中 華 大 學 碩 士 論 文

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：以資料包絡分析法構建人員績效考核模 式－以鋼鐵業電機課人員為例

系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：M09303057 李 進 榮 指導教授：謝 玲 芬 博 士

中華民國九十四年六月

以資料包絡分析法構建人員績效考核模式－以鋼鐵 業電機課人員為例

學生：李進榮 指導教授：謝玲芬博士

摘 要

現今企業常採用的人員績效考核方法有：目標管理（MOB）、工作標準 路線、評論考核、重大意外事故考核、圖表評分標尺、檢查表、行為基準之 評分標尺、強迫選擇評分、名次排列法【28】，可是這些方法都過於主觀。資 料包絡分析法（DEA）這個手法不受人為主觀影響，但是相關的研究都是為 公司、企業整體的績效評估，鮮少應用在人員績效評估上。所以本研究要以 資料包絡分析法（DEA）來評估人員的績效，其目的所要應用在（1）提供一 個客觀的人員績效評估模式。（2）配合組織策略建立評估指標。（3）提供人 員一個改善績效的方向。（4）鼓勵人員發展獨特的專長。本模式是以平衡計 分卡來發展，屬於此單位特質的構面與評估指標，再依據組織發展的策略給 予各個評估指標權重，將評估指標得分標準化，再將評估指標分類合併為四 個構面，然後將標準化後的評估指標得分乘以權重後加總，再以資料包絡分 析法（DEA）每季評估人員績效，將其分析的結果提出建議，給人員一個努 力的方向，追求最佳的績效；每年年終再來對人員做績效成績的排序。此模 式證明了，能為課級單位提供一個客觀、合理的模式，來做為他們人員績效 考核，以及配合組織策略發展、改善人員績效與培養人員的獨特專長的模式。

關鍵詞：人員績效評估、德爾菲法、資料包絡分析法、平衡計分卡

誌 謝

在這研究所兩年以來，首先要感謝的人是學生的指導教授謝玲芬博士，

承蒙恩師的啟發與耐心、悉心的指導，並在學生的論文付梓之前，逐字的斧 正以及指引正確的方向，使論文的內涵更充實。其認真教學與平易近人的態 度，使學生覺得讀書是一件快樂的事情，其豐富且紮實的學識，亦令學生感 到望塵莫及。能在恩師的帶領下學習與成長是學生莫大的榮幸。

再者，也要感謝賀力行博士、馬恆博士、李友錚博士、李開偉博士、林 錦煌博士、楊振隆博士悉心的教導學生；感謝黃逢甲同學、劉秋苗同學、吳 宇進同學、鄭至偉同學、楊啟洲同學、賴世芳同學、童麗靜同學與陳永斌同 學學習路上的鼓勵與幫助。

最後要感謝我的家人，感激家人能在這段期間的支持與體諒，使學生能 夠專心的完成學業。最後僅以本論文獻給曾經關心、照顧我的師長、同學以 及家人。

李進榮 謹識於中華科管所 中華民國 94 年 6 月 5 日

目錄

摘 要...i

誌 謝...ii

目 錄...iii

圖目錄...iv

表目錄...v

第一章 緒論...1

1.1 研究背景...1

1.2 研究動機...1

1.3 研究目的...2

1.4 研究流程...2

第二章 文獻探討...3

2.1 績效評估定義...3

2.2 績效評估目的...5

2.3 績效評估方法的選擇...9

第三章 研究方法...14

3.1 德菲法...14

3.2 平衡計分卡...14

3.3 資料包絡分析法...20

第四章 研究設計與實證...31

4.1 問卷設計...31

4.2 問卷發放的對象...33

4.3 問卷統計...33

4.4 數據統計...35

第五章 研究結果與後續建議...45

5.1 研究結果...45

5.2 後續建議...45

參考文獻...46

附錄...48

圖目錄

圖 1.1 研究流程...2

圖 2.1 績效評估系統在工作設計的延伸...6

圖 2.2 績效評估的內容和程序...7

圖 3.1 五大核心量度的關係圖...17

圖 3.2 創造顧客的價值...18

圖 3.3 內部流程...18

圖 3.4 學習與成長的架構圖...19

圖 3.5 Farrell 的效率前緣圖...23

表目錄

表 2.1 績效評估的定義...4

表 2.2 績效評估的目的...8

表 2.3 績效評估的方法...10

表 3.1 平衡計分卡的四構面及基本精神...15

表 3.2 衡量財務構面...16

表 3.3 顧客構面的五大核心量度...17

表 3.4 驅動因子的指標...20

表 3.5 效率說明表...22

表 4.1 問卷回收的數據...34

表 4.2 電機人員績效的評估指標...35

表 4.3 F 鋼鐵公司 94 年度第一季人員評估指標的數據...36

表 4.4 數據標準化...37

表 4.5 DEA 分析的數據 ...39

表 4.6 DMU 的得分、排名及參考的 DMU...40

表 4.7 5 個 DMU 被其他 DMU 所參考的次數與排序...41

表 4.8 DMU 的參考數據...42

第一章 緒論

1.1 研究背景

任何的績效評估制度的設計，都應該反映出組織基本的經營假設【19】。

在設計評估指標時，一定要依據組織策略所要推動的方向制定，因為受評人 員會認為組織既然想要評估這些績效，他們就會努力達成組織所訂下的目 標，所以評估指標若與組織策略能夠緊密地配合，就能相輔相成，加速組織 達到營運的目標。愈來愈多的經理人改變他們的績效評估制度，納入非財務 性的指標【2】。傳統的財務性指標，在過去可以運作的很好，但現在已經被 企業一心追求新技術能力所拋在後頭了。企業為了因應現今環境快速的變 化，期望員工能提升本身能力，能多一點創意產生，為企業注入一股新的活 水，使企業能在此競爭激烈的環境裡脫穎而出，那麼只依靠財務性指標運作 的績效評估制度是不夠的，這會使管理人誤判的，所以在財務性指標之外，

再增加顧客滿意度、內部流程及創新與學習的指標，來彌補財務性指標的不 足。

組織用來衡量和評估員工某一時段的工作表現，來協助員工成長的過程

【14】。迅速的學習，是組織內可以自我成長的最好的求生技能【30】，績 效評估的主要用意，就是要來改善績效，所以要公開的告知員工本身的績效，

還要協助員工迅速的學習，以達到本身最佳的績效。

1.2 研究動機

在設定評估指標時，應該要以數字呈現的量化指標為主，盡量避免非量 化指標。企業的員工績效考核，有下列幾種容易陷入的錯誤：（1）優點誇張 傾向（2）趨中傾向（3）最近傾向及（4）光暈效應。為了避免陷入這幾種的 錯誤，應該要不怕麻煩的真實記載及統計每日人員的工作績效。【22】

過去有許多學者使用過幾種方法來評估組織績效，以下舉出常用的八種 方法：（1）比例分析法（Ratio Approach）。（2）平衡計分卡（Balanced Scorecard）。（3）總要素生產力分析法（Total Factor Productivity）。（4）迴歸 分 析 法 （ Regression Analysis ）。（ 5 ） 生 產 前 緣 法 （ Production Frontier Approach）。（6）隨機性前緣法（Stochastic Frontier Approach）。（7）多準則 決策（Multiple Criteria Making）。（8）資料包絡分析法（Data Envelope Analysis）

等【9】。也有若干種來評估人員績效的方法：（1）目標管理（MOB）。（2）

工作標準路線。（3）評論考核。（4）重大意外事故考核。（5） 圖表評分標尺。

（6）檢查表。（7）行為基準之評分標尺。（8）強迫選擇評分。（9）名次排列 法【22】。在這麼多種方法中，我們應該要應用哪一種方法，才可以建立一個 客觀的人員評估模式呢？

1.3 研究目的

績效評估制度的最基本部份是評估項目和內容，評估的內容直接影響到 員工對工作的看法，因為它代表著企業對於員工在某一些方面的期望【4】，

所以在指標方面的設計上，本研究以平衡計分卡方式，將組織的目標做平衡 性的發展，不單單只重視某一方面，而是以系統性的思考來設計。將人員視 為一個投入、產出的單位，選擇適用於多投入與產出項的資料包絡分析法來 分析，可以提供單位資源使用狀況與效率改善資訊，提供給管理者一個決策 參考。所以本研究的目的包括：

一、提供一個客觀的人員績效評估模式。

二、運用平衡計分卡（Balanced Scorecard）的概念來建立評估指標，使單位 能平衡的發展，不單單只注重某一方面的發展。

三、運用資料包絡分析法（Data Envelope Analysis）的方法構建人員績效評 估模式，來達到持續改善人員績效的目的，並鼓勵人員發展獨特的專 長，在運用資料包絡分析法時，也要特別注意DMU的數量應該要大於輸 入項與輸出項總和的兩倍，若DMU的數量不足時，本研究將輸出項分類 合併為四項。

1.4 研究流程

本研究的流程是先針對人員績效評估的文獻加以探討，以尋求適當的方 法來構建評估模式。首先以平衡計分卡的概念來定義構面與指標，再以德爾 菲法實行問卷的調查，來進行指標的篩選，最後以資料包絡分析法來進行數 據的分析，來提出結論與分析，如圖1.1所示。

圖1.1 研究流程

文獻探討

定義購面與指標

問卷發放與回收

篩選指標

數據蒐集與分析

結論與建議

第二章 文獻探討

2.1 績效評估定義

績效評估為評鑑員工的工作表現之過程，其乃是經由準則的評估和溝通 的回饋達到目的。對所屬員工所做貢獻與發展潛力之一種考核與評定【13】。

所以衡量員工的工作行為與員工在他的工作上，所達成效果的程度，是經由 某一程序的評定結果。績效評估是企業管理者為瞭解員工在工作表現的管理 制度，管理者從事績效評估有三個理由：1.做為員工升遷和薪水調整的參考 依據。2.發展人力資源管理和激發員工的潛能。3.幫助員工的生涯規劃【33】。

因此企業對其員工應該如何執行其本身職位，來達成良好的績效，應該要建 立一套完善的計畫，一種查核和溝通之程序，來持續改善績效。人力資源的 績效評估乃是考核員工個人的工作表現，績效評估是人力資源管理中的規 劃、升遷、引導、調職以及終止雇用之決策的依據【35】。績效評估是員工 和雇主之間最重要的雇用交易關係【6】。

綜合而言，所謂「績效評估」，在本質上就是管理活動中的「控制」功 能【19】。所以，任何一個組織，無論是從事營利性或是非營利性，其經營 的理念都是希望以較少的投入量獲得較多的產出量，或者是提供較少的服務 得到較多的產出，衡量此投入與產出之間相對表現的過程統稱為績效評估

【18】。彙整賴憲忠【25】 與劉家宗【23】，可瞭解各學者對績效評估的定 義，如表2.1。

表2.1 績效評估的定義

學者 定義

Kelly,P. R. (1958) 績效評估是來判斷一個人工作貢獻的 價值、工作的品質或數量和未來發展 的潛能，藉以提供給個人為達成目標 所需的幫助。

Beach,D. (1980) 乃是針對一個人的工作績效和發展潛 力做系統性方面的評估。

Glueck(1980) 做為一種人事業務，企業經由此活動 來決定從業人員所達成工作之有效程 度。

Middlemist et al. (1981) 是衡量員工的工作行為與決定員工在 其工作上所達成效果的程度。

Edwards(1983) 有系統的評定組織員工在其工作績效 上的個別差異，或者每一位員工本身 在各個工作層面上表現之優劣，來做 為人事管理考量上之基礎。

Berk,R.M. (1986) 藉由觀察活動進行員工的工作資料蒐 集，做為員工個人的決策依據。

Mondy and Noe(1990) 在特定期間內回顧與評估員工個人的 工作績效上的一套正式制度。

Pride,Hughes, and Kapoor(1991) 是針對員工現行績效以及潛在績效的 評估，使管理者能進行客觀人力資源 決策。

Rue and Byars(1992) 是一包括對員工應如何執行本身工作 和建立改進計畫之決定以及溝通的過 程。

Schuler,R.S(1992) 衡量、評估和影響每一位員工和工作 有關的屬性、行為以及結果等，以便 發現組織中員工的工作情況。

Bovee,Thill,Wood and Dovel(1993) 為評估對員工的期望有關之績效以及 提供回饋的過程。

張火燦，徐克成(民82) 是正式地將一系列評估的過程，整合 以及建立一套完善的制度，用來評估 和溝通員工在某一評估期間內工作的 績效，進而來提供績效的改善計畫。

資料來源：【23】【25】

由上述學者所定義的績效評估可以整理出，績效評估是一套制度，企業 透過這個制度的實施，可以知道其員工在其職位的表現上，在一特定的期間 內，是否符合其工作的價值？或者達到企業的期望？

所以經由績效評估所呈現的資訊，企業可以研議個別員工及組織全盤訓 練與發展計畫之參考，透過良好的溝通後，期使員工了解情本身績效之情況，

並建議其行為、態度或知識方面上，能做一定程度上的改進；也可以提供相 關部門做為員工調薪上的依據，藉此達到激勵員工努力追求良好績效。企業 與員工雙方面經由績效評估的相互回饋，共同來達到組織目標與員工成長，

共同創造雙贏的局面。

2.2 績效評估目的

在人力資源管理上，簡士評【21】提到以下六點：

一、工作設計

在e世代中會逐漸走向職能導向的HR，以員工所擁有的職能為主要 依據，來設計各種HR的管理制度。

二、選才

直接透過資訊科技來進行管理，使選才的工作變得更有效率。

三、養才

e世代將更強調與個人績效的連結，未來獎金所佔的比重會持續成 長，而底薪部分相對來說則會越來越小。

四、育才

由於環境變化快速，使得組織中的接班人計畫會逐漸以未來所需之 經營管理能力為依據，而不是僅著眼於目前的績效。

五、用才

個人工作表現的衡量，會分為兩個部分，一方面工作成果會以團體 導向來進行，另一方面行為與過程則仍以個人為導向來衡量。

六、留才

企業可以考慮利用內部創業的方法與知識資產共創與共想的方法，

留住公司所需要的人才，以求為組織創造更大的競爭優勢。

Wendell L. French 【34】也提出績效評估系統對員工的工作設計流程圖，

如圖2.1。

員工招募 面談與遴 選

薪酬決策

安置與訓

練

績效回饋

績效標準 與目標陳 述

教育訓練 與發展

工 作 設 計

工作分析 工作說明 書與規範

績效評估 模式

績效評 估

升遷決策

工作評核

輪調、降級 與調職

職務說明

與商議

有效性招 募與遴選 步驟的準 則

前程規劃

圖 2.1 績效評估在工作設計的延伸 資料來源：【34】

由上述可知，在前端的工作設計無法得知工作的成效如何？而經由績效 評估的回饋，就可以提供資訊給管理者做為改善的依據。所以實施員工績效 考核不只能掌握員工的貢獻或不足，更可提供組織人力資源管理決策性評估 資料，實為現代組織不可或缺的管理工具【5】。績效評估提供給企業與員工 三項訊息，亦即：衡量(measurement)、評核(evaluation)、回饋(feedback)的過 程【4】，如圖2.2。

衡量

＊衡量的準 則

＊衡量的方 法

評核

＊評核的標 準

＊評核的資 料來源

回饋

＊回饋的形 式與方法

得到的訊息

＊過去的表 現

＊與目標的 差距

＊需要改善 的地方

檢討

圖2.2 績效評估的內容與程序 資料來源：【4】

有許多的學者對績效評估下了許多精采的定義【12】，另外在其架構下，

再補充幾位學者其研究的結果，茲將績效評估的目的列表2.2所示：

表2.2 績效評估的目的

學者 目的

徐克成、張火燦(民82)

績效評估的目的可分成兩大類：評鑑性的目的 與發展性的目的。一、評鑑性的目的有：1.給 予員工回饋，以使員工本身瞭解工作績效；2.

提供給薪資、升遷決策有效的資料，並做為決 策上溝通的憑據；3.協助主管來做為留才、解 雇決策，並作為警告績效不良者的憑據。二、

發展性的目的則有：1.指導員工以改進員工績 效，激發未來潛能；2.與員工討論生涯機會與 生涯規劃，使員工對組織產生向心力；3.藉由 對員工績效的知覺和支援，來激勵員工；4.強 化上下之間的關係；5.診斷個人及組織的問 題。

吳靄書(民80)

認為績效評估之目的有：1.績效評估可以使員 工維持工作水準、有效改進。2.透過績效評估 以決定人員是否應該給予訓練或變換工作，幫 助人員成長或發展。3.正式且定期的績效評估 可促使主管觀察員工的行為，促進主管與部屬 之間的相互瞭解。

Robbins(1993)

認為在組織中績效評估有許多用途。首先管理 者按照考績來做人事決策，例如升遷、調職與 革職，同時可以指出員工是否要提供訓練的必 要，以改善他們目前的能力與作為評鑑訓練計 畫之成效。另外，績效評估還能提供回饋給員 工，以使他們瞭解組織對他們的評價，也是分 配酬償的依據。

Devries(1986)

一項調查研究發現，考績最常被使用在以下四 方面

(一)改進個人的績效 (二)薪資的管理 (三)升遷、晉用的依據 (四)確認訓練及發展的需求

Cleveland,Murphy and Willians (1989)

績效評估在組織的用途詳細分類如下：

1.員工之間的用途(between individuals)- 包括 薪資管理、解雇、升遷、瞭解員工個人的績效、

判別能力欠佳的員工。

2.員工自我的用途

(

within individuals

)

-確認個 人需求和績效、回饋、個人優劣勢、職務調整。

3.組織制度維持的用途(systems maintenance)-

包括人力資源的規劃、訓練的需求、目標達成

的評估、目標的確認、人事制度的評估、權力

結 構 的 強 化 、 組 織 發 展 的 需 求 … 等 。

4.書面記錄的用途(documentation)-人事決策

的書面記錄、符合法令規範的要求…等。

表2.2 績效評估的目的（續）

學者 目的

張火燦(民85) 績效評估是指於某一段特定期間裡，對員 工工作表現成果的衡量評價，藉此以作為 調薪敘獎、晉升、任免、職務調整、決定 訓練需求、工作輔導改進、員工生涯規劃 等的參考，以提供員工在工作回饋與協助 主管瞭解部屬，改善其工作行為。其目的 就在於提醒組織管理者對績效考核的重 視，並且可做為改善員工工作績效的依據。

Longenecker,Fink and Laurences (1997) 在以績效表現來決定薪酬的企業組織中，

績效評估有二項功能。1.評估的系統乃是 建立員工在組織內有效率工作表現的方 式，而評鑑的規範可以回應在組織的價 值，也就是說員工個人的特質與貢獻。2.

評估的過程中是在衡量員工在組織內貢獻 的程度，以做為員工績效獎金是否增加的 決策依據。

Kollec 認為績效評估的目的可歸為二，一為控制

的目的，即以其結果來做為員工升遷、調 薪、調職及辭退的依據；一為規劃的目的，

主要是在滿足員工的自我需求上，以提供 其機會來實現自我。

Willian and Mckinnon(1992) 指出績效衡量之目的有七項：(1) 使個人 績效與組織目標相結合(2) 衡量與判斷績 效(3) 激勵部屬之士氣(4) 培養部屬之能 力(5) 作為調薪和升遷的基礎(6) 強化主 管與部屬的溝通(7)作為組織控制與整合 的工具。

Daley (1998) (1)判斷性的（Judgment）：績效評估是要 使組織的獎賞和效能的判斷目標相互結 合，並且需要制定升遷之決策，實施績效 評估時要使用功績報酬的原則。(2)發展性 的（Developmental）：焦點是在於個人潛 能的發展，而不是在個人的技術與能力的 發展上，因此，這樣評估的途徑其重點是 在組織或個人的潛在需要之評估，以人力 資源的觀點來看，在組織的策略性過程中 提供發展的解答，因此個人如果技能和能 力增加時，組織應該要給予適當的回饋。

資料來源：【12】

2.3 績效評估方法的選擇

績效評估的方法很多，茲將列表說明方法、意義、優點、缺點【22】，

如表2.3。

表2.3 績效評估的方法

方法 意義 優點 缺點

目標管理 指導組織之目標設 定 程 序 的 一 種 方 法，也能用於績效 評估程序。

如果員工同意這些 目標，而且預期自 己會達成目標，那 麼他們會支持。

訂定的目標是可以 測度的目標，且具 有挑戰性也確能實 現。

工作標準路線 基本上是為員工訂 定工作的目標，例 如 標 準 產 量 、 工 時。

以 客 觀 因 素 為 基 礎。

所訂標準缺乏共同 基礎，而被指為有 欠公正。

評論考核 將受考人的績效，

以文字敘述方式說 明。

擅長撰稿者，受考 人令人有較佳的印 象。

因考核者而異，績 效的內容可能出入 甚大。

重大意外事故考核 將事故發生時保持 一份書面紀錄，以 為日後績效考核的 印證。

歷經相當時日後，

有依據為受考人之 佐證。

紀錄的工作造成考 核人繁重的負擔，

且耗時甚多。

圖表評分標尺 先訂定若干考核項 目，考核人再依項 評分。

評分的標尺用數字 或 文 字 敘 述 來 計 分。

因考核人的不同而 有差別，重要評核 項目未列而影響考 核成績。

檢查表 考核人依檢查表項

目，依所見受考人 之行為做「是」、

「非」之答卷。

可給予各個評核項 目不同的權數。

制度設計費時，且 權數由人資部門設 定，容易與受考人 產生偏見。

行為基準之評分標 尺

經由特別設計，用 於評估受考人行為 之考核方法。

制 度 容 易 獲 得 接 受、切合實際、有 助 於 員 工 改 善 績 效。

制度設計費時、不 同的職位必須用不 同的文件表格。

強迫選擇評分 考核人就其員工職 位責任的不同，分 別排定高低次第。

考核項目有不同的 權重，但考核人不 知道。

考核人認為不受到 重視，且無法與受 考人做有效溝通。

名次排列法 交替、配對比較排 名 法 與 硬 性 分 佈 法。

可為多位員工績效 做高低比較。

過程過於繁重。

資料來源：【22】

過去有許多學者使用不同的方法來評估組織績效，可以歸納出經常使用 的八種方法。茲將說明比較績效評估的方法：

一、比例分析法(Ratio Approach)

比例分析法是利用各項指標值相對的比較，如最大的產出和最小投 入兩者比較所得之值。可以分為以下兩種比例法【9】:

（一）財務比例法

係由評估者根據個人主觀的判斷，選取比較適當評估指標作為 基準並給予權數，利用已知的指標值來相互比較且計算出該受評估 單位綜合的評點，以點數高低來評斷優劣。

（二）生產比例法

依實際投入的人力、物力、財力之數值和產出之相對數值比較 計算方式，相互比較的衡量數值有實物量、金額、約當量與近似值 等四種。

二、平衡計分卡(Balanced Scorecard)

平衡計分卡是一套策略衡量的工具，要使長期和短期目標下對財務 性和非財務性，外部構面和內部構面，落後指標和領先指標，主觀和客 觀面等績效指標間取得平衡，管理者透過平衡計分卡來傳達組織目標的 策略，並且驅動績效以達到組織的目標【2】。平衡計分卡可以解決一般 企業使用財務性衡量的不足，幫助其排除願景的障礙、資源的障礙、管 理的障礙以及人員上的障礙。經由檢視財務構面、顧客構面、內部流程 構面和成長與學習構面，可以使預測的能力和功能導向的提升，才不會 忽略到長期的策略考量。

三、總要素生產力分析法(Total Factor Productivity, TFP)

總要素生產力分析法主要是將總體總要素生產力的變動率分解為，

代表產業內技術進步之總要素生產力的加權平均變動率與代表產業間技 術進步之資源總配置效果，並且進行總體與產業間的生產力聯結分析

【9】。TFP 是為解決早期對生產力的研究僅以勞動力來考量，而忽略到 其他要素對生產力的影響【17】。

四、迴歸分析法(Regression Analysis)

迴歸分析法是假設自變數與應變數之間的函數關係為線性、二次或 者是其他型式，運用最小平方法，來找出自變數和應變數是具有因果關 係的迴歸線。然後比較各評估的對象和迴歸方程式殘差項的差異，評估 彼此之間效率的高低【9】。依據自變數的多寡可以分為兩種：簡單迴歸 分析與複迴歸分析，而迴歸的模型可以依據其函數的型態也可以區分為 兩種：線性與非線性【22】。

五、生產前緣法(Production Frontier Approach, PFA)

生產前緣法是利用經濟學的生產函數法，來找出受評估單位的相關 生產函數，進而來衡量出受評估單位的生產力。可以分為兩種評估函數：

超越對數生產函數法與 Cobb-Douglas 生產前緣線【9】。

六、隨機性前緣法(Stochastic Frontier Approach, SFA)

隨機性前緣法說明生產無效率之原因除了考量個別廠商的技術或管 理差異所造成，尚且須考量廠商在實際生產過程中也會受到一些隨機因 素之干擾。因此生產無效率須考量兩部分，一是技術無效率，就是技術 或管理差異上所造成之無效率，另一部分是隨機所造成【9】。技術無效 率常用的有半常態分配、指數分配、截斷常態分配與 gamma 分配，隨機 干擾呈現出對稱的常態分配【1】。

七、多準則決策(Multiple Criteria Decision Making, MCDM)

多準則決策係在對一組可進行的方案中，在多個評估準則下，依其 優劣選擇最好的方案來執行，在其決策的特性可以分為兩類：離散與連 續【20】。多準則決策也是一個績效評估的工具，可以考量多方面的因素，

使決策更正確與合理，其方法可以分為三類：量化、質化與混合型【36】， 再依據其處理的問題來設定為多屬性與多目標之各種形式，為一衡量多 項投入和多項產出效率之良好方法【9】。

八、資料包絡分析法（data envelopment analysis, DEA）

DEA 是屬於事後客觀的評估方式，將受評估人員的指標得分資料，

以數量的方法給予最有利的權重，重視個人的特色【18】。其優點為：可 以處理多項投入和多項產出項的效率、不需要事先假設生產函數關係的 型式、不會受到人為主觀因素的影響以及提供效率的改善資訊【9】。

本研究將每一位受考人員，視做一個投入/產出的單位來衡量，欲想以平 衡計分卡的概念來設定指標與資料包絡分析法來做數據的分析，故選擇此兩 方法做為本研究主要的研究方法。

一、平衡計分卡

可以將所有關鍵性因素一併考量進去，整合資訊以減少資訊超載，

讓管理者有餘力處理日常運作之外，還可以考量組織發展方面之事項。

將組織運作成果來做為內部溝通、學習工具，而不是只有例外管理的控 制用途功能，來結合組織目標訂定衡量指標。

二、資料包絡分析法

可以在同一時間裡，處理不同衡量單位之多項投入與多項產出的效 率衡量。不需要事先來假設生產函數關係的型式，可以避免掉參數估計

的問題。投入、產出項的權數值是由數學規劃模型產生，不會受人為主 觀因素的影響。可以提供單位資源使用的狀況、效率改善的資訊以及排 序，給管理者在決策上的參考依據。

第三章 研究方法

本研究此次所應用的方法計有：（1）德爾菲法（Delphi Method）。（2）

平衡計分卡(Balanced Scorecard)。（3）資料包絡分析法 （data envelopment analysis）。此次研究應用平衡計分卡的概念來設計出指標的架構，再應用德 爾菲法的手法，來確認評估指標是否能獲得群體的共識，之後，以資料包絡 分析法來分析蒐集後的資料，對受評估人員的績效，提出改善的方向以及進 行排序。

3.1 德爾菲法（Delphi Method）

德爾菲法在美國1950年初期，為了解專家對於軍事事件預測的看法而加 以設計的預測技術。現在已經被廣泛地運用到科技預測、教育制度、未來趨 勢預測、方案規劃、能力評鑑、公共政策分析…等領域【27】，而且也適用 於研究機構。在進行德爾菲法前，首先要選定組成10~15人的專家學者，依據 本身的專業知識來對本研究的評估指標進行討論【24】。而它的目的就是為 了尋求群體的共識。

德爾菲法有兩個基本假設：

一、由群體成員一起進行討論與集思廣益後所產生的共識，應該會比單人獨 自構思出來的辦法更為周全，尤其當群體的成員每人都是此專業領域的 專家時，其決策品質會有加乘的效果。

二、群體決策理論上雖較個人決策有效，但當群體成員在面對面溝通時，卻 很容易產生眾多干擾因素，如群體極化（group polarization）、群體思考

（group think）…等現象，而影響了應有的群體決策的效果。

由於以上兩項假設，德爾菲法在應用上一方面希望保有群體決策的優 點，另一方面也要避免人員在面對面溝通時所產生的干擾，因此德爾菲法要 以過程匿名式（anonymous）的專家集體決策技術，也就是對專家來施測，

針對某一議題或未來事件，成員小組間彼此以匿名的方式，經過特定程序與 反覆步驟，在無干擾的溝通環境下，經由有效的回饋，尋求該領域中的專家 所達的一致共識，藉以得到對某一問題的一致結論。基於時間上的考量，本 研究直接設計出結構性的問卷，以匿名的方式，發放給鋼鐵業的專家，來尋 求共識。

3.2 平衡計分卡(Balanced Scorecard)

平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)的概念最早是出現1990年代

左右，頻果電腦公司要『再生』它旗下的幾個主要程序，由KPMG 來進行評 估，進而設計出新的績效評估制度。在1990年美國Nolan Norton Institute 資助 的一年期研究計劃，參與該計劃的十二家廠商，是來自於美國製造、重工業、

服務及高科技產業等企業團體，由實務界Nolan Norton 公司之執行長-David Norton 和學術界哈佛大學教授Robert Kaplan 二位所負責【16】。平衡計分 卡是以達成公司之遠景及策略為目的，除了衡量財務面之外，也加入了作業 面的衡量，來彌補以往傳統績效評估的不足。所以平衡計分卡是結合了公司 策略、公司遠景與績效評估的一項策略性管理制度，而不僅只是一項績效評 估制度而已【28】。

Kaplan and Norton【3】經過多年的研究，將評估的構面分為四項，除了 保留傳統的財務構面外，另外在增加了顧客構面、企業內部流程構面與學習 與成長構面，大致上這四項構面已經能滿足企業所需，但是企業本身有特殊 的需求，並不要侷限在這四項構面，亦可發展出本身需要的衡量構面，例如：

科技業－科技法律構面；銀行業－風險管理構面…等。茲將財務構面、顧客 構面、企業內部流程構面與學習與成長構面的基本精神列表3.1說明：

表3.1 平衡計分卡的四構面及基本精神

構面 基本精神

財務構面 為了財務成功，我們對股東應如何表現？

顧客構面 為了達到願景，我們對顧客應如何表現？

企業內部流程面 為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越？

學習與成長構面 為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力？

資料來源：【3】

平衡計分卡的四構面：財務、顧客、內部流程和學習與成長，彼此是相 輔相成的，我們一直著重在對財務指標的衡量，我們卻忽略了是誰豐盈了我 們的財務？是顧客。所以我們要確認誰是我們的顧客？而顧客要的是什麼？

之後，要以內部流程來提供给顧客一個完善的服務來留住顧客。但是，企業 的競爭是非常的激烈，企業若無持續的創新，本身的競爭力就會越來越弱，

所以我們要重視企業與員工持續的學習與成長。而為了使企業留住人才，所 以企業提供了相當優渥的條件，因為企業有了豐碩的盈餘。四構面如此循環，

企業就會越來越壯大，如何透過這四構面，來執行企業的策略與實現企業的 遠景？以下依序針對財務、顧客、內部流程和學習與成長構面來說明：

一、財務構面

Kaplan and Norton【3】指出企業的發展可以分成三個時期：成長期、

維持期與豐收期。而這三個時期依據三種不同的策略主題：營收成長和 組合、成本降低和生產力提高、資產利用和投資策略，而形成了一個矩 陣關係，各自可發展出不同的評估指標。列表3.2說明：

表3.2 衡量財務構面

策略主題 營收成長和組合 成 本 降低／ 生 產力改

進

資產利用／投資策略

成 長 期

各部門的營收成長率 來自新產品、服務、

顧客的營收百分比

員工平均營收投資（佔 營收的百分比）

研發支出（佔營收的 百 分 比 ）、投資支出

（佔營收的百分比）

維 持 期

目標顧客的佔有率、

開發新產品、新應用 之營收百分比、顧客 和產品線的獲利率

相 對 於 競 爭 者 的 成 本、與競爭者成本下降 率的比較、間接費用佔 銷貨的百分比

營運資本比率（現金 周轉期）、主要資產類 別 的 資 本 運 用 報 酬 率、資產利用率 事

業 策 略 單 位

豐 收 期

顧客和產品線的獲利 率、非獲利性顧客的 百分比

單位成本（每種產品、

每個交易）、各部門的 營收成長率

回收期間、產出量

資料來源：【3】

二、顧客構面

Kaplan and Norton【3】提出看法：顧客構面的五大核心量度為市場 佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度與顧客獲利率，列表3.3 說明五大核心量度的意義：

表3.3 顧客構面的五大核心量度

指標 定義

市場佔有率 反應一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率。（以顧 客數、消費金額或銷售量來計算）

顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，

可以是絕對或相對的數目。

顧客延續率 記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，

可以是絕對或相對的數目。

顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意度。

顧客獲利率 衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用 後的純利。

資料來源：【3】

Kaplan and Norton【3】又提出看法來說明五大核心量度的關係，如圖3.1。

其主要目的是如何來創造顧客的獲利率，藉由顧客滿意度來創造顧客獲利率 與顧客爭取率、顧客延續率；再藉由顧客爭取率與顧客延續率來創造顧客獲 利率與市場佔有率，進而增加企業的競爭力。

圖3.1 五大核心量度的關係圖 資料來源：【3】

Kaplan and Norton【3】再提出看法來說明顧客的價值是什麼？如圖3.2 市場佔有率

顧客獲利率 顧客延續率

顧客爭取率

顧客滿意度

所示。其目的是要讓顧客擁有我們的產品或者接受我們的服務時，顧客感受 到的價值符合他們的期望嗎？對產品和服務其功能性的強弱、品質的好壞、

價格的高低與時間的多寡、企業形象的優劣與顧客關係的良劣，都會影響到 顧客的價值。

圖3.2 創造顧客的價值 資料來源：【3】

三、內部流程構面

Kaplan and Norton【3】提出看法來說明構成內部流程的三項流程：

創新流程、營運流程與售後服務流程。首先要了解顧客的需求是什麼？

並從這三項流程中思考與進行滿足顧客的需求，依照連接的先後順序與 相關的策略，如圖3.3所示：

認識顧客需求 辨別市場 創造產品 和服務

生產產品 和服務

遞交產品

和服務 服務顧客 滿足顧客需求

創新流程 營運流程 售後服務

流程

圖3.3 內部流程 資料來源：【3】

四、學習與成長構面

價值 產品和服務的屬性 形象 關係

功能 品質 價格 時間

Kaplan and Norton【3】提出看法來說明學習與成長構面的架構圖，

如圖3.4所示。其目的是要提高員工的滿意度，使員工認同公司，努力為 公司服務，進而使員工的留職率提升與員工的生產力增加，而達到公司 期望的成果。

圖3.4 學習與成長的架構圖 資料來源：【3】

在驅動因子員工能力、基礎科技之建設與誘導員工行動的氣候底下 的指標，列表3.4說明：

結果

基礎科技建設

員工留職率 員工生產率

員工滿意度

誘導員工行動 員工能力 的氣候

核心衡量的指標

驅動因子

表3.4 驅動因子的指標

員工能力 基礎科技之建設 誘導員工行動的氣候

培訓水準 技術發揮 策略性技術

經驗累積 專屬軟體 策略性科技 策略性資料庫 專利權、著作權

士氣 策略焦點 授權員工 團隊意識 個人配合度 主要決策周期 資料來源：【3】

3.3 資料包絡分析法 （data envelopment analysis，DEA）

義大利經濟學家伯瑞圖（Pareto）提出非凌駕解（non-dominance solution）

的概念，基本上認為橘子和蘋果是無法相比的，但是若某甲擁有二個橘子與 三個蘋果，則優於某乙的一個橘子與二個蘋果，雖然橘子與蘋果不能相比，

但是某甲的橘子與蘋果數量多於某乙，所以某甲優於某乙。此非凌駕解稱之 為伯瑞圖最佳解（Pareto optimality），此種概念對於受評者是最有利的評比方 式，因此許多的學者專家們一直努力由此概念鑽研，希望發展出評比的方法。

經濟學提到將不同的投入組合所能獲得的最大產出稱之為生產函數，然而在 現行的技術上，在經營效率皆無法獲得百分之百的效率，因此不可能超過生 產函數所定義的最大產量。

而此定義也有人稱為生產前緣（production frontier），Forsund 等人將以 生產前緣為概念的評估效率的方法，分為有母數（parametric）和無母數

（non-parametric）兩大類【9】。所謂有母數是指生產函數可以以單一明確的 函數形式表示，以 Aigner 和 Chu 為代表，近期較少使用。另外，所謂無母數 是指生產函數無法以單一明確的函數形式來表示，而無母數的代表是，Farrell 發表一篇生產效率衡量（the measurement of productive）的文章，提出以非預 設生產函數替代預設函數來預估效率值，建立數學規劃模式，因此 Farrell 的 研究成為了資料包絡分析法非預設生產函數衡量效率方式的雛形，然而此模 式僅限於處理單一產出的情況。

後來 Charnes,Cooper and Rhodes 發表一篇 Measuring the Efficiency of Operational Making Units 的文章，提出規模報酬固定下，當投入量等比例增 加時，產出量也應等比例增加，因此在構建生產函數的過程中，因為所有的 資料都被包絡在生產函數之下，所以學者將此方法稱之為資料包絡分析法

（data envelopment analysis，簡稱為 DEA），而此模式最好的一點是加入了伯 瑞圖最佳境界的概念。後來 Banker, Charnes and Cooper 又提出規模報酬可變

動下效率值的計算模式。

一、Farrell 效率觀念

Farrell 在他的研究中，提出三個主要的基本假設：

（一）生產前緣（production frontier）是由最有效率的單位所構成，無效 率的單位則落在生產前緣之下。

（二）固定規模報酬(constant return to scale, CRS)增加等比例單位的投 入，會得到等比例單位的產出。

（三）生產前緣突向原點(convex)，每一點的斜率皆為負值。

在此先來說明總生產效率（Overall Efficiency）、技術效率（Technical Efficiency）、規模效率（Scale Efficiency）與配置效率(Allocative Efficiency) /價格效率 (Price Efficiency)。

在說明總生產效率等於技術效率與配置/價格效率兩者之乘積的計算式 之前，先來向大家說明總生產效率（Overall Efficiency）、技術效率（Technical Efficiency）、規模效率（Scale Efficiency）與配置效率(Allocative Efficiency) / 價格效率 (Price Efficiency)的定義是什麼？如表 3.5 所示【29】：

表 3.5 效率說明表

名稱 定義

總生產效率（Overall Efficiency） 總生產效率等於技術效率與配置/價 格效率之乘積。

技術效率（Technical Efficiency） 用來衡量生產單位是否以最少之 投 入，來達到其產出，若生產單位可以 維持在相同的產出水準之下，減少其 多餘之投入，則將可以增加技術效率。

規模效率（Scale Efficiency） 1.在於衡量生產單位，是否以長期之最 適生產規模從事生產。

2.規模效率＝固定規模報酬之技術效 率/變動規模報酬之技術效率

配置效率(Allocative Efficiency) /價格 效率 (Price Efficiency)

在固定規模報酬之下，配置(價格)效 率將投入之單位價值(成本)納入考 量，衡量生產單位是否以最小成本之 投入組合來從事生產。在既定之投入 項相對價格下，若選擇最小成本之投 入組合，將可以達到配置(價格)效率。

資料來源：【29】

總生產效率等於技術效率與配置/價格效率兩者之乘積。

OE ＝ TE X PE （3.3.1）

OE：總生產效率 TE：技術效率 PE：價格效率

以圖3.5來說明這三者之間的關係【9】。

圖3.5 Farrell的效率前緣圖 資料來源：【9】

假設某廠商組合運用兩種投入項X1與X2，而生產一種產品為產出 項Y ，在固定規模報酬下，II＇為此廠商技術效率下的等量曲線，表示 最小的X1與X2投入項組合，可以生產一單位的產出項Y。而KK＇為在 既定之投入項相對價格下，選擇最小成本之X1與X2投入項組合的價格 效率曲線。看圖3.1，C點的技術效率為OB/OC，且價格效率為OA/OB，

因此，總生產效率為OA/OC，所以總生產效率有另一個表示式：

OC OA

＝

OC OB

×

OB

OA

（3.3.2）

以此觀點看來，若想改善C點的技術效率，在同樣單位的產出項Y 下，應該先減少投入項X1與X2，使得C點移向B點的位置（0C綫與II’曲 線的交點）。再來就是改善C點的價格效率，由B點移向D點，重新組合 投入項X1與X2，使之投入量最小（II’曲線與KK’曲線的交點），才能符 合總生產效率等於技術效率與價格效率兩者之乘積。

二、CCR 模式【18】

（一）投入導向

Ek

＝

Max

∑

∑

=

= m

i

ik i s

r

rk r

X v

Y u

1

1 （3.3.3）

s.t.

∑

∑

=

= m

i

ij i s

r

rj r

X v

Y u

1

1

≤ 1 , j = 1 ,..., n

（3.3.4）

^{u r , v i ≥ ε > 0 , r = 1 ,..., s , i = 1 ,..., m}

Ek 表示第 k 個被評估單位的效率值

Xik表示第 k 個 DMU 的第 i 個投入項的投入值 Vi 表示第 k 個 DMU 的第 i 個投入項的加權值 Yrk表示第 k 個 DMU 的第 r 產出項的產出值 ur 表示第 k 個 DMU 的第 r 產出項的加權值

ε 為非阿基米德常數（non-Archimedean small number），實際 應用時通常設為 0.0001 或者 0.000001，表示任何的指標均不可忽略 不計。

將（3.3.3）的目標函數分母設限為 1 時，使分數線性規劃

（fractional linear programming）的形式，轉化為線性規劃（linear programming）的形式：

Max hk

＝

^{s r rk}

r

Y

∑ u

= 1

（3.3.5）

s.t.

i ik m

i

X

∑ v

= 1

＝1

（3.3.6）

r rj s

r

Y

∑ u

= 1

－ i ij m

i

X

∑ v

= 1

n j 1 ,..., ,

0 =

≤

（3.3.7）

^{u r , v i ≥} ε ^{> 0 , r = 1 ,..., s , i = 1 ,..., m}

任 何 一 個 的 線 性 規 劃 問 題 ， 都 存 在 有 一 對 偶 問 題 （ dual problem），將（3.3.5）轉換為對偶問題的形式：

Min hk

＝

^{θ −ε}

（ _∑

⁻

= i m

i

s

1

＋ ∑

⁺

= r s

r

s

1

）

（3.3.8）

s.t. ∑

= n

j

ij j

X

1

λ

－ θ X ^ik － s ⁱ

⁻

＝ 0 i = 1 ,..., m

^（3.3.9）

∑

= n

j

rj j

Y

1

λ

－ s ^r

⁺

＝ Y ^{rk r = 1 ,..., s}

^（3.3.10）

^{λ j , s i}

⁻

^{, s r}

⁺

^{≥ 0 , r = 1 ,..., s , i = 1 ,..., m , j = 1 ,..., n}

θ不受限

此式中

s ⁱ

⁻

^, s ^r

⁺ 分別為差額變數（slack variable）和超額變數

（surplus variable），θ是對應於（3.3.7）中的限制式，θ值不受限。

此外，無效率的單位若要達到最佳境界的效率目標，由（3.3.9）

與（3.3.10）的限制式中，可以做以下的調整：

X ik

Δ ＝ X ^ik － （ θ

^*

X ^ik － s ⁱ

^−*

） i = 1 ,..., m

（3.3.11）

Y rk

Δ ＝（ Y ^rk ＋ s ^r

^+*

_）－ Y ^{rk r = 1 ,..., s}

^（3.3.12）

（二）產出導向

Min

g

k

1

＝

∑

∑

=

= m

i

rk r m

i

ik i

Y u

X v

1

1 （3.3.13）

s.t.

∑

∑

=

= s

r

rj r m

i

ij i

Y u

X v

1

1

≥ 1 , j = 1 ,..., n

^（3.3.14）

m i

s r

v

u r , i ≥ ε > 0 , = 1 ,..., , = 1 ,...,

將（3.3.13）的目標函數分母設限為 1 時，使分數線性規劃

（fractional linear programming）的形式，轉化為線性規劃（linear programming）的形式：

Min

g

k

1

＝

i ik m

i

X

∑ v

= 1

（3.3.15）

s.t.

^{r rk}

s

r

Y

∑ u

= 1

＝1

（3.3.16）

ij i m

i

X

∑ v

= 1

－

^{s r rj}

r

Y

∑ u

= 1

n j 1 ,..., ,

0 =

≥

（3.3.17）

m i

s r

v

u ^r , ⁱ ≥ ε > 0 , = 1 ,..., , = 1 ,...,

任 何 一 個 的 線 性 規 劃 問 題 ， 都 存 在 有 一 對 偶 問 題 （ dual problem），將（3.3.15）轉換為對偶問題的形式：

Min

g k

1 ＝

^{θ +ε}

（ _∑

⁺

= i m

i

s

1

＋ ∑

⁻

= r s

r

s

1

）

（3.3.18）

s.t. ∑

= n

j

rj j

Y

1

λ

－

θ

Y

^rk

－ s ^r

⁻

＝ 0, r = 1 ,..., s

（3.3.19）

∑

= n

j

ij j

X

1

λ

＋ s ⁱ

⁺

＝ X

^ik

^{i = 1 ,..., m}

^（3.3.20）

n j

m i

s r

s s i r

j ,

⁻

,

⁺

^≥ 0 , = 1 ,..., , = 1 ,..., , = 1 ,...,

λ

θ不受限

無效率的單位若要達到最佳境界的效率目標，由（3.3.19）與

（3.3.20）的限制式中，可以做以下的調整：

X

ik

Δ

＝ X

^ik

－ （ X

^ik

－ s ⁱ

^+*

） i = 1 ,..., m

（3.3.21）

Y

rk

Δ ＝（ θ ^* Y ^rk ＋ s ^r

^−*

）－ Y ^{rk r = 1 ,..., s}

^（3.3.22）

二、BCC 模式

（一） 投入導向

Ek

＝

^Max

∑

∑

=

= m

i

ik i s

r

rk r

X v

u Y u

1 1

0

- （3.3.23）

s.t.

∑

∑

=

= m

i

ij i s

r

rj r

X v

u Y u

1 1

0

-

≤ 1 , j = 1 ,..., n

（3.3.24）

m i

s r

v

u ^r , ⁱ ≥ ε > 0 , = 1 ,..., , = 1 ,...,

u ^o

不受限

將（3.3.23）的目標函數分母設限為 1 時，使分數線性規劃

（fractional linear programming）的形式，轉化為線性規劃（linear programming）的形式：

Max hk

＝

^{s r rk}

r

Y

∑ u

= 1

－ u ^o

（3.3.25）

s.t.

i ik m

i

X

∑ v

= 1

＝1

（3.3.26）

r rj s

r

Y

∑ u

= 1

－

i ij m

i

X

∑ v

= 1

－ u ^o ≤ 0 , j = 1 ,..., n

（3.3.27）

^{u r , v i ≥} ε ^{> 0 , r = 1 ,..., s , i = 1 ,..., m} u o

不受限

任 何 一 個 的 線 性 規 劃 問 題 ， 都 存 在 有 一 對 偶 問 題 （ dual problem），將（3.3.25）轉換為對偶問題的形式：

Min hk

＝

^{θ −ε}

（ _∑

⁻

= i m

i

s

1

＋ ∑

⁺

= r s

r

s

1

）

（3.3.28）

s.t. ∑

= n

j

ij j

X

1

λ

－ θ X

^ik

＋ s ⁱ

⁻

＝ 0 i = 1 ,..., m

^（3.3.29）

∑

= n

j

rj j

Y

1

λ

－ s ^r

⁺

＝ Y ^{rk r = 1 ,..., s}

^（3.3.30）

∑

= n

j j 1

λ

＝ 1

（3.3.31）

^{λ j , s i}

⁻

^{, s r}

⁺

^{≥ 0 , r = 1 ,..., s , i = 1 ,..., m , j = 1 ,..., n}

θ不受限

此式中

s ⁱ

⁻

^, s ^r

⁺ 分別為差額變數（slack variable）和超額變數

（surplus variable），θ是對應於（3.3.27）中的限制式，θ值不受限。

此外，無效率的單位若要達到最佳境界的效率目標，由（3.3.29）

與（3.3.30）的限制式中，可以做以下的調整：

X

ik

Δ

＝ X

^ik

－ （ θ ^* X

^ik

－ s ⁱ

^−*

） i = 1 ,..., m

（3.3.32）

Y rk

Δ ＝（ Y ^rk ＋ s ^r

^+*

）－ Y ^{rk r = 1 ,..., s}

（3.3.33）

另外，再判別規模報酬時，有三種情況：（1）當

u ^o

＝ 0 時 為固定規模報酬。（2）當

u ^o

＞ 0 時為規模報酬遞減。（3）當

u ^o

＜ 0 時為規模報酬遞增。

（二）產出導向

Min

g

k

1

＝

∑

∑

=

=

+ s

r

rk r m

i

ik i

Y u

v X v

1 1

0

（3.3.34）

s.t.

∑

∑

=

=

+ s

r

rj r m

i

ij i

Y u

v X v

1 1

0

n j 1 ,..., ,

1 =

≥

（3.3.35）

m i

s r

v

u r , i ≥ ε > 0 , = 1 ,..., , = 1 ,...,

v

o 不受限

將（3.3.34）的目標函數分母設限為 1 時，使分數線性規劃

（fractional linear programming）的形式，轉化為線性規劃（linear programming）的形式：

Min

g

k

1

＝

^{m i ik}

i

X

∑ v

= 1

＋ v

^o （3.3.36）

s.t.

^{r rk}

s

r

Y

∑ u

= 1

＝1

（3.3.37）

ij i m

i

X

∑ v

= 1

－

^{s r rj}

r

Y

∑ u

= 1

＋ v

^o

≥ 0 , j = 1 ,..., n

（3.3.38）

m i

s r

v

u ^r , ⁱ ≥ ε , = 1 ,..., , = 1 ,...,

v

o 不受限

任 何 一 個 的 線 性 規 劃 問 題 ， 都 存 在 有 一 對 偶 問 題 （ dual problem），將（3.3.36）轉換為對偶問題的形式：

Min

g

k

1

＝

^{θ +ε}

（ _∑

⁺

= i m

i

s

1

＋ ∑

⁻

= r s

r

s

1

）

（3.3.39）

s.t. ∑

= n

j

rj j

Y

1

λ

－ θ Y ^rk － s ^r

⁻

＝ 0 r = 1 ,..., s

^（3.3.40）

∑

= n

j

ij j

X

1

λ

＋ s ⁱ

⁺

＝ X ^{ik i = 1 ,..., m}

^（3.3.41）

∑

= n

j j 1

λ

＝1

n j

m i

s r

s s ^{i r}

j ^,

⁻

^,

⁺

^≥ 0 , = 1 ,..., , = 1 ,..., , = 1 ,..., λ

^θ不受限

此外，再判別規模報酬時，有三種情況：（1）當

v

o ＝ 0 時 為固定規模報酬。（2）當

v

o ＞ 0 時為規模報酬遞減。（3）當

v

o

＜ 0 時為規模報酬遞增。

第四章 研究設計與實證

4.1 問卷設計

本研究問卷是以平衡計分卡四構面：財務構面、顧客構面、企業內部流 程構面與學習與成長構面來發展，針對鋼鐵業電機人員來重新檢討四構面，

是否符合需求？本研究以台灣上市鋼鐵公司 F 公司為實證對象，並且與煉鋼 廠電機課課長進行討論後，設計出符合此單位人員績效評估的四構面：能力 構面、顧客構面、企業內部流程構面與學習與成長構面，因為此單位不涉及 財務構面，但是對於人員查修能力確是非常的重視，所以捨棄財務構面不用，

而加入能力構面。

如下說明每一個構面下所屬的評估的指標：

ㄧ、能力構面

（一）A1. 專案完成分數

評估人員專案領導或執行的能力，依受評估人員所擔任的職 務和其努力的成果，由評估人員來進行評分。

（二）A2. 技術案完成分數

評估人員解決問題的能力，依技術案的專業性、執行的時間、

花費的成本、增加的經濟效益，來進行綜合的評分。

（三）A3. 發包案完成分數

評估人員規劃的能力，依發包案的大小、執行的時間、花費 的成本、完成的品質，來進行綜合的評分。

（四）A4. 緊急狀況處理分數

評估人員應變的能力，依延誤時間、損失的金錢、處理的程 序，來進行綜合的評分。

（五）A5. 安全衛生執行分數

評估人員貫徹的能力，在進行任何的工事之前，檢查是否有 執行安全衛生的標準作業。

（六）A6. 提案提出件數

評估人員創新的能力，依提案通過的件數進行累計。

（七）A7. 例行保養工作時數

評估人員一般的能力，依被排定的工作時數，並確定執行完 成工作後，進行時數累計。

（八）A8. 雜務服務件數

評估人員服務的能力，依環境整理、團康活動、福委會代表 服務的件數進行累計。

（九）A9. 加班時數

評估人員配合的能力，依其實際的加班時數進行累計。

二、顧客構面（顧客指的是公司內交辦電機事務的人）

（一）B1. 被顧客抱怨的次數

評估人員不僅僅是要把事情做完，而是要把事情做好，若被 顧客抱怨，經過主管評估後接受時，以接受次數進行累計。

（二）B2. 達成顧客的期望次數

評估人員積極完成顧客隨時交辦的事情，若遇本身能力無法 完成時，則回報主管處理，以達成期望的次數進行累計。

（三）B3. 主動協助顧客的次數

鼓勵人員以公司整體為考量，若緊急狀況發生時，應該放棄 本位主義，幫助其儘快解決問題，以完成的次數進行累計。

（四）B4. 教育顧客的時數

鼓勵人員在解決問題之後，把發生的原因及處理的過程，詳 細的告知顧客，讓同一問題再次發生時，顧客能做先期的故障排 除，以教育的時數進行累計。

三、內部流程構面

（一）C1. 管理系統作業時數

設備故障資料的蒐集與登錄、標準作業文件處理所投入的時 間累計。

（二）C2. 備品管理作業時數

蒐集設備元件資料、採購備品、管理備品所投入的時間累計。

（三）C3. 預防保養作業時數

建立設備預防保養作業標準化與合理化所投入的時間累計。

（四）C4. 知識管理作業時數

鼓勵人員分享本身與吸收他人經驗所投入的時間累計。

四、學習與成長構面

（一）D1. 公費受訓時數