中 華 大 學 博 士 論 文
多層次模式下的幽默領導研究 Multilevel modeling study of humorous
leadership
系 所 別 ： 科技管理博士學位學程 學 號 姓 名 ： D 0 9 7 0 3 0 0 9 王 雅 萍 指 導 教 授 ： 賀 力 行 博 士
中華民國102年2月
i
摘要
幽默在職場中的溝通扮演著極重要的角色。就領導者而言，雖然幽默領導並非是 企業成功的主要條件，但對建構一個有效的工作績效團隊是相當重要的。本研究對象 為 955 位在台灣的雇員，以員工的角度，探討其組織中的領導者或是單位主管所使用 的幽默類型，對於領導者與成員交換關係間之關係品質，以及對員工工作績效表現的 影響關係及調節效果。除此之外，也進一步導入多層次概念於本研究中，以幽默風格 作為脈絡變數，探討領導者幽默風格、領導者與成員交換關係間之關係品質及員工工 作績效表現的多層次調節中介效果。
研究目的一的結果顯示，單獨使用「產生聯繫型幽默」會降低成員的績效表現，
但它扮演良好的潤滑劑，使得領導者不論高度或低度使用「產生聯繫型幽默」，皆能 調節「領導者－成員交換關係品質」對「工作績效」的關係且增加「工作績效」的表 現；同時也發現，在愈好的關係品質環境下，若領導者更能發揮高度的產生聯繫型幽 默，其員工的工作績效則愈佳；反之，則可能會削弱員工的績效表現。
而在研究目的二多層次調節式中介效果模型的結果顯示，「自我提升型幽默」可 以直接提升成員的「工作績效」表現；亦能提升「領導者與成員之間的交換關係品質」， 進而也能間接提升員工的「工作績效」，使得「領導者與成員之間的交換關係品質」
成為中介變項。而「攻擊型幽默」，對於「領導者與成員之間的交換關係品質」對員 工的「工作績效」則具有負向的調節作用，成為調節變項。
最後，組織中的領導者或是單位主管應該常以自我提升型幽默來面對職場中複雜 多變的競爭環境，且避免使用攻擊型幽默及自我貶抑型幽默來作為與組織成員之間的 人際互動溝通，並在適當的時機與場合運用產生聯繫型幽默來潤滑組織中的互動關係。
這些結果與建議都能作為領導者在幽默使用上的選擇與運用。
關鍵字：產生聯繫型幽默、自我提升型幽默、攻擊型幽默、自我貶抑型幽默、領導者 與成員之間的交換關係品質、工作績效、多層次調節式中介效果
ii
ABSTRACT
Humor plays a crucial role in the workplace communication. Even though leaders might not consider humorous leadership as an essential condition for company’s success, it is important for building an effectively performing team. Participants of the study included 955 employees in Taiwan. Taking the perspective of employees, the study explored the relationship and moderating effect that types of humor used by the leaders and department heads in the organizations have with and on leader-member exchange relationship quality and job performance. Further, multilevel approach was taken by using humor styles as contextual variables to investigate multilevel moderated mediation of leaders’ humor styles, leader-member exchange relationship quality and job performance.
First, results of the study showed that the sole use of affiliative humor might reduce members’ performance. However, it can – regardless of whether leaders use affiliative humor extensively or little – also work as a lubricant that moderates the relationship between leader-member exchange relationship quality and job performance and increases job performance. At the same time, the higher relationship quality is, the better employees’
job performance gets if leaders can exhibit high degrees of affiliative humor. If not, employees’ job performance might be weakened.
Next, results of the multilevel moderated mediation model showed that self-enhancing humor can directly increase members’ job performance as well as leader-member exchange relationship quality. Additionally, it can indirectly increase employees’ job performance causing leader-member exchange relationship quality to become a mediator. Aggressive humor became a mediator when leader-member exchange relationship had a negative moderating effect on employees’ job performance.
Lastly, leaders and department heads in the organizations should apply self-enhancing humor often to face complex and changing competitive environment in the workplace.
iii
Besides, aggressive and self-defeating types of humor should be avoided in the communication with the organization members. At the right time and place, affiliative humor can be used to smooth interactions in the organization. These findings and recommendations may serve the leaders as considerations how to apply humor.
Keywords: Affiliative Humor, Self-Enhancing Humor, Aggressive Humor, Self-Defeating Humor, Leader-Member Exchange Relationship Quality, Job Performance, Multilevel Moderated Mediation.
iv
誌謝辭
『理想是美麗的星星，實踐是艱鉅的過程』
從研究所到博士班，這句好友的座右銘始終砥礪著我不斷地前進，然而此時此刻 可算是悸動萬分，我終於摘下這顆美麗的星星。當通過論文口試的當天，猶如作夢般 的，很不真實的回憶起這四年多來的點點滴滴，埋首於工作、學業、研究三者之中，
不敢鬆懈；而又有多少個夜晚因為陷入膠著潸然淚下，但慶幸這一路上總有許多的貴 人指點，才能渡過瓶頸、破涕為笑。心中的感謝，實在難以形容。
能夠順利完成學業，最要感謝的是指導教授賀力行老師。在這四年多的研究生涯 中，老師以他豐富的學識給予我充分的引導與協助，總能適時的給予我許多寶貴的意 見，論文得以完成，敦賴老師的指導，在此，由衷感謝恩師。另在論文口試時，承蒙 口試委員陳學志教授、范祥偉博士、游建華博士及陳鎮江博士等師長撥冗審閱論文並 予以指導，使得論文更臻完善，特此致謝。
此外，在博士班求學期間，端賴學長盟晃及同班同學旭昇、雅麗、宜芳及靜宜平 日的關懷、照應與鼓舞打氣，在學期間也給予諸多意見、協助，相互支持、想互砥礪，
沒有您們，這條學習之旅必是了無生趣。感謝提攜照顧我的師長學志老師、鴻程執行 長及各位同事們，在個人求學期間無條件的支持並給予諸多的寬容，得以讓我能無後 顧之憂的求學進修，沒有您們的幫助，就沒有一路走來順遂的我。
最後，感謝家人全力支持我完成學業，尤其家母在這四年多年無微不至的照顧，
此一恩情永銘在心。在此，僅將此一論文，獻給我最敬愛的母親。
王雅萍 謹致 中華民國一○二年一月
v
目錄
摘要 ... i
ABSTRACT ... ii
誌謝辭 ... iv
目錄 ... v
表目錄 ... vii
圖目錄 ... ix
第一章 緒論 ... 1
第一節 研究背景 ... 1
第二節 研究動機 ... 3
第三節 研究目的 ... 5
第四節 研究限制 ... 7
第五節 研究流程 ... 7
第二章 文獻回顧 ... 9
第一節 幽默的基本概念 ... 9
第二節 領導者與員工交換間之關係品質 ... 16
第三節 員工工作績效表現 ... 19
第三章 研究方法 ... 23
第一節 研究架構與假設模型 ... 23
第二節 研究樣本抽樣 ... 25
第三節 研究工具 ... 26
第四節 量表之信度與效度分析 ... 30
第五節 資料處理之統計方法 ... 44
第四章 實證結果與討論 ... 53
第一節 受試者基本資料分析 ... 53
vi
第二節 量表之相關分析 ... 57
第三節 幽默風格之調節效果 ... 58
第四節 幽默風格之多層次調節式中介效果 ... 62
第五節 實證結果 ... 81
第六節 研究討論 ... 85
第五章 研究結論 ... 91
第一節 研究結論 ... 91
第二節 研究貢獻 ... 92
第三節 研究建議 ... 92
參考文獻 ... 95
附錄 A ... 106
附錄 B... 107
vii
表目錄
表 1 幽默風格量表 ... 27
表 2 領導者與成員交換關係量表 ... 29
表 3 工作績效量表 ... 29
表 4 驗證型因素分析模型適配度評鑑指標 ... 31
表 5 產生聯繫型幽默量表－潛在變項對觀察變項的參數估計 ... 31
表 6 產生聯繫型幽默量表－觀察變項之測量誤的參數估計 ... 32
表 7 量表之配適度指標 ... 33
表 8 產生聯繫型幽默量表之信度、組合信度 ... 33
表 9 自我提升型幽默量表－潛在變項對觀察變項的參數估計 ... 34
表 10 自我提升型幽默量表－觀察變項之測量誤的參數估計 ... 34
表 11 自我提升型幽默量表之信度、組合信度 ... 35
表 12 攻擊型幽默量表－潛在變項對觀察變項的參數估計 ... 36
表 13 攻擊型幽默量表－觀察變項之測量誤的參數估計 ... 36
表 14 攻擊型幽默量表之信度、組合信度 ... 37
表 15 自我貶抑型幽默量表－潛在變項對觀察變項的參數估計 ... 38
表 16 自我貶抑型幽默量表－觀察變項之測量誤的參數估計 ... 38
表 17 自我貶抑型幽默量表之信度、組合信度 ... 39
表 18 領導者與成員交換關係量表－潛在變項對觀察變項的參數估計 ... 40
表 19 領導者與成員交換關係量表－觀察變項之測量誤的參數估計 ... 40
表 20 領導者與成員交換關係量表之信度、組合信度 ... 41
表 21 工作績效量表－潛在變項對觀察變項的參數估計 ... 42
表 22 工作績效量表－觀察變項之測量誤的參數估計 ... 43
表 23 工作績效量表之信度、組合信度 ... 43
表 24 受試者基本資料(部門成員)... 55
viii
表 25 受試者部門直屬主管之基本資料(部門主管)... 56
表 26 量表之相關分析 ... 58
表 27 階層多元迴歸分析 ... 59
表 28 描述性統計量表 ... 62
表 29 組織層次幽默風格之 ANOVA 分析表 ... 63
表 30 工作績效零模型之分析表 ... 64
表 31 領導者與成員之間的交換關係品質零模型之分析表 ... 65
表 32 工作績效之以截距結果為模型分析表 ... 67
表 33 領導者與成員之間的交換關係品質之以截距結果為模型分析表 ... 68
表 34 隨機效果共變數之分析表 ... 69
表 35 隨機係數模型之分析表 ... 70
表 36 截距結果模型、隨機效果共變數分析及隨機係數模型之 HLM 估計結果 ... 71
表 37 多層次中介效果(固定效果)之分析表... 73
表 38 多層次中介效果(隨機效果)之分析表... 74
表 39 多層次調節式中介效果(固定效果)之分析表... 76
表 40 多層次調節式中介效果(隨機效果)之分析表... 78
表 41 多層次中介效果模型及多層次調節式中介效果之 HLM 估計結果 ... 80
表 42 研究目的一之研究假設結果摘要 ... 83
表 43 研究目的二之研究假設結果摘要 ... 84
ix
圖目錄
圖 1 台灣服務業關鍵成功因素之模型 ... 2
圖 2 四種幽默風格、創新行為及領導效能間的因果關係 ... 4
圖 3 研究流程圖 ... 8
圖 4 假設模型一：調節效果結構與假設關係 ... 23
圖 5 假設模型二：兩階層 HLM 模型之階層結構與假設關係 ... 24
圖 6 產生聯繫型幽默之調節效果 ... 61
圖 7 多層次中介效果模型拆解圖 ... 66
圖 8 驗證模型二：多層次調節式中介效果模型圖(隨機效果)... 79
圖 9 攻擊型幽默之調節效果 ... 81
圖 10 驗證模型一：幽默風格之調節效果模型 ... 83
1
第一章 緒論
第一節 研究背景
在現今全球化、自由化及資訊化的快速變遷時代下，企業的競爭已從區域性產業 擴展至國際性環境；因此企業所面對的經營環境愈趨複雜且競爭更是激烈。尤其，近 幾年來全球性景氣低迷，以及金融海嘯橫掃世界經濟體系時，企業組織中的領導人對 於組織之生存及發展負有更大的責任。因此，在任何組織中，最重要且最具關鍵影響 力的人莫過於領導者，領導者的心態、決策、及所表現的言行舉止，都深深影響組織 中的成員及企業的命運。因為領導者位居於組織內的要職，除了擔負起企業的永續生 存外，更要能夠帶領團隊成員創造高績效。由此可見，領導是一種影響組織或團隊成 員的活動，在組織中領導者的權利是依附在其職位或職務上所賦予的權勢和責任；一 個好的領導者可將組織成員的思想凝聚在一起，進而激發成員的潛力，以命令或引導 的方式整合其行動，提高工作效率，同時滿足組織成員的需求，使組織成員能自動自 發，不但能提升員工個人績效表現且能共同朝向組織目標邁進。
不過，過去的領導者自認為握有職權，即可要求團隊成員聽命，領導者與成員之 間的交換關係，其互動較為冷漠、單向且需依規定行事。但隨著環境的改變，現在的 團隊成員不僅要求獲得物質上滿足，更要求獲得尊重及備受重視，故過去傳統的單向 權威式強勢領導在今日已無法順遂運行。這是同時牽涉到領導者與組織成員的兩造關 係，在這互動關係中會影響對彼此的態度，以及如何解讀或詮釋對方的行為。因此，
領導者必須發展一個彼此所認知的良好互動環境，建立穩定和諧的品質關係，主動表 示關懷與信任，不但能促進成員的合作與開放的溝通，更會對領導者產生認同與忠誠 且更積極努力工作，進而達成團隊的目標。在黃鴻程(2005)「台灣服務業關鍵成功因 素」之整體模型研究中發現，其中影響台灣服務業的關鍵成功因素有：領導者、人才 團隊、行銷策略、產品價值及顧客滿意等五大因素，其中「領導者」又是關鍵中的關 鍵。雖說如此，但「領導者」對企業成功的直接影響效果並不明顯，它必需是要透過
「人才團隊」的協助才能發揮作用，獲得成功(如圖 1)。換句話說，「人才團隊」是承
2
接「領導者」的策略目標，來達到服務業成功的重要「仲介變數」，倘若領導者單單 憑藉著自己的力量，沒有優秀、核心且同心的人才團隊，事實上也是無法成功的。由 此可見，企業中的領導者與組織成員之間的關係品質也顯得更為重要。
圖 1 台灣服務業關鍵成功因素之模型
資料來源：「台灣服務業關鍵成功因素的實證研究：以江浙學派實踐取向進行之」，
黃鴻程，2005，復旦大學企業管理系未出版之博士論文，頁112。
近年來，正向心理學崛起，從過去偏重負面思維的研究焦點，轉向正面樂觀的心 理健康議題，而幽默研究正是其中之一。幽默是個多向度的複雜概念，多應用於心理、
教育及大眾傳播領域，它被視為是一種與樂觀、信念、勇氣等正向人格特質有著相同 的概念，是日常生活樂趣中的潤滑劑，有助於個人在生活上面對壓力，亦能提高個人 魅力促進其人際關係。不過，幽默研究卻鮮少應用在工作職場中，像是員工的心理健 康、職場友誼或是組織行為中的領導風格、組織文化、績效及創新…等。事實上，幽 默對於個人心理的影響層次是可以延伸至團隊層次的。Avolio、Howell and Sosik (1999) 指出，幽默為領導者的重要特質及能力之一，這種特性經常伴隨著領導者用以改變部 屬及追隨者；這種幽默式的激勵領導，是摒棄教條式管理，以一種有趣、詼諧的互動 行為，給予更多的自主性空間來激勵部屬達成組織目標，以提升領導效能。不過，幽 默就像是劍的雙刃(Double-edged Sword)(Malone, 1980)，具有雙面的特性，亦如中國
領導者 人才團隊
產品價值 顧客滿意
成功 行銷策略
(.73) (.67)
(.78)
(.55) (.45)
.85
.36 (.90)
.92
.46
.59
.90 .45
行銷策略(.78)
產品價值(.76)
顧客滿意(.69)
產品價值(.90)
顧客滿意(.81)
顧客滿意(.52)
註：1.無括弧數字為直接效果 2.括弧內數字為整體效果
3.因素框框內數字為對成功之整體效果
3
人所言「水可載舟亦可覆舟」，皆有正向與反向的影響。所以在這些不同的幽默表達 方式之中，很可能存在著一些對於身心健康非但沒有助益，甚至可能危及自己或傷害 他人的幽默類型存在。因此，領導者或是企業主管在與組織成員的互動關係中，幽默 的傳遞與表達或許會影響彼此的關係品質，甚至可能改變員工或團隊的績效表現。
第二節 研究動機
研究者進入職場至今已有 17 個年頭，且從 2005 年起利用工作之餘在前輩所主持 的顧問研究團隊中擔任組織顧問角色，積極投入個案診斷與業務開展，隨即展開企業 實戰歷程。在這段期間中，不乏有相當多的機會從旁觀察各個企業中的組織行為，尤 其是企業主管的領導特質、與組織成員的互動關係，以及員工與組織的績效表現。這 些歷程除了使研究者真正具備組織顧問介入的實戰經驗及體驗企業管理之挑戰外，同 時也建立了相當充足的企業個案接觸史與資料庫(Case Bank)基礎，也繼而引發對組織 相關議題有著更濃厚的興趣。自 2008 年開始，因緣際會下接觸了幽默的相關研究，
尤其是在組織議題中的應用更為關注。但儘管過去有不少的學者表示，將幽默應用在 管理學及組織行為學中是深具潛力且值得深入進行探究；但事實上，幽默的使用與管 理或是領導風格、績效表現…等相關研究確實相對少於其他領域，且此一相關議題也 多半是以質性觀點進行探討。
有鑒於此，本研究便依據 Martin, Puhilik-Doris, Larsen, Gray, and Weir (2003)所建 構的四種「幽默風格(Humor Style)」，以職場員工的角度，著手進行相關的實證研究。
從 Ho, Wang, Huang, and Chen (2011)的研究結果顯示，正向幽默中的自我提升型幽默 (Self-enhancing Humor)在職場中的領導表現具有關鍵性的影響。這種類型的幽默領導 能直接地提升領導者本身的創新行為及領導效能，亦能間接地藉由領導者本身的創新 行為繼而提升其領導效能，使領導者的績效表現更具效果。相反地，當領導者表現出 負向幽默中的攻擊型幽默(Aggressive Humor)時，其結果是直接有損領導者本身的領 導績效；不過，攻擊型幽默對領導效能的負面影響，相較自我提升型幽默對領導效能 的正面影響，其影響強度相對較小(如圖 2)。為了讓這項研究更臻完整，針對這 381
4
位員工之所屬企業，分別挑選出 4 位中階主管且個別進行回饋性訪談，即是針對此一 研究成果回饋企業主，並與真實的職場環境進行對比檢驗，預期可進一步確定結果是 否一致。
圖 2 四種幽默風格、創新行為及領導效能間的因果關係
Note. From “Influence of humorous leadership at workplace on the innovative behavior of leaders and their leadership effectiveness ,” by L. H. Ho, Y. P. Wang, H. C. Huang, and H. C. Chen, African Journal of Business Management, 5(16), p.6681.
根據訪談結果，將四位中階主管多數皆有提及的內容及質疑之處進行彙整，彙整 摘要如下：
1. 若不考慮組織內外之其他因素下，單純就幽默風格、創新行為與領導效能之間的 影響關係，部門主管使用正向的幽默所營造的歡樂職場環境，的確會刺激創新行 為且提升領導效能。相同地，部門主管不論是有意或是無意下使用攻擊性幽默，
亦會讓團隊成員可能產生心理抗拒，導致主管的領導效能不彰。
.55*
.56*
.28*
-.27*
-.13 產生聯繫型
幽默
自我提升型 幽默
攻擊型 幽默
自我貶抑型 幽默
創新行為
領導效能
5
2. 不過，企業組織實際上是一種複雜且混屯的變動狀態，就領導效能來看，不同的 幽默型態所產生的領導行為不會是最重要的關鍵因素亦或是主要的因素之一。但 不能否認的，幽默在組織中仍應該會是一種調和的催化劑。
3. 透過經驗與實務觀察，具有領導實權的部門主管不論意圖為何，若真的講起笑話 來，即使再怎麼不好笑，團隊成員通常表面上也會配合演出；因此，這不足以代 表幽默領導的真義，更別說能提升領導效能。
4. 就員工表現或是組織績效來看，主管與團隊成員之間的良好互動是有其必要性的，
這其中包括團隊氣氛、員工士氣及彼此間的心理默契…等，若部門主管善用幽默 效果，對於員工績效表現或是團隊績效而言會是有加乘作用。
就訪談結果與上述彙整資料對研究者本身來說是一種衝擊，儘管之前依據 381 位受訪者收集的資料進行統計分析且符合信度與效度檢驗，但研究成果的確與實務明 顯產生落差。這也不得不重新思考，幽默領導風格到底在企業組織中扮演何種角色。
為了企圖釐清這個疑問，決定延續原有基礎架構，重新展開新的研究。
第三節 研究目的
經過前導研究的歷程，再加上重新檢閱相關文獻，對於領導者或是部門主管的幽 默風格或許可關注在主管與員工之間的互動關係與員工績效表現上；有鑒於此，本研 究決定延續採用 Martin, et al. (2003)所建構的四種「幽默風格」，以員工的角度，探討 其組織中的領導者或是單位主管所使用的幽默類型，對於領導者與成員交換關係間 (Leader–Member Exchange, LMX)的關係品質(Relationship Quality)，以及對員工工作 績效表現(Job Performance)的影響關係。
Morreall (1983)認為幽默在職場中能促進身體與精神上的健康，亦能作為社交上 的潤滑劑。根據文獻顯示，幽默能緩和工作上的挫敗(Duncan, 1982)，且對壓力具有 緩衝或調節的作用(Kuiper & Olinger, 1998; Lefcourt & Martin, 1983)；在人際關係上，
對於人際互動可能產生的摩擦與衝突亦具有潤滑的效果。由此可見，適當地幽默似乎 在職場中可能扮演著良好的催化角色。因此，本研究目的一則欲探討領導者或部門主
6
管於職場中使用正向幽默時，是否可以促進領導者與成員交換關係間之關係品質對員 工工作績效的表現；反之，當使用負向幽默時，是否會抑制領導者與成員交換關係間 之關係品質對員工工作績效的表現。
企業組織是一個多層次且複雜的系統。林鉦岑與彭台光(2006)認為在組織的場域 中，個人的行為與態度會受到組織環境的影響。因此，許多組織行為學者建議在探討 個體行為或態度時，應同時納入個體層次因素(如人格、認知等)與脈絡層次(Contextual Level)因素(如組織氣候、組織文化等)(Hackman, 2003; House, Rousseau &
Thomas-Hunt,1995; Klein, Dansereau & Hall, 1994; Klein & Kozlowski, 2000)。因此，本 研究目的二則是在探討領導者幽默風格、領導者與成員交換關係間之關係品質及員工 工作績效表現的多層次模型中的中介與調節效果，亦即是多層次調節中介效果 (Multilevel Moderated Mediation, 3M) 的檢驗。這是因為在組織研究中，特別是在多 層次架構下，因個體巢套、鑲嵌於組織中，所以在某一個組織內組織成員因共享的組 織文化或組織氣氛緣故，組織內個體層次所發生的關係現象很可能因不同組織而異，
不再是單一層次所觀察的關係現象，這種因組織不同而異就是調節現象(溫福星、邱 皓政，2009)。因此，在研究目的二中，本研究可藉由一個個體層次的結果變項(員工 工作績效表現)及分別在個體層次(領導者與成員交換關係間之關係品質)與組織層次 (領導者幽默風格)的二個解釋變項來觀察這多層次調節中介效果。
綜合以上論述，本文將接續前導研究再進行有關幽默領導風格之研究，其研究目 的如以下陳述：
1. 領導者或部門主管不同的幽默領導風格，是否在領導者與成員交換關係間之關係 品質與員工工作績效表現中扮演著調節效果。
2. 檢驗領導者幽默風格、領導者與成員交換關係間之關係品質及員工工作績效表現 的多層次調節式中介效果。
3. 將本研究成果提供給有興趣運用幽默風格領導行為之企業或領導者，作為提升員 工工作績效之參考。
7
第四節 研究限制
本研究之樣本數由於需要考慮多層次模型，在資料分析上涉及跨層級的數據分析，
因此樣本規模的決定更為複雜。為了滿足多層次的大規模樣本數及樣本的限制，僅能 以立意抽樣進行問卷調查，使得在回收資料上無法平均分配總體層次組別中的受訪人 數，因此每一部門單位的觀察值會有某種程度的落差，但每組至少 5 人。同樣地，也 因為樣本數需求，在資料取得上非常困難，因此無法限定產業別、企業規模或部門屬 性等進行進一步的分析，或是分析比較不同產業、不同企業規模或不同部門屬性的結 果。最後，由於本研究目的主要是探討領導者幽默風格的領導型態，因此在研究模型 設計上單純以幽默風格作為解釋變項、以領導者與成員之間的交換關係品質作為中介 變項來解釋結果變項－工作績效，實際上應該還會涵蓋其他可能的解釋變項，但在本 研究中不列入探討。上述三點均為本研究之研究限制。
第五節 研究流程
本研究之流程是依序藉由前導研究之成果與企業組織之實務回饋性訪談，經歸納、
分析、檢討與反思後，重新確立本研究之目的。本研究將延續前導研究之基礎，建立 新的分析架構，並開始收集國內外相關參考文獻。在完成文獻探討後，建立研究模型 與研究假設，且隨即對幽默風格、領導者與成員交換關係理論及員工工作績效表現進 行封閉式結構性問卷設計，並配合研究方法之特性，正式發放問卷進行研究調查。問 卷回收彙整後，選擇適當地統計工具進行統計分析，並針對研究結果進行分析與討論，
最後根據討論結果提出學術、實務及後續研究之建議。研究流程說明如圖 3。
8
圖 3 研究流程圖
實務回饋性訪談 前導研究結果
重新確立研究目的
延續前導研究基礎 建立新的分析架構
文獻收集與探討 1. 幽默風格
2. 領導者與成員交換關係 3. 員工工作績效
建構研究模型 與研究假設
結構式問卷設計
調查結果 分析與討論
研究結論與建議 問卷發放與調查
9
第二章 文獻回顧
本研究為了能深入瞭解幽默風格在組織中所扮演的角色為何，因此將針對幽默、
領導者與員工交換間的關係品質及員工績效進行逐節探討，藉由文獻的回顧來釐訂本 研究的理論架構。
第一節 幽默的基本概念
一、幽默之意涵
什麼是幽默(Humor)?幽默是有趣、風趣的意思。1924 年，林語堂在《晨報》副 刊撰文將英文「Humour」一詞半音譯為「幽默」，指使人感到好笑、高興、滑稽的行 為舉動和語言，相當於風趣(何宜錚、黃鴻程、陳學志、王雅萍、賴惠德，2010)。林 語堂(1978)說幽默是「會心的微笑」，以富同情心的態度來洞察人生，因此幽默能引 發一種含有思想並發人深省的笑。幽默能夠引發喜悅、帶來歡樂、或以愉快的方式娛 人；舉凡任何可笑(Laughable)或有趣(Amusing)的事物都可以稱之為幽默(Nazareth, 1988)；亦有學者認為，幽默是有意或無意做出來或說出來的事物，是能引發人們喜 悅或好笑的感覺(陳學志，1991；Long & Graesser, 1988)。幽默可分為廣義的幽默與狹 義二種定義，廣義的幽默指的是一種具有幽默態度的生活哲學；狹義的幽默指的是笑 的動作、開玩笑、有趣的圖片、滑稽的動作等。相較之下，廣義的幽默比狹義的幽默 來得複雜深奧(Vejleskov, 2001)。
近年來，正向心理學興起，幽默這個概念重新受到許多學者注意。但有關幽默感 與身心健康的關係，過去研究並未見一致結果(何宜錚等，2010)。賴建志(2005)根據 研究指出，幽默可被視為一種與樂觀信念、勇氣等正向人格特質同類的概念，有助於 個人在生活上面對壓力、幫助個人增進人際關係。Martin and Lefcourt (1983)把幽默感 視為一種人格特質，並作為一種壓力調節的人格變項，研究結果發現幽默感有助於個 體身心的健康。
但是，McClelland and Cheriff (1997)的研究發現：高幽默感的人並非身體疾病症
10
狀較少；Kuiper and Martin (1998)的研究顯示：高幽默感者未必呈現較高的正向情緒，
也不一定與樂觀、自我接受以及外界可控制度成正相關；Nezlek and Derks (2001)的研 究則發現：高幽默感的人並非有比較高的人際親密度以及好的人際關係。此外，亦有 研究發現，幽默感與自尊的關係是呈現負相關。Janus (1975)針對一群美國具幽默感 的一流喜劇演員為研究對象，實施深度訪談及 Machover 畫人測驗(Machover Human Figure Drawing Test)，研究結果發現，具幽默感的喜劇演員常會懷疑其自我價值，常 認為自己是失敗的、沒有用處的，對自己有低度評價。
為何會出現上述的矛盾結果呢?可能在這些不同幽默風格的使用，其中有些是對 身心健康有益，有些則是對身心健康有害。由於上述研究中，並未區分有益或有害的 幽默風格，因而在幽默與身心健康關係的研究並無法得到一致的結果。來到了 21 世 紀，開始有幽默學者致力區分不同的幽默風格(何宜錚等，2010)。
二、幽默風格之意涵
幽默是個複雜的概念，並非是單一的定義可以概括的，而過去的研究多半僅將它 視為是一種廣泛且抽象的心理學名詞。Craik, Lampert and Nelson (1996)認為幽默研究 的重點不應只侷限在澄清幽默的定義及分辨幽默感的高低；在過去的研究與測量量表 中，幽默的普遍性定義與每個人在日常生活中所表現的幽默概念與行為之間並沒有太 大的關連性，也就是說，幽默的概念與定義在幽默的特定行為之間並沒有界定的相當 清楚。Kirsh and Kuiper (2003)也認為幽默應聚合在「複合性、包含不同層面的概念」
(Kuiper & Martin, 1998; Martin, 2001)，如社會性幽默的表達、幽默的因應策略、對不 同型態幽默的欣賞、笑的傾向及幽默的回應等議題(Craik & Ware, 1998; Kuiper &
Martin, 1998; Martin, 1996; Ruch, 1998)。此外，也由於過去研究焦點偏重於幽默的正 向層面，且多數的幽默自陳量表亦未精確的區分幽默潛在的適應性而忽略了個體使用 負向幽默的可能性。因此，幽默研究應將幽默的不同表現方式、正負向兼具的特質及 風格加以界定並探討之。但由於幽默風格的研究仍屬少數，以下提出三種量表作為討 論，分別為 Craik et al. (1996)的「幽默行為分項列表」(The Humorous Behavior Q-sort
11
Deck, HBQD)、Kirsh and Kuiper (2003)的「幽默行為量表修訂版」(Humorous Behavior Deck-Revised, HBD-R)及 Martin et al. (2003)的「幽默風格量表」(Humor Style
Questionnaire, HSQ)。
(一) Craik et al. (1996)之幽默風格
Craik et al. (1996)透過發展 HBQD，集結 100 項日常人們互動過程各項幽默行為 和幽默相關的行為特徵，每項敘述代表獨立而有差異的型態，屬於觀察者評估的分類 技術(王建雅，2009)。Craik et al. (1996)將 HBQD 應用在 456 名大學生上，從主因素 分析法後，歸納出以下五種幽默風格：
1. 社交和諧－冷漠式幽默(Social Warm－Cold)
在正向度部分，係指個體運用幽默提升善意、促進友好，以維持良好的社交互動；
反之，個體即便在眾人歡樂情境中，也表現出逃避、冷漠高傲來回應他人喜悅的行為。
2. 反射－笨拙式幽默(Reflective－Boorish)
在正向度部分，係指個體能自發性且立即反應當下的情境，運用巧妙的幽默技巧 做出適當且合宜的因應；反之，則是指個體缺乏對情境洞察的敏感度，以致做出不合 宜的回應，而產生令人窘困的氛圍。
3. 勝任－無能式幽默(Competent－Inept)
在正向度部分，係指個體具有機敏、睿智且能快速覺察現實情境中的幽默因子，
並有效傳遞；反之，是指個體缺乏幽默應用的技巧、敏銳度與自信，以致無法有效營 造幽默的氣氛。
4. 草根性－壓抑式幽默(Earthy－Repressed)
在正向度部分，係指個體敞開心胸、放膽不忌諱地對社會禁忌開玩笑、甚至廣泛 的接納黑色幽默題材；反之，個體對於涉及死亡、性愛或汙穢的議題則採取保留迴避 的態度。
5. 有益－卑劣式幽默(Benign－Mean-spirited)
在正向度部分，係指個體表現出能享受對心智刺激而無傷大雅或是失諧的幽默行
12
為；反之，係指個體運用心機、刻意使用幽默來攻擊、貶抑或輕蔑他人，屬於幽默的 黑暗面。
(二) Kirsh and Kuiper (2003)之幽默風格
Kirsh and Kuiper (2003)依據 Craik et al. (1996)的概念，重新修訂 HBQD，且對 166 名受試者進行施測，並歸納出以下三種不同類型的幽默風格：
1. 技巧型幽默(Social Skilled Humor)
係描述正向的幽默風格，代表個體在人際互動中，能夠自然且有技巧的使用幽默 來縮短人際間的距離或是化解人際壓力以維持社會關係及獲得他人對自己的支持；此 外，亦能夠使用幽默來因應生活中的困境及壓力。
2. 粗魯型幽默(Boorish Humor)
係描述負向的幽默風格，代表個體在人際互動中表現粗俗，喜歡使用幽默作為消 遣或是攻擊他人的方法。
3. 做作型幽默(Belabored Humor)
係描述負向的幽默風格，代表個體使用不自然的幽默，無法自在且適切的以幽默 或笑話進行回應；或是為了融入團體以笑聲為工具，作為取悅他人或是博取他人注意 或認同的手段，但並非是發自內心真誠的幽默反應。
(三) Martin et al. (2003)之幽默風格
Martin et al. (2003)首度建構幽默風格的架構，編製 HSQ，其中將幽默風格以 2*2 的方式，包含二個向度「對自己或對他人」及「善意或有害」為主要架構，來測量個 人的幽默風格。由此可知，幽默不再是單一的範疇，其中有著不同風格的區別，亦可 真切的反應在現實生活中。四種幽默型態，分述如下：
1. 自我提升型幽默(Self-enhancing Humor)
是屬於對自己善意的正向型幽默。這一類型的人擁有幽默的人生觀，當面對壓力 或是困難時，會以幽默的方式來激勵自己，維持正向的知覺，是作為一種情緒調節或 是因應的防衛機制。自我提升型幽默通常與自尊、樂觀及好心情呈正相關；但與消極
13
的神經質、焦慮為負相關(Martin et al., 2003)。這一類型的幽默在使用的意圖上，除了 強化自己的自信心外，Romero and Cruthirds (2006)也指出，這同時也是希望加深他人 對自己的深刻印象。不過，根據 Martin et al. (2003)的定義，自我提升型幽默較強調自 己內心歷程的轉變，團隊成員在初期認識時並不容易察覺。
這類型的幽默，舉個例子：一位運動產業的訓練部經理，同時也是軟式飛鏢的國 際選手，就經常在工作環境或是國際比賽的場合中，以「我是神，專做別人做不到的 事」作為勉勵自己的座右銘(Ho et al., 2011)。
2. 產生聯繫型幽默(Affiliative Humor)
是屬於對他人善意的正向型幽默。這是種自發性的詼諧，同時也是一種非敵對型 的幽默。產生聯繫型幽默是專注在社交性的人際互動中，如同潤滑劑般容易降低人際 之間的陌生與緊張關係、活絡社交場合。同樣地，這類型的幽默與自尊、樂觀及好心 情亦呈正相關，與消極的神經質、焦慮亦為負相關；擅長使用此種幽默的人似乎較會 呈現社會性的外向、歡樂、情緒的穩定與關心他人(Martin et al., 2003)。在組織中使用 產生聯繫型幽默的意圖，往往是希望能降低與部屬的陌生感、縮短彼此的距離，試圖 將成員凝聚在一起，團結一致，創造一個正向的環境氣氛，促使團隊朝向目標邁進。
這類型的幽默，舉個例子：有位新派任的總經理有禿頭的問題。在一次歡迎宴上，
一位年輕的基層主管不慎將酒潑到了總經理頭上，全場頓時鴉雀無聲，這位年輕主管 也悚然而立，不知所措。倒是這位總經理打破了僵局，拍著他的肩膀說：「兄弟，你 以為這種治療會有作用嗎?」(Ho et al., 2011)。
3. 攻擊型幽默(Aggressive Humor)
是屬於對他人有害的負向型幽默。這是一種不健康的幽默，是以自己的條件優於 他人的優勢理論為基礎，以一種奚落、譏諷、嘲笑的表達方式貶低對方，藉此獲得優 越感；當對方受傷愈深，所獲得的滿足感愈大，換言之，是將自己的快樂建築在別人 的痛苦上。在 Martin et al. (2003)研究上，攻擊型幽默是與敵意、攻擊、神經質呈正相 關，但對於個人身心健康是否有負向影響，還待探索。在組織中使用攻擊型幽默，其
14
目的是透過自己的優越感來操弄或是指使團隊成員；不過，傾向使用此種幽默表達的 人，常常沒有察覺到對其他團隊成員的潛在衝擊。
這類型的幽默，舉個例子：一位負責財務報表的員工，因車禍骨折休養一個月後 終於恢復上班，可能是因為行動不便再加上才剛恢復上班的陌生感，結果在呈交給總 經理的報表上發生明顯的錯誤。總經理揶揄地說：「妳確定腳傷好了嗎?會不會骨頭沒 長好所以影響到大腦啊?」(Ho et al., 2011)。
4. 自我貶抑型幽默(Self-defeating Humor)
是屬於對自己有害的負向型幽默。Martin et al. (2003)認為這也是一種不健康的幽 默，試圖透過犧牲自己、過度貶低自我來討好他人，促使自己受到他人的重視與喜愛。
這是一種否認自我的防衛機制，傾向以幽默表達來隱藏負向感覺、避免面對問題。這 類型的幽默通常與憂鬱、焦慮呈正相關，但與自尊、幸福感及社會支持滿意度呈負相 關(Martin et al., 2003)。在組織中使用自我貶抑幽默，其目的是為了迎合大家，並能獲 得他人的贊同；但倘若領導者使用這類型的幽默表達，可能會降低部屬對領導者的信 心(Zillmann & Stocking, 1976)。不過，從另一觀點來看，領導者使用自我貶抑型幽默 有可能是藉由放下身段試圖縮短與成員的權力距離，拉近彼此關係，同時也能為團隊 成員保留面子，增加溝通的頻率，使成員意見能無後顧之憂的表達與分享。此一論點 與過去研究略顯不同。
這類型的幽默，舉個例子：一家公司的執行長常對於自己記憶力不佳就幽自己一 默的說：「我從小都是睡在上鋪，所以記憶力不太好。」員工問說：「為什麼?這有關 係嗎?」執行長答說：「因為常常從床上摔下來，腦子摔壞啊」(Ho et al., 2011)。
三、職場中的幽默領導行為
Romero and Cruthirds (2006)認為幽默是人際互動中最基本的元素，對於團體的聚 合以及互動扮演著重要的角色(Wilson, 1979)；同樣地，對於職場環境或是組織中也有 一定程度的影響。
就職場中的個體而言，幽默扮演著影響工作的心情及團體成員之間的交流手段；
15
適度地使用幽默能營造玩樂的氣氛，化解人際之間的窘境、尷尬甚至衝突，因此容易 與人建立親密感，維繫人際關係品質，亦能累積更多的人脈支持，以增加個體心理能 量(Hampes, 1992; Kelly, 2002; Martin, 2001)。此外，幽默有助於肌肉的放鬆且伴隨著 笑聲與歡樂的感覺亦能讓人挑起正向的情緒，消除工作壓力所帶來的負面影響，是為 一種壓力調節變項(Argyle, 1997; Lefcourt et al., 1995)。
就職場中的領導者而言，雖然幽默領導並非是企業成功的主要條件，但對建構一 個有效的績效團隊是相當重要的。Conger (1989)認為領導者在工作環境中經常使用幽 默是一種有效激勵或恢復生氣的方法。Davis and Kleiner (1989)也提出，領導者使用 幽默能達到三個具體的效果：1.降低職場中的工作壓力；2.藉由彼此的溝通來幫助部 屬理解領導者的管理模式；3.激勵部屬或是追隨者。同樣地，Craumer (2002)亦認為 領導者使用幽默能幫助部屬和睦相處且減少彼此的緊張關係。由此可見，幽默在職場 中的溝通扮演著極重要的橋樑，除了能改善意見相左的窘境，亦可使團隊成員間能夠 維持良好的人際關係(Mcllheran, 2006)，增進其同事情誼(Vaill, 1989)。此外，幽默對 領導者本身也是一種能夠成功因應困境而不被打倒的正向態度(Svebak, 1996)。
事實上，幽默領導在企業組織中是可以建立一個更積極且正面的組織文化(Clouse
& Spurgeon, 1995 )。不少研究顯示，幽默領導對個人及團隊績效有著直接或間接的影 響力。因為幽默的使用增強彼此的情感，因而促進部屬的滿意(Decker, 1987)，且提升 團隊士氣(Gruner, 1997)；也因為良好的組織氣氛，刺激個人及團隊的創新及創造力 (Csikszentmihalyi, 1996; Edgar & Pryor, 2003; Ganim & Murdock, 1993)，並獲得更高的 生產力(Avolio et al., 1999; Clouse & Spurgeon, 1995; Duncan & Feisal, 1989)。因此，幽 默領導不但能有效地提升領導效能(Decker & Rotondo, 2001)，更能幫助企業組織成長 及變革以改善組織的整體表現(Meyer,1997)。不過，也有研究顯示，幽默領導並不能 完全影響組織整體績效，其關鍵在於領導者是否能成功地使用幽默且其幽默的使用是 否適合其個體及團隊的特質，這些都將會影響幽默所帶來的效果(Duncan, 1982;
Romero & Pearson, 2004)。
16
第二節 領導者與員工交換間之關係品質
一、傳統領導理論－均質領導取向理論
西方傳統的領導研究是基於「平均領導」的概念進行研究發展，這種傳統的領導 理論可稱之為「均質領導取向理論」(Average Leadership Style, ALS)。ALS 理論係以 二項基本假設為前提，認為領導者對所有的部屬採取相同的領導行為。第一項假設是 企業組織內，在同一位領導者或是主管帶領下的所有部屬，其知覺、表現行為或是對 反應的解釋均具有同質性(Homogeneous)；也就是說，領導者會將所有的部屬視為單 一的工作團體，忽略每一位團隊成員本身所具備的差異性。第二項假設則是延續第一 個假設，認為領導者或是主管依據部屬的同質性因素，故對待所有的部屬均採取一視 同仁的態度，沒有差異(Dansereau, Grean & Haga, 1975)。
事實上，西方傳統社會雖然注重公平，強調組織的權利與義務，但領導者對待部 屬未必真正能做到一視同仁，並給予同等的管理、指導與監督，甚至領導者對於不同 的部屬也會發展出不同的人際交換關係；相對地，部屬對於領導者的反應也不盡相同。
Graen and Cashman (1975)認為，均質領導無法完全掌握領導者與不同部屬之間的關係 品質及領導行為。
二、領導者－成員交換關係理論
相較於 ALS 理論，Graen et al. (1975)以對偶(Dyadic)的概念提出垂直對偶連結模 型(Vertical Dyad Linkage Model, VDL)來說明 ALS 的問題所在。Graen et al. (1975)認為 領導行為的研究分析應該是要關注在領導者與每位部屬所形成的垂直配對連結上，不 應該是以平均值的概念進行，而是要著重在團體內的變異(With-group Variance)。因此，
Graen et al. (1975)以角色形成系統(Role-making Systems)及社會交換理論(Social Exchange Theory)為基礎，發展出領導者－成員交換關係理論(Leader–Member Exchange, LMX)，來探討領導者與部屬之間在企業組織中所扮演的角色及交換關係的 品質。畢竟企業組織的目標是透過組織中各個不同的工作角色來達成的，因此，部屬
17
們在團體中所扮演的角色則需要取決於他與領導者之間的人際發展關係；相同地，部 屬們也會依據與領導者的關係品質而產生不同的行為表現。
LMX 理論在領導研究中佔有獨特的地位，其重點是在領導者與部屬間的關係 (Schyns & Wolfram, 2008)。根據基本理論指出，領導者會運用他的職權，個別與不同 的部屬們形成不同的關係品質(Graen & Uhl-Bien, 1995)。Dienesch and Liden (1986)認 為 LMX 是以相互性(Mutuality)為基礎，並強調領導者與成員之間的關係品質是建立 在情感(Affect)、忠誠(Loyalty)及貢獻知覺(Perceived Contribution)。在情感方面，雙方 的互動關係是基於人際吸引，並非是工作或專業價值所產生的情感；這樣的吸引會延 伸發展出不同程度的交換品質，透過情感的建立營造溫暖及友善的工作氛圍，讓工作 關係更具彈性。在忠誠上，雙方的互動關係會表現在公開支持與認同對方的個人特質 與目標。在知覺貢獻方面，則是在雙方互動關係中，能知覺到對方承擔的工作份量、
所掌握的工作品質，以及整體的工作方向。
當 LMX 具有高度關係品質時，部屬會被視為是自己人，稱之為內團體(In-group) (Graen, 1976; Liden, Erdogan, Wayne & Sparrowe, 2006)。彼此之間有高度的信任、互 敬與支持的正式及非正式的關係，也有較強的相互影響力，且較可能會表現出雇傭契 約以外的行為(Graen, 1976)。當然，部屬也會積極參與有助於改善組織的各項決策過 程，也會為了達成組織目標，相對願意擔負較多的工作責任，或是可能以非職權角色 去協助領導者處理更艱難的重要任務(Ho, Wang, Huang & Chen, 2012)。在相關研究中，
Flaherty and Pappas (2000)指出，LMX 與成員的工作滿意有顯著的正相關；此外，LMX 亦與組織承諾、工作績效及組織公民行為呈現正相關，並與離職意圖呈現顯著的負相 關(Gerstner & Day, 1997; Wayne, Shore & Liden, 1997)。尤其是在高品質的 LMX 關係 中，成員會從領導者中獲得更多的支持、訊息及獎賞且在團隊中感到安全 (Dienesch &
Liden, 1986)。除此之外，也能形成相互信任、喜歡、忠誠、對專業的尊重，以及有 利於領導者的互惠行為(Ho et al., 2012)。
當 LMX 存在低度關係品質時，領導者與成員之間則具有較廣的社交距離，稱之
18
為外團體(Out-group)(Rofcanin & Mehtap, 2010)。部屬較不會受到領導者的關注，且是 依照工作契約來行事；與領導者之間保持著正式且例行的雇傭層級交換關係，因此無 法建立良好的互動，僅能以合法的強制權與有限的獎賞權相互影響，彼此之間的交換 屬於經濟交易，部屬為獲得交換過程中的滿足，會順從領導者的要求及合法指示 (Dienesch & Liden, 1986)，但無法從領導者中獲得更多的資訊去滿足績效標準(Ho et al., 2011)。因此，團體外的成員僅會完成明確的份內工作，不會額外付出(Graen &
Uhi-Ben, 1995; Liden, Sparrowe & Wayne, 1997)，更不會有額外的報酬(Graen &
Cashman, 1975)。當然，成員也較不信任他們的主管(Brower, Schoorman & Tan, 2000)，
也會在組織中存在許多價值感及長期前景的問題。
事實上，企業組織內存在許多機動性任務或是無法界定明確的工作歸屬，因此若 單靠組織成員固守本分的心態，在市場變動的競爭環境下必定無法達成組織目標。所 以領導者必需與部屬發展出不同的關係品質，對於核心信任的成員給予優渥的資源或 利益來維持良好的交換關係，使得成員願意付出更多的心力與時間，且足以讓領導者 能放心的仰賴成員主動執行特定角色以外的額外行為，以達成企業的組織目標(Grean
& Cashman, 1975; Grean, 1976)。由此可見，領導者與部屬之間的關係足以影響成員的 工作表現，亦成為組織成敗的關鍵。
三、華人文化下的關係品質
「關係」是中國社會特有的一個現象，多位華人學者主張「關係」才是華人文化 的核心概念。例如，黃光國提出「關係主義」主張，華人會依關係親疏之不同而有不 同的互動方式(Hwang, 1999)。鄭伯壎(1995)經長期臨床取向研究發現：領導者會將部 屬區分為自己人或外人，而領導者的管理行為也會依循差序格局去進行。亦即，親疏 有序，對於不同的人採取不同的對待。
中國人的人際網絡，較西方社會更強調親疏遠近之差異性。存在於每個人心中的 關係網絡，界定了在社會互動關係裡彼此的尊卑與親疏關係，而在華人社會特有的差 序現象，也可能在華人組織中，影響到員工之情緒勞務。費孝通(2009)首先揭示了中
19
國人在人際交往中因人而異的「特殊主義」、「個別主義」特色。他根據早年在中國農 村的調查研究，提出「差序格局」概念來描述中國人的人際網絡。接著，黃光國(1988) 以差序格局中的差序性概念，區分出三種人際關係：情感性、工具性及混合性關係。
情感性關係是一種長久、穩定的社會關係，主要是家庭成員、密友、同儕團體等原級 團體成員，交往法則是以需求為主，與這些人交往，「少有顧忌存在，能夠表現出更 多的真誠行為；成員與成員之間也很少玩『人情』或『面子』的權力遊戲」。工具性 關係則是一種不穩定的關係，主要是指店員與顧客、公車司機與乘客、護士與門診病 人之關係；這類關係之交往雙方主要是想從對方那裡獲得各自所希望得到的某些資源，
關係的維持是獲取各自所需的手段，沒有什麼情感可言，交往規則是公平法則。至於 混合性關係，交往雙方彼此認識，而且具有一定程度的情感關係，但其情感關係不像 原級團體那樣深厚到可以隨意表現出真誠行為；這主要包括親戚、師生、同學、同事、
同鄉等不同角色關係(黃光國，1988)。若依照上述構念，在工作職場中的關係是一種 混合性關係，它並不像原級團體那樣深厚到可以隨意表現出真誠行為，而是會依照「差 序格局」與「人情法則」，依照特殊個人的關係而給予特殊待遇。
由此可知，當領導者或部門主管和員工具有混合性關係，甚至是情感性關係時，
主管會基於關愛或情面壓力而對員工釋出善意、表示友善，促使彼此之間的良性互動；
而員工也會自覺與主管有特殊的交情，因此基於關愛或情面壓力予以回報，促此主管 與員工之間有更佳的人際關係品質。
第三節 員工工作績效表現
一、工作績效之意涵
績效(Performance)在英譯的字面上是指執行或是表現的程度；因此，員工的工作 績效(Job Performance)從 Byars and Rue (1994)的定義來看，是指員工工作執行的程度，
可用來衡量員工的工作表現或是對於特定目標或是行動方案達成程度的一種衡量 (French & Seward, 1983)。
工作績效是組織心理學與人力資源管理中非常重要的概念之一，同時在企業經營
20
的層面上，也是企業主相當關注的議題。因為員工的績效表現與組織的營運成果是密 不可分的，每一位員工的表現也都會直接或是間接地影響組織的整體成效。因此，工 作績效的衡量就成為個人或是整體組織是否能夠達到企業目標的重要依據。一般來說，
會以效率(Efficiency)、效能(Effectiveness)及效力(Efficacy)的綜合表現進行評量，從狹 義的員工生產力來看，指的也就是員工工作貢獻的價值、工作之品質或是數量。Lodahl and Kejner (1965)也認為工作績效是藉由員工對工作專心一致的表現程度，並以工作 結果來得知，其中同樣也是以工作的質與量及對工作盡力程度來衡量(Porter & Lawler, 1968; Schermerhorn, 1999)。但從廣義的觀點來看，工作績效是包含與組織有關的一切 行為，是以個人對達成企業組織目標的貢獻來衡量(Broman & Motowildo, 1993)，包含 了員工在工作過程中，所有的行為影響與工作成果的質與量。如同 Campbell (1990) 認為工作績效應是組織成員在完成組織所期望、規定或正式化角色需求時，所應表現 的行為。但事實上，工作績效不僅係指特定行動或目標已達成工作要求，而更是要能 夠符合或維持組織環境的政策、條件與程序(Boyatzis, 1982)。
二、工作績效之影響因素
工作績效不論是在組織行為研究上或是職場實務中都是扮演著因果關係中的
「果」，是相當重要的依變數。在早期研究中多數傾向將工作績效歸因於特質論，認 為員工的特質是決定績效表現的主要因素(Weiss & Adler, 1984)，例如個人特質、能力 差異、態度、動機、價值觀、知覺、學習等(Dalton, Todor, Spendolini, Fielding & Porter, 1980; Robbin, 2001)。根據 Korman(1977)研究，認為影響員工工作績效的因素包括：
工作動機(Work Motivation)、工作的技巧與能力(Skill and Abilities)、及角色知覺(Role Perceptions)；也就是說，員工願意以什麼樣的態度工作是會受到個人工作動機所影響，
而且是否能正確覺察工作所需要的行為，這都能直接的影響工作績效表現；除此之外，
工作所需要的技能與能力也會間接地受到工作動機的影響，繼而產生合宜的績效表 現。
不過，隨著時間與環境的變化，組織的力量開始強化，對於員工工作績效的影響
21
也日益顯著。有學者開始提出不同的觀點，認為員工個人並無法控制或影響整個企業 組織的管理模式，因此，工作績效不應該完全歸因於個人因素，應該也必須將組織系 統一併考量在其中(Waldman, 1994)。Blumberg and Pringle (1982)認為，決定工作績效 的因素可分為能力因素(Capacity)，如能力、智力、年齡、教育程度及體能等；意願 因素(Willingness)，如工作參與、工作滿意、工作量、任務特性、激勵及公平感受等；
機會因素(Opportunity)，如設備、工具、領導方式、工作條件、組織政策及報酬等。
Campbell, McCloy, Oppler, and Sager (1993)也提出了影響工作績效的因素有直接因素 與間接因素的觀點，在這其中也包含個別差異與組織管理方法以及兩者之間的交互作 用對績效表現的影響。
由此可見，員工的個人特質、能力只能用來解釋部分的工作績效；但事實上，有 更多的組織層面因素，像是組織結構、領導行為、關係品質等也會影響到整體的績效 表現，這些都是跟領導者或是部門主管有著密不可分的關聯。因此，組織的領導者若 能掌握到影響工作績效的因子並藉此改善來提升員工的工作表現，繼而影響組織的整 體績效，以達成企業的目標。
三、工作績效之衡量構面
工作績效是組織用來衡量員工在組織中表現的依據。就工作績效的評量，組織是 以系統化方式定期或不定期地評核員工在工作上的表現，目的是藉由評核員工的行為 來多加瞭解影響員工績效的因素；除了有監督與控制的功能外，也能針對這些因素加 以調整，進而提高組織目標的達成效果。對企業組織來說，可瞭解員工對組織目標的 貢獻程度，藉以作為人力資源決策的參考，繼而評價員工教育訓練與職涯發展的需求，
並作為獎酬、升遷的基礎；對員工來說，個人可從組織或主管回饋的評價來看自己的 績效表現，能更清楚瞭解自身的優勢與劣勢並調整自身工作的態度或方式。
在工作績效衡量的構面上，Katz and Kahn (1996)將工作績效分類為「角色內行為」
及「角色外行為」等兩種構面。角色內行為係指體制內所規範的行為，並設立工作標 準，並依據此標準進行績效評估，常與工作獎酬及升遷發展有關；角色外行為係指員
22
工自由心證表現，是自發性擔任組織規定的角色並與他人合作，主動對組織提供額外 的貢獻，並積極提出改善組織的建議，類似有組織公民行為(Organ, 1988)及社會贊同 行為(Brief & Motowildo, 1986)。Dalton et al (1980)將工作績效分為偏重於評估量的「硬 性績效」如生產量或銷售量，以及偏重衡量質的「軟性績效」，如主管評核或是員工 自我知覺。Borman and Motowildo (1993)則根據 Campbell (1990)研究架構將工作績效 區分為任務績效(Task Performance)及脈絡績效(Contextual Performance)兩種構面。任 務績效係指員工於正式工作份內的活動或能夠貢獻組織技術核心的活動中，所表現的 工作熟練度；脈絡績效則是指協助組織運作的一種工作表現，同樣類似角色外行為，
亦為員工自由心證的表現，並非是透過組織內部系統加以規範或控制，秉持著堅持完 成任務的熱忱，願意與別人合作並幫助他人。Wright and Boswell (2002)也以五個構面 來衡量工作表現，包括支持(Support)、目標強調(Goal Emphasis)、團隊建立(Team Building)、工作流暢(Work Facilitation)及整體表現(Global Rating)。
在其他組織行為與工作績效的研究上發現，在組織承諾與工作績效這兩者之間有 一定程度的關聯。Becker, Billings, Eveleth, and Gilbert (1996)在組織承諾的研究中，以 效率、品質、滿意度、工作量及整體績效作為工作績效的衡量構面，研究結果顯示，
對主管承諾之變項與工作績效呈正相關，且主管、組織內在價值觀與工作績效也是相 互有關連性的。另有研究發現，組織承諾與員工工作績效(含任務績效及脈絡績效為 構面)有正面的影響(Bishop, Scott & Burroughs, 2000; Brett, Cron & Slocun, 1995;
Mathieu & Zajac, 1990; O’ Reilly & Chatman, 1986; Shore & Wayne, 1993)或是具有正 向相關(Meyer & Allen, 1991; Meyer & Smith, 2000)。此外，姜定宇、鄭伯壎、任金剛 與謝宜君(2005)在華人主管忠誠的研究上也顯示，主管忠誠與工作績效具有高度的關 聯性且主管忠誠對工作績效亦有正向的預測效果，而工作績效指標則是以單位貢獻、
工作表現、相對表現及按時完成工作為衡量構面(樊景立、鄭伯壎，1997)。
23
H1-1
H1-2 H1-3 H1-4 H1-5 H1-6 H1-7 H1-8
H1-9
第三章 研究方法
第一節 研究架構與假設模型
本研究是經由前導研究之成果與企業組織之實務回饋性訪談，經歸納、分析、檢 討與反思後，重新建立新的分析架構，且在相關文獻的彙整與討論下，將延續前導研 究之基礎，提出本研究之研究目的，並確立研究架構與假設模型。
一、幽默風格之調節效果
研究目的一係欲探討領導者或部門主管不同的幽默領導風格，是否在領導者與成 員交換關係間之關係品質與員工工作績效表現中扮演著調節效果。故建立假設模型如 圖 4，並設立研究假設 H1-1 至 H1-9。
圖 4 假設模型一：調節效果結構與假設關係
H1-1：領導者與成員交換關係品質會正向影響員工工作績效 H1-2：產生聯繫型幽默會正向影響員工工作績效
H1-3：自我提升型幽默會正向影響員工工作績效 H1-4：攻擊型幽默會負向影響員工工作績效 H1-5：自我貶抑型幽默會負向影響員工工作績效
H1-6：產生聯繫型幽默對領導者與成員交換關係品質與工作績效具有調節效果 產生聯繫型
幽默
自我提升型 幽默
攻擊型 幽默
自我貶抑型 幽默
領導者與成員
交換關係品質 工作績效
24
H2-1
H2-2 H2-3
H2-4 H2-6
H2-7
H2-8 H2-9
H2-5 H2-10
H2-11 H2-12
H2-13
H1-7：自我提升型幽默對領導者與成員交換關係品質與工作績效具有調節效果 H1-8：攻擊型幽默對領導者與成員交換關係品質與工作績效具有調節效果 H1-9：自我貶抑型幽默對領導者與成員交換關係品質與工作績效具有調節效果
二、幽默風格之多層次調節式中介效果
研究目的二則是在探討領導者幽默風格、領導者與成員交換關係間之關係品質及 員工工作績效表現的多層次模型中的中介與調節效果，亦即是多層次調節中介效果。
故建立假設模型如圖 5，並設立研究假設 H2-1 至 H2-13。本研究所欲檢測的模型，是 在說明組織層次變項不僅會影響個體層次的前置變項與結果變項，形成跨層級中介效 果(幽默風格關係品質工作績效)，也可能以跨層級的調節效果(幽默風格調節關係 品質對於工作績效的影響力)的形式存在。在組織構念的形成上，則利用多層次集合 模型(Composition Model)(Klein, Conn, Smith & Scorra, 2001; Kozlowski & Klein, 2000)，
建立組織層次變項，並分別從跨層次中介與調節作用的角度來檢視幽默風格的影響，
亦即一種脈絡效果(Contextual Effects)的檢驗(溫福星、邱皓政，2009)。
Level 2 組織層次：部門單位
Level 1 個體層次：員工
圖 5 假設模型二：兩階層 HLM 模型之階層結構與假設關係 產生聯繫型
幽默
自我提升型 幽默
攻擊型 幽默
自我貶抑型 幽默
領導者與成員
交換關係品質 工作績效
25
H2-1：領導者使用產生聯繫型幽默的部門，員工工作績效愈高。
H2-2：領導者使用自我提升型幽默的部門，員工工作績效愈高。
H2-3：領導者使用攻擊型幽默的部門，員工工作績效愈低。
H2-4：領導者使用自我貶抑型幽默的部門，員工工作績效愈低。
H2-5：知覺與領導者交換關係品質愈佳的成員，其工作績效愈高。
H2-6：領導者使用產生聯繫型幽默的部門，領導者與成員交換關係品質愈佳。
H2-7：領導者使用自我提升型幽默的部門，領導者與成員交換關係品質愈佳。
H2-8：領導者使用攻擊型幽默的部門，領導者與成員交換關係品質愈差。
H2-9：領導者使用自我貶抑型幽默的部門，領導者與成員交換關係品質愈差。
H2-10：領導者使用產生聯繫型幽默，會影響關係品質對工作績效的解釋力。
H2-11：領導者使用自我提升型幽默，會影響關係品質對工作績效的解釋力。
H2-12：領導者使用攻擊型幽默，會影響關係品質對工作績效的解釋力。
H2-13：領導者使用自我貶抑型幽默，會影響關係品質對工作績效的解釋力。
第二節 研究樣本抽樣
本研究之樣本數由於需要考慮多層次模型，在資料分析上涉及跨層級的數據分析，
因此樣本規模的決定更為複雜。Kreft (1996)建議，若只是一個兩層次的多層次設計，
一般可採用 30/30 準則，亦即總體層次不少於 30 組，每組亦不少於 30 人來決定樣本 規模。此外，在 Bassiri (1988)的研究中也指出，為了獲得理想跨層級交互作用的檢定 力，至少也需要有 30 個組別，每組要有 30 個觀察值；但他同時也發現，在跨層級交 互作用的研究中，多選擇一些組別會比在各組內多選擇一些觀察值來得更有幫助，所 以對第二層總體層次的樣本數的要求則是愈多愈好。因此，本研究為了高階估計法所 需要的大規模樣本數，且考量檢定力，因此在總體層次的組樣本數上預計至少達 100 組以上，每組觀察值人數至少 5 至 10 人以上，預計回收樣本數達 900 人。
本研究是以台灣企業的員工與單位主管為研究對象，抽樣對象係以部門為單位，
且單位主管的領導規模至少為 5 人以上。不過，問卷的發放對象則是需與這些單位主
26
管相處一年以上的直屬部屬，是以部屬的角度來評價主管的問卷調查。調查過程中為 避免得到社會讚許性的回應，問卷並非是透過單位直屬主管進行發放，且參與者都是 志願填答的。由於企業問卷發放與回收較為困難，且又必須符合樣本數之規模與原則，
故僅能以非機率抽樣來進行資料收集。因此本研究於 2011 年 9 月 1 日起至 11 月 30 日止，為期 3 個月的時間，不限產業別進行公司拜訪並徵求同意進行立意抽樣。本研 究總共發送 1152 份問卷，共回收有效問卷 955 份，有效回收率達 83%。樣本來自 60 家企業，總計 134 個部門單位，每一單位至少有 5 位受試者，至多為 28 位受試者。
第三節 研究工具
本研究採問卷法進行資料蒐集，問卷內容包括幽默風格量表、領導者與成員交換 關係量表及工作績效量表。所有量表與題項都是過去正式發表且具有效度之量表，且 作答方式採用 Likert 式六點量尺，從 1 為非常不同意到 6 為非常同意。
一、幽默風格量表
本研究是採用詹雨臻、陳學志、卓淑玲、Martin (2011)所編製的中文版幽默風格 量表，目的是為了要測量出部屬認為所屬主管是採用何種型態的幽默風格。在研究目 的二中，幽默風格是作為總體層次的脈絡變項。其中編擬出的四個分量表分別為「產 生聯繫型幽默」(Affiliative Humor)，其 Cronbach’α 係數為.89；「自我提升型幽默」
(Self-enhancing Humor) 其 Cronbach’α 係數為.83；「攻擊型幽默」(Aggressive Humor) 其 Cronbach’α 係數為.83；「自我貶抑型幽默」(Self-defeating Humor)，Cronbach’α 係數為.79。每一分量表均設計 8 個題項，總計 32 題，全量表 Cronbach’α 係數為.84。
在問卷設計過程中，為避免受試者隨意填答導致問卷的無效性，故將不同分量表 之題項進行穿插及反向題設計，如表 1。
27
表 1
幽默風格量表
分量表 題號 題 項 內 容 備 註
產 生 聯 繫 型 幽 默
題01 我的直屬主管不常跟大家開玩笑 反向題
題05 我的直屬主管可以輕易逗樂別人開懷大笑，看來他是天生 的幽默好手
題09 我的直屬主管很少跟別人敘說關於他自己的有趣故事來 讓大家笑
反向題 題13 我的直屬主管經常和同事或部屬一起說說笑笑
題17 我的直屬主管通常不喜歡說笑話或逗樂別人 反向題
題21 我的直屬主管喜歡逗別人笑
題25 我的直屬主管跟同事或部屬在一起時不太會開玩笑 反向題 題29 當我的直屬主管和別人在一起時，常想不到有什麼好玩
的事可和大家一起分享
反向題
自 我 提 升 型 幽 默
題02 我的直屬主管感到沮喪時，通常能利用幽默來振奮自己 題06 我的直屬主管經常會對生活荒謬可笑之事感到有趣 題10 如果我的直屬主管感到難過或不開心，他通常會盡量去想
一些與此情況有關的趣事，來使自己感覺好一點
題14 我直屬主管的幽默人生觀，使得他不會對生活感到過度的 難過或沮喪
題18 當我的直屬主管感到不愉快時，他會努力想些有趣的事 來振奮自己
題22 當我的直屬主管感到難過或沮喪時，就無法使用幽默來振 奮自己
反向題 題26 我的直屬主管認為，往事情有趣的一面去想，是解決問
題的一個有效方法
題30 我的直屬主管不需要跟其他人在一起就能感到愉悅，因 為當他自己一個人時，他常能找出一些好笑的事
攻 擊 型 幽 默
題03 如果有人把事情搞砸了，我的直屬主管經常會嘲笑他
題07 我的直屬主管使用的幽默不會冒犯或傷害別人 反向題 題11 當我的直屬主管開玩笑或說笑時，他通常不太關心別人感
受
題15 我的直屬主管不喜歡別人用好笑或好玩的方式來批評或 貶低某人
反向題 題19 當我 的 直屬主 管 想 到 好 笑 的 笑 話，他 一 定 得 把 它 說
出 來，不管說笑話的時機對不對
