入
三、人格特質與知識分享意願之關係
黃希庭（1998）認為人格是個體在行為上的內部傾向，它為個體 表現適應環境時之能力、情緒、需要、動機、興趣、態度、價值觀、
氣質、性格與體質等方面的整合，是具有動力一致性和連續性的自 我，是個體在社會化過程中形成給人以特色的心身組織。其中，行為 受到個體外觀、社會環境與個人反應的影響。沈鵬飛及林志信（2003）
認為人格特質是決定人們適應環境的行為特性與思維方式，而知識擁 有者會因具有較易分享的人格特質，而將較願意幫助他人，與人交換 訊息。而Davenport and Prusak （1998）亦認為促使人們願意分享的 其中一個因素，即是利他主義，這樣的人格特質使知識擁有者願意分 享知識。不同的人格特質將產生不同的行為模式，亦將影響知識擁有 者的知識分享意願。鄭伯勳及張東峰（1983）指出人格是決定人們適 應環境的行為特性及思維方式。換言之，個人行為特性是由人格特質 表現出來的，因此，人格可說是個人行為與自我概念的延伸。舉例而 言，當個人具有較強的領導慾望時，則該成員無論處於何種團體之 中，自然會展現領導之才能，此即為人格的特性。
若以知識分享意願的角度來看，個性與價值觀會影響知識分享的 意願與行為（夏侯欣鵬，2000)。舉例而言，有些人個性較外向，擅 長與人溝通互動，有些人個性較為內向，喜歡盡力做好自己的事，盡 量不要與其他人有所互動，而這些不同個性的人，其在知識分享意願 上亦會有所差異。董玉娟（2004）即明白指出，因人格特質的差異，
會使得每個人知識分享意願程度有所不同。由此可知，不同的人格特 質的確會影響知識擁有者分享知識的意願。
第三節 影響知識分享意願之組織層面相關因素
本節主要探討影響知識分享意願之組織層面因素，共分為三個部 分。第一部份探討組織文化與知識分享意願；第二部分探討獎勵制度與 知識分享意願；第三部分探討分享機制與知識分享意願。
壹、組織文化與知識分享意願 一、組織文化之定義
由於「文化」一詞到目前尚未有公認的定義，連帶「組織文化」
亦成為一個較為複雜、不易確定且眾說紛紜的概念。Ott（1989）在 探討組織文化之相關文獻之後，發現描述組織文化的名詞竟然有高達 73 個之多。但Ott（1989）在眾多組織文化的定義中，提出了以下五 點共識（一）組織文化確實存在。（二）組織文化都是獨特的。（三）
組織文化是社會建構的概念。（四）組織文化提供組織成員一種瞭解 認知文件及符號的觀點。（五）組織文化是組織成員有力的指引，它 如同一個組織控制的機制，正非正式的支持著或控制著組織成員的某 些行為模式。
以下綜合近年來學者對於組織文化之定義，整理成表2-7 表 2-7 組織文化之定義
學者 年代 定義
Ouchi 1981 組織文化為引導組織政策的哲學。一套象徵物、儀 式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給組織成 員。
組織文化是指導組織關於組織成員政策和顧客政
學者 年代 定義
Smircich 1983 組織文化反映了組織共有的價值觀，每一個組織都 會有其特有類型的信仰、象徵、儀式、神話及慣例，
而這些信仰、象徵、儀式、神話及慣例一再被提起。
Pettigrew 1983 組織文化是組織成員所共有的感受，而以符號、意 識型態、語言、信念、禮俗、迷思等方式行諸於日 常生活中。
Dyer 1985 組織行為是組織內成員所共有的人為產物、觀點、
價值與假設。
Sathem 1985 組織文化顯示組織成員如何溝通、解釋、合理化與 判斷它們在團體中的言行。
吳焰修 1987 組織文化是一種因應外在環境變化及維持內在系 統穩定的長期累積下來的產物（如典章制度、法令 規章、行為習慣、信念與價值），並經由其成員從 日常生活經驗中學習後，以一種自然而然的行為方 式表現出來。
丁虹、司徒達賢 與吳靜吉
1988 組織文化為組織成員所分享的一些重要價值觀 念，這些價值觀念會影響員工在組織中的行為與決 策方向。
Ott 1989 組織成員藉由認知具體化與意義比例及真實性的 空執行為之社會力量，提供流暢的表達感情能力與 辨認團體成員身份。
Dension 1990 組織文化是一套價值、信念及行為模式，以建立一 個組織的核心體
陳慧芬 1998 組織文化乃成員共同持有的基本假說價值及人造 器物，其提供組之外在適應與內在整合所需之穩定 動力，並藉生活經驗的潛移默化成為組織成員不自 覺所行、所思、所感的準繩。
鄭伯壎 2000 組織文化應被視為一個獨立而穩定的社會單位所 具有的一種特質。
Robbins 2001 組織文化為組織成員所共同抱持的意義體系，而此 意義體系是組織所重視的一組重要特質，因此特質 而使得組織不同於其他組織。
資料來源：本研究整理
從上述表格可以發現各學者對於組織文化的定義可以發現，其定 義並不一致，但主要意義卻很相近。其中以價值、信念、假設、行為 型態與規範等五項最為普遍。根據上述學者對於組織文化之定義，本 研究擬採Dension（1990）對組織文化之定義「組織文化是一套價值、
信念及行為模式，以建立一個組織的核心體」。
三、組織文化之類型
由於組織文化為一龐大且抽象的概念，所以許多學者將組織文化 予以分類，而較常見的組織文化類型，整理如表2-8 所示。
表 2-8 組織文化類型
學者 年代 類型
Harrison 1972 全力導向、角色導向、工作導向 個人導向
Ansoff 1979 穩定型文化、被動型文化、參與型文化 探索型文化、創造型文化
Wallach 1983 官僚型文化、創新型文化、支持型文化 Deal &
Kennedy
1984 硬漢文化、賭注文化、過程文化 官僚文化
Cameron 1985 支持型文化、創新型文化、官僚型文化 效率型文化
Quinn 1988 發展文化、共識文化、階層文化 理性文化
Petrock 1990 家族文化、階級文化、活潑文化 成果導向文化
河野豐弘 1992 活力型文化、獨裁型文化、官僚型文化 僵化型文化、追隨型文化
蔡俊良 1994 支持╱安定型文化、創新╱表現型文化
由表2-8可得知組織文化的分類，主要是依據組織成員的價值 觀、對環境的認知、以及成員間互動程度的差異所發展出來的。根據 以上學者提出之不同組織文化類型，本研究爲有效探討組織文化對知 識擁有者知識分享意願的影響，擬採 Quinn （1988）的組織文化分 類方式作為本研究探討的依據。內容包括發展型文化、共識型文化、
階層型文化、與理性型文化。此四種文化類型整理如表2-9。該分類 方式在理論上具有釐清知覺上的偏見與盲點，澄清價值，並具與現有 理論並行不斥等優點，更能針對多元化的文化進行整合性的分析（江 岷欽，1993)。
表 2-9 Quinn 之四大組織文化類型
組織文化類型 涵意
發展型文化 發展型文化指以創造未來，征服環境與理想主義為基本 假設的組織文化。
目的追求創新與成長。
強調企業精神能夠不斷的創新以適應外在環境的變 遷。
共識型文化 共識型文化指以人際關係、關懷與和諧共處為基本假設 的組織文化。
目的追求集思廣益與多元參與，重視組織的凝聚力與 成員間和諧關係的維持。
強調有福同享、有難同當。
階層型文化 階層文化指以階層控制，依法行事與力求安定為基本假 設的組織文化。
目的執行制度與穩定控制，為一種高度嚴謹的結構性 組織文化。
強調公私分明、依法行事。
理性型文化 理性文化指以講求效率，追求客觀與工作導向為基本假 設的組織文化。
目的追求效率與生產率。
強調績效至上、成果導向。
資料來源：本研究整理
三、組織文化與知識分享意願之關係
組 織 文 化 通 常 被 視 為 是 有 效 進 行 知 識 分 享 的 一 種 催 化 劑
（McDermott & Dell, 2001）。王思峰、林于荻及陳禹辰（2003）表示 影響組織成員知識分享意願的關鍵因素，往往不是技術，而是在人與 文化上。Davenport, DeLong and Beers（1998）亦認為塑造一個有利 於知識分享的組織文化是知識管理成功的重要因素，同時亦會有利於 提高員工知識分享之意願。而Davenport, DeLong and Beers（1998）
指出組織中個人不願知識分享的二個原因
（一）害怕被解雇，擔心所分享的資訊是錯誤或者是失敗的，即 使這些知識是有價值並且能預防其他人犯錯的。
（二）工作的保障與個人的專業知識是緊緊相繫的，所以他們不 願分享正面、有價值的知識。
員工之所以會有以上顧慮產生，其實這與組織的文化有密切的關 聯。倘若企業文化是一個鼓勵員工踴躍提出意見、彼此分享經驗、透 過相互學習而成長的文化，那麼員工也許就不會有上述的行為產生。
而與知識有關的組織文化，其所包含的要素有以下三點
（一）員工對知識必須抱持正面的態度－員工是積極、對知識充滿 好奇心、喜歡探索，同時主管能鼓勵員工知識創造及使用。
（二）員工能自由分享知識，不受限制－不被公司限制，也不必害 怕知識分享會增加工作的負擔。
（三）知識管理專案必須與公司現存之文化達成配適。
McDermott and Dell（2001）在其組織文化與知識分享的研究中 發現能有效分享知識之公司皆有以下幾點特點
（一）創造一個分享知識的文化，將分享知識的文化與企業目標做 一個有形的連結。
（二）知識分享的方法、工具及組織結構能與組織整體風格搭配。
（三）知識分享能與獎勵系統連結。
（四）知識分享與組織原先存在之核心價值緊密結合。
（五）知識分享網路建立在員工日常之工作網路上。
McDermott and Dell 所列出的五項能有效分享知識之公司特 點，其實就是組織文化的內涵，因此其認為組織文化是知識分享成功 與否的重要關鍵因素。
而組織文化可包含組織風格，組織角色或做事方法，乃組織共有 的態度、價值與信念（Martin,1995）。這些特質會深深影響到組織的 結構特性，組織成員的行為與組織效能（Marquardt,2002）。因此，
Davenport and Prusak（1998）和Nonaka and Takeuchi（1995）皆認同 不同的組織文化會對知識分享造成不同的影響。
其中，Nonaka and Takeuchi（1995）更提出組織若要進行知識分 享，應營造一種具有下列特色的文化
（一）使員工有創造知識的意願。
（二）讓員工自動學習或創造知識。
（三）給員工充分的資源。
（四）不要給員工太安逸的環境。
（五）給員工一個必要而具多樣性的環境。
換言之，組織應營造一個適合知識分享的文化，使組織員工們願 意分享其個人之知識。因此，企業若希望能成功的提高員工知識分享 意願，塑造合適之組織文化將是決定因素之一。綜合上述學者對組織 文化與知識分享意願的看法，認為組織文化將是影響知識擁有者的知 識分享意願的因素之一，因此，本研究擬採用Dension （1990）對組 織文化之定義，並以Quinn（1988）所提之四大文化類型作為研究及 問卷設計之依據。
貳、獎勵制度與知識分享意願
不同之專家學者對於獎勵制度的觀念與想法不盡相同。森田松太郎 與高梨智弘（1999）主張，金錢、名譽及表揚皆能促進員工知識分享。
所以促進員工提供及累積知識，可從外在獎勵及內在獎勵兩個不同的切 入點，來誘發員工知識分享的動機（Andersen, 2000）。外在獎勵包括 直接的薪酬、間接的薪酬，及非金錢上的酬償，內在獎勵指滿足員工內 心的需求，大部份來自工作滿足感（黃囇莉、李茂興譯，1990）。而羅 育如（2000）指出，組織若能針對知識分享給予必要的激勵，則將能加 速組織內部知識的分享。以下表2-10為整理各專家學者對於獎勵制度之 觀點
表 2-10 獎勵制度之觀點
學者 年代 觀點
Nonaka ＆ Takeuchi
1995 組織必須激勵員工提供知識，讓員工毫無保留的 為組織付出。
Davenport ＆ Prusak
1998 知識的分享必須受到鼓勵，以及付予酬勞
森田松太郎，
高梨智弘
1999 金錢、名譽及表揚接能促進員工知識分享，尤以 名譽及表揚最能誘發員工。
Anderson 2000 為促進員工提供及累積知識，有必要從外在報酬 及內在報酬兩項觀點來考慮員工的期望。
楊清閔 2000 公司為了進行知識分享，必須對成員採行相關的 激勵措施。
羅育如 2000 組織若能針對組織成員知識分享行為給予必要的 激勵則將加速組織內部知識之流通與分享。
林柏章 2001 公司以獎勵辦法及競賽活動來鼓勵員工分享知 識，並且將方想的情況列入個人及團隊的績效評 估中。
資料來源：本研究整理
根據上述學者對獎勵制度之觀點，本研究擬採Anderson（2000）對 獎勵制度之觀點「為促進員工提供及累積知識，有必要從外在報酬及內 在報酬兩項觀點來考慮員工的期望」
參、知識分享機制與知識分享意願 一、知識分享機制之內涵
Davenport et al.（1998）分析24間公司的31項知識管理專案後，
將企業如何有效推動知識管理計劃的機制歸納成以下幾點 (一) 使企業知識呈現明顯的經濟效益。
(二) 發展有效於知識管理之良好的科技與基礎建設。
(三) 發展兼具標準系統與彈性結構的企業知識庫。
(四) 形成有利於知識流通、創新的知識型企業文化。
(五) 給予明確的目的、定義與用詞，使得企業能進行明確的溝通 與建立人員共識。
(六) 對於成員參與知識管理相關的活動，應建立有效的激勵機制。
(七) 高層主管的支持，包括在口頭、行動，與資源上的公開支持。
汪金城（2001）整合歸納學者對於組織中知識分享機制的看法，
發現知識分享機制的內涵主要包括以下六種構成要素
（一）建立知識市集
知識市場的建立，可以為組織創造出實質與虛擬的交流空間。
在其中，大家可以對任何的議題進行討論與決策，分享彼此的資 訊。在現代的組織中，知識市集主要藉由以下的形態具體的呈現出 來
1.提供員工非結構化的知識分享場所與時間
休閒旅遊等，這些都可以讓平時上班碰不到面的員工，有機會 進行交流。
2.提供員工結構化的知識分享場所與時間
會議是最常見的結構化知識分享場所。在定期與不定期的 會議當中，坦誠而開放的討論與激烈的爭辯創造了協同合作的 效果。而較大型的結構化知識分享場所則包括了產品展覽會與 相關的技術論壇。產品展覽會就好像是貿易展覽會或是產品市 場，參與者可以展示各自的資訊與討論他們的工作內容，並且 到處走動以索取任何他們覺得有用的資料。至於技術性論壇及 電子論壇，是另一種型態的知識市集。人們在論壇中集合起來，
對共同有興趣的議題展開討論。雖然論壇通常比產品展覽會更 結構化，但在成功的論壇中，參與者依然有充分的時間或空間，
可以私下進行討論。
(二) 建立成員間的工作關係
對於無法言傳、定義模糊的隱性知識，組織必須從建立員工間 工作關係上來著手，才能促成隱性知識的分享與轉移。在現代的組 織中，常用下列的方法來建立
1.正式的師徒制輔導計畫 2.團隊型任務編制小組 3.組織成員的工作輪調
（三）促成知識的外顯化
Nonaka and Takeuchi（1995）認為知識分享就是內隱型知識 與外顯化知識彼此之間互動的過程，分享是發生在個人之間，而非 侷限在個人之內。所謂的「外顯化」是指由內隱知識轉換為外顯知 識的過程，內隱知識透過隱喻、類比、假設或是模式等方式轉換為 外顯知識，並透過語言與文字的形式將知識具體化後記錄下來。
（四）領導者知識分享角色的扮演
對於大部份採取團隊工作的專案而言，專案領導人可說是決定 成敗的關鍵因素。Kim（1999）等人在分析了14位學者所提出的不 同分類方法後，彙整出五種不同的專案領導者的角色
1.技術專家專案領導者為知識的來源
2.策略導師專案領導者評估成員的知識分享
3.團隊建構者專案領導者建立團隊知識分享的氣候 4.提倡者專案領導者提倡知識的分享
5.守門員專案領導者為知識的掮客 (五) 知識分享評估與獎勵制度的運作
Steward（1998）認為，管理智慧資本的首要原則就在於知識 是有其價值的，所以必須付費。針對個人的立場，一個人願意分享 知識給他人，知識接收者必然需付費，但實際上要求個別的知識接 受者直接對其分享的知識付費有其困難，因此這種付費機制就間接 的表現在一些公司相關的評估與獎勵制度上。就像惠普公司為了要
（六）資訊科技環境的建構
透過資訊科技環境的建構，得以分享組織內部知識與相關的資 訊。針對組織資訊科技環境的建構，Holsapple and Whiston（1996) 曾提出一個整合性知識管理系統的架構
1.具體化（externalization）
具體化是指捕捉外部的儲存體並將它分類儲存。具體化可 保證搜尋工具和文件管理系統可同時處理分散於各地的資訊，
整合各地的知識庫並將之分類。具體化所扮演的角色就是透過 內在化和調解功能，而達到知識搜尋者捕捉知識的目的。
2.內在化（internalization）
將具體化所得來的知識，與某個特殊的需求相關聯，過濾 它們，並幫助知識需求者搜尋到相關的知識後萃取之，以解決 問題。
3.調節（intermediation）
讓知識的搜尋得到最佳的知識來源。可透過群組軟體、組 織內部網路與工作流程管理系統來提供知識。
4.認知（cognition）
認知是指透過以上三種功能當作知識交換的應用點，以達 到知識分享的最終目的。
二、實務界之知識分享機制
從葉森雄（2004）之研究中得知，目前企業界主要是透過網路系 統來制訂知識分享機制為主，像是日本豐田公司的知識分享機制就是 成立自願學習團隊或問題解決團隊以及建構線上知識分享網絡。中華 汽車公司的知識分享機制是建立企業網站、鼓勵團隊工作、與外部機 構進行合作實行知識分享。而工研院針對研發人員設計之知識分享機 制，為成立讀書會、談話室、師徒制、舉辦研討會等方式，並且將績 效評估辦法間接加入知識分享程度指標，透過以上方式來促使研發人 員知識分享。
而李美玲（2002）之研究中可得知，目前企業界之知識分享機制 大致可分成兩種
（一）正式化之知識分享機制
正式化之知識分享機制主要為會議、專案制度、工作輪調、師 徒制、教育訓練等分享機制。
（二）非正式化之知識分享機制
非正式化之知識分享機制主要為讀書會、競賽活動、社群、社 團、人物專訪等分享機制。
而不論是正式化或較非正式化之分享機制，對內部知識分享而 言，組織都應該多增加員工面對面交流的機會，讓員工能夠進行知識 的分享。就像McDermott and O’Dell （2001）建議企業應提供多元化 的知識分享管道與機制的觀點一樣，組織內部應設置開放性空間，像
