目 錄
第一章 緒論... 1
1.1 研究背景與動機 ... 1
1.2 研究目的 ... 2
第二章 文獻探討 ... 3
2.1 績效與績效評估之定義 ... 3
2.2 工作績效相關文獻 ... 4
2.3 直接人員工作績效指標 ... 7
2.4 層級程序分析法 ... 7
2.5 績效指標考核方法 ... 11
第三章 研究設計 ... 17
3.1 研究對象 ... 17
3.2 研究架構 ... 17
3.3 研究方法 ... 18
3.4 問卷設計 ... 19
第四章 資料分析 ... 20
4.1 直接人員績效考核指標建立 ... 20
4.2 直接人員績效考核指標權重 ... 22
4.3 不同公司考核準則相對權重之比較 ... 25
第五章 直接人員績效評估的辦法 ... 29
5.1 考核尺度法 ... 30
5.2 行為定錨法 ... 33
第六章 結論與建議 ... 45
6.1 結論 ... 45
6.2 建議 ... 46
參考文獻 ... 49
圖 目 錄
圖 3.1 初步之層級分析架構圖 ... 18 圖 4.1 層級分析架構圖 ... 22
表 目 錄
表 2.1 工作績效相關文獻 ... 6
表 2.2 直接人員之工作績效指標 ... 7
表 2.3 隨機指標表... 10
表 2.4 考核方法及應用簡表 ... 13
表 3.1 AHP 評估尺度定義與說明 ... 19
表 4.1 主管對直接人員績效考核指標建立之意見 ... 20
表 4.2 有效問卷之各項評量指標之權重值 ... 22
表 4.3 主管對於直接人員績效考核準則之相對權重 ... 23
表 4.4 實證 A 公司主管對於直接人員績效考核準則之相對權重 25 表 4.5 實證 B 公司主管對於直接人員績效考核準則之相對權重 26 表 4.6 兩家實證公司主管對於績效考核準則之相對權重之比較 27 表 5.1 直接人員績效考核指標之權重 ... 30
表 5.2 考核尺度法評估表(1) ... 31
表 5.3 考核尺度法評估表(2) ... 32
表 5.4 行為定錨表(1) ... 33
表 5.5 行為定錨表(2) ... 35
表 5.6 績效等級及獎金表 ... 41
表 5.7 作業人員績效評分表 ... 42
表 5.8 行為定錨尺度及分數表 ... 43
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
自從1990年10月政府開放國人赴中國大陸間接投資以來，國 內 企 業 廠 商 前 往 大 陸 投 資 的 家 數 與 金 額 逐 年 增 加 ， 根 據 投 審 會
【13】2004年1月份資料中，指出國內企業2003年赴大陸投資仍 以電子電器製造業為主，金額占大陸總投資金額之30.26％，投資 地 區 則 主 要 集 中 於 江 蘇 一 帶 ， 金 額 占 48.13 ％ ； 若 就 投 資 金 額 來 看，核准大陸投資金額也日益增加，顯示兩岸經貿依存關係日益 密切。大陸無疑已經成為台灣企業的對外投資重地。然而，對在 大陸經營的台灣企業而言，雙方在社會制度、經濟制度與生活方 式上也有相當差異，這使得許多大陸台商在經營管理上因不瞭解 當地風俗民情、價值觀等，導致許多的勞資爭議及員工工作效率 低落等情形。而特別是電子電器製造業的直接人員通常都佔總員 工 人 數 的 大 部 分 ， 且 關 於 直 接 人 員 之 績 效 考 核 在 大 陸 台 商 之 運 用，相關論文討論甚少，因此大陸台商製造業公司直接人員之績 效 評 估 實 為 一 重 要 且 值 得 研 究 之 課 題 。 另 外 目 前 台 灣 之 中 小 企 業，甚至是較具規模的企業，對於員工的績效評核，一直是採取 主觀式的考核方法，多由直接主管以公司所提出的多項準則進行 評核，且無論個人是否有其特殊專長或優點，均採用相同之權重 做為其次年調薪及年終獎金發放之基礎，此種做法似乎不夠客觀 且公平。因此本研究便期望藉由層級程序分析法（AHP）此一客 觀方法，以實證之製造業公司主管為本研究之研究對象，來建立
大陸台商製造業公司直接人員績效評鑑模式。
1.2 研究目的
根據上節之研究背景與動機，本研究之主要研究目的如下：
一、 建立大陸台商製造業公司直接人員績效考核指標。
二、 應用AHP評量直接人員工作績效構面與項目之權重。
三、 建立直接人員績效考核項目之考核方式。
四、 結合上述三項目的，建立直接人員工作績效評估模式，以作 為大陸台商製造業公司考核直接人員工作績效之參考。
第二章 文獻探討
本研究之主要研究目的在於建立直接人員工作績效之評鑑模 式，其中直接人員(Direct Labor)以製造業而言係指將原材料轉變 成為成品時所耗用之人工，在本研究中是指實證公司之生產線作 業人員。而以下我們分別就績效與績效評估之定義、工作績效相 關文獻、直接人員工作績效指標、層級程序分析法及績效指標考 核方法分別加以探討。
2.1 績效與績效評估之定義
績效（Performance）可說是為了實現企業的全體目標，構成 企 業 各 部 門 、 團 體 或 個 人 所 必 須 達 成 的 業 務 上 之 成 果 。 吳 秉 恩
【3】認為績效為組織行為研究之重要因變項，為個體行為、群體 行為及組織程序運作之結果，同時組織目標亦均以績效之達成度 加以衡量。而績效可以是經營與業務推展上具體客觀的成果，亦 可以是評估者或人們心中認定之滿意程度的主觀判斷，故績效可 以說是既客觀又主觀。
而績效評估（Performance Appraisals）係指用來評估員工績 效水準的工具。張火燦【9】認為績效評估是一種過程，是組織用 來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現，與協助員工的成長。而 吳 秉 恩 【 3 】 則 認 為 績 效 評 量 是 一 種 控 制 的 功 能 ， 具 有 檢 查 的 角 色，其程序乃是控制程序的一環。所以它也必須與控制其他功能 配合後，才有意義。
至 於 績 效 評 估 之 目 的 ， Robbins 【 18 】 認 為 績 效 評 估 是 為 了 達到以下幾個目的：（一）可協助人事決定，例如評估結果可供 管理者做出如升遷、調任、解僱等決策；（二）指出訓練及發展 的需要；（三）評量發展及甄選計劃有效性的標準；（四）提供 員工回饋，使他們了解組織評估員工表現的方法；（五）訂立獎 勵的基礎等。而吳秉恩【3】在Robbins 所提之績效目的之外，另 提出三個績效評估的目的：（一）績效評估可用作決定評估、甄 選及工作指派的標準；（二）協助個人及部門了解其對高層次目 標的貢獻程度；（三）可以提供資訊作為工作時序計劃、預算編 制及人力資源規劃之依據。
2.2 工作績效相關文獻
工作績效簡單的說就是員工在工作上的表現，企業在評估組 織 或 部 門 或 員 工 績 效 時 ， 經 常 遭 遇 到 「 績 效 應 如 何 衡 量 」 等 問 題，此亦即是績效評估準據或指標的選擇問題。管理當局在評估 績效時所採用的準則，對於員工有很大的影響力。本研究彙整各 家 學 者 之 論 點 ， 發 現 最常 見 的 評 估 準 則 有 三 類 【1、10、 16】，
分述如下：
一、 員工特質：利用會影響工作表現的個人特徵、知識、技術、
能力來衡量一個人的工作表現。這種方法是一種間接測量工 作績效的方法，這一類的指標即包含「好的態度」、「有自
人格特徵、工作能力會導致有效行為，產生好的表現，雖然 其關係有時難以證明，但現今仍被廣泛使用。
二、 工作行為與活動：以工作過程、活動、行為來衡量績效，這 種方法主要是在測量一個人在工作中所從事的活動，或表現 出來的行為。這種方法是基於一個概念：工作表現是由有效 的行為組成及產出，因為有些工作的成果很難衡量，其中像 是幕僚人員和行政人員…等都是不易利用工作成果衡量，所 以比較適合利用員工工作行為的指標來量度。例如生產部門 的主管就可以利用月報表繳交的確實性來衡量其工作績效；
而銷售部門主管的就可以利用和客戶交往的電話數目及請病 假的天數等來衡量。
三、 工作結果：工作結果即員工完成一個事先預定工作目標的程 度，評量的重心是工作結果，而非工作方法。這種方法是利 用工作產出，如產量、銷售額、出勤等資料做為評估工作績 效的指標，亦可以個人目標的達成情況作為衡量的指標，如 業務員的考績，可以從他的總業績、業績成長率及招攬到的 新客戶量等情形來決。此類績效衡量方法適合自主性、為工 作結果負責的工作。
以上三種評估的準則並非相互排斥，實際上，大部份的評估 系統乃由此多種方法綜合而成【1】。以下為本研究蒐集有關工作 績效評估之相關文獻，各篇文獻之績效考核對象與績效評估指標 如表2.1所示。
表 2.1 工作績效相關文獻 作者
年代 文獻名稱 績效考核
對象 績效評估指標
朱明謙 2001
【2】
高 科 技 產 業 從 業 人 員 休 閒 行 為 、 工 作 壓 力 與 工 作 績效之研究
高科技 各部門人員
1. 工作品質 2. 工作效率 3. 工 作 內 容
之熟悉
4. 主動學習 5. 主動配合 6. 工作熱誠
盧建川 2001
【14】
員 工 績 效 考 核 辦 法 之 研 究 ─ 以 R公 司為例
高科技 直接人員
1. 工作效率 2. 受訓成績 3. 工作改善 4. 獎懲記錄
5. 出勤狀況 6. 人際關係 7. 創新能力 8. 團隊精神 徐蓉芬
2002
【6】
研 發 人 員 人 格 特 質 與 工 作 績 效 關 係 之 研 究 ─ 以 某 高科技公司為例
高科技 研發人員
1. 工作產出 2. 能力 3. 態度
楊文昌 2002
【11】
台 商 兩 岸 三 地 員 工 激 勵 制 度 滿 意 度 影 響 個 人 工 作 績 效 之 研 究 ─ 以 電子零件通路商Y 企業為例
高科技 各部門人員
1. 工作績效 2. 工作態度 3. 本 職 技 能
學識 4. 敬業精神 5. 服務品質 6. 培 植 部 屬
能力
7. 問 題 解 決 能力 8. 組 織 領 導
能力 9. 計 劃 創 意
能力 10. 協調合作
能力 11. 品格修養 12. 責任感 13. 分析判斷
能力
賴遠烽 2002
【15】
員 工 職 能 與 績 效 發 展 之 相 關 性 研 究 （ 以 國 內 某 家 IC 設 計 公 司 之 個 案為例）
高科技 間接人員
1. 工 作 品 質 與 持 續 改 善
2. 工作智能 3. 誠 信 與 工
作態度 4. 顧 客 導 向
服務
6. 團隊合作 7. 責任感 8. 溝通能力 9. 問 題 解 決
能力 10. 判 斷 決 策
能力 11. 持 續 創 新
由表2.1可以發現績效評估的指標非常多樣化，所以企業在選 擇使用哪種績效評估指標時，最好視企業目標及情況而定，選用 最適合企業的方式。
2.3 直接人員工作績效指標
根據上述工作績效相關文獻之彙整，本研究針對直接人員將 其工作績效做分類，共分為兩大類，分別是「工作成果」與「工 作行為」，工作成果又以工作品質和工作效率來加以衡量；而工 作 行 為 用 獎 懲 紀 錄 、 出 勤 狀 況 、 工 作 適 應 能 力 和 工 作 態 度 來 衡 量，共有六大項來衡量直接人員之工作績效，如表2.2所示。
表 2.2 直接人員之工作績效指標
主構面 次構面 操作性定義
工作品質 個人工作產出不良率高低與客戶抱怨不良 率狀況加以衡量。
工作
成果 工作效率 個人每天預計產出數量及時間與實際產出 數量及時間之比較。
獎懲紀錄 個人品性操守及是否守公司紀律。
出勤狀況 個人是否正常上下班。
工作適應能力 個人是否能適任不同的生產線作業程序之 反應能力。
工作 行為
工作態度 個人的敬業態度。
資料來源：本研究整理
2.4 層級程序分析法
本研究應用層級程序分析法(AHP)評量直接人員工作績效構 面與項目之權重，因此本節將介紹此研究方法。
AHP基礎理論為假設某層級內的比較要項為
A
1,A
2,...,A
n，其每 一 要 項 的 權 重 為w
1,w
2,...w
n ， 以 此 建 立 成 對 比 較 矩 陣 （ Pairwise Comparison Matrix），矩陣的每一列是由單一要素的權重相對於 其他要素的權重之比例所對應而成。而A
i與A
j的相對重要度以a
ij 表 示 ， 以 要 項A
1,A
2,...,A
n的 成 對 比 較 矩 陣 為A=[ ]
aij ， 若w
1,w
2....w
n為 已 知 ， 則 成 對 矩 陣 A=[ ]
aij 可 寫 成 公 式 （ 3.1 ） 、 （ 3.2 ） 【 12 】【14】：
[ ]
=
=
n n n
n
n n
ij
w w w
w w w
w w w
w w w
w w w
w w w
a A
. . .
. .
.
. .
.
. .
.
. . .
. . .
.
2 1
2 2
2 1 2
1 2
1 1 1
（3.1）
其中
j i
ij
w
a
=w
，i j
ji
w
a
=w
，i
,j
=1,2,3,...,n
（3.2）這 是 A 理 想 的 評 估 狀 態 ， 但 通 常 不 會 如 此 ， 其 矩 陣 公 式 如
（3.3）：
n n
w w
w
w w w
w w w
w w w
w w w
. .
.
. .
.
. .
.
. . .
. . .
2 2
2 1 2
1 2
1 1 1
=
w w w
n
w w w
. . .
. . .
2 1 2
1
（3.3）
令W=
wn
w w
. . .
2 1
，則
上 式 成 對 比 較 矩 陣 A 乘 上 W 等 於 n 乘 以 W 的 值 。 即 A•W=n•W。
n 即 為 A 的 特 徵 值 （ Eigenvalue ） ， 而 W 是 A 對 應 於 特 徵 值 得 特 徵 向 量 （ Eigenvector ） 。 關 於 特 徵 值 問 題 ， 可 將 上 式 化 簡 如
（3.4）：
（A-nI）•W=0 （3.4）
當W≠0，則W為A的特徵向量，同時具有n個特徵值。而成對 的比較矩陣A具有下列性質：
矩陣A對稱元素相互間為倒數關係，即
ji
ij a
a = 1 。矩陣A的所有
元 素 均 為 正 值 ， 且 滿 足 即
ji
ij a
a 1
= ， 則 稱 為 正 倒 值 矩 陣 （ Positive
Reciprocal Matrix）。成對比較矩陣A的秩（Rank）為1。因為每 一 列 皆 是 第 一 列 的 常 數 倍 ， 所 以 特 徵 值
λ
i(i
=1,2,3,...,n
)中 ， 只 有 一 個為非零，其餘均為零，而非零的特徵值以λ
max表示。矩陣A具有 正的特徵值，其中最大的特徵值為λ
max，其所對應的特徵向量元素 也都是正值。矩陣A的對角線和為n。從特徵值的特性得知特徵值 的 和 也 為 n ， 故λ
max =n
， 所 以 決 策 的 判 斷 前 後 若 具 有 一 致 性（Consistency），其特徵值必須等於n。假設在n個要素中，其中
三個要素i、j、k，
ij ik
ij a
a = a ，也就是
a
ij×a
jk =a
ik，則表示決策者其判斷 前 後 具 有 一 致 性 ， 另 一 個 A 為 一 致 性 矩 陣 的 條 件 就 是 特 徵 值
（
λ
max）等於n。另外，AHP利用一致性指標（Consistency Index ,C.I.）來衡 量成對比較矩陣的一致性，以便對不合理的評估值作修正。一致 性指標定義如公式（3.5）：
. 1 . max
−
= − n I n
C λ
（3.5）
從評估尺度所產生的正倒值矩陣，在不同階數下，產生不同 的 C.I. 值 ， 稱 為 隨 機 指 標 （ Random Index,R.I. ） ， 如 表 2.3 所 示
【4】，其值隨著矩陣階數之增加而增加。
表 2.3 隨機指標表 矩陣
階數 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 R.I. 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59
在相同階數的矩陣下，C.I.值與R.I.值得比率稱為一致性比率
（C.R.），
. .
. . . .
R I
I R C
C
= ，若C.R.≤0.1，則一致性程度可以接受。成對比較的過程是將專家及決策者意見做整合，以求得相同評估 觀點，可作多次的研討再進行評比。若有相異的評比，亦允許同 時存在。Saaty（1980）在合理的假設下也提出整合的方法，一般
是使用幾何平均數來進行整合，而非算數平均數。假設一位評估 者的評比結果是a1，另一位是a2，則整合的結果應該為 a1a2 ，而
非 2
2
1 a
a +
， 以 此 類 推 ， 若 有 n 個 評 估 者 ， 其 整 合 後 評 估 值 為
n
a
na
a
1 2... 【12】。2.5 績效指標考核方法
績效評估方法，Decenzo【8】認為有三種不同的考評途徑：
（一）用絶對的標準考評員工；（二） 用相對的標準考評員工；
（三） 用目標考評員工。絶對標準乃是對員工工作訂定一固定標 準，以員工績效與所訂定標準相比較而予以評定等級，所以考核 基礎是員工的績效表現為主；相對標準是針對員工績效與其他員 工相互比較而評定何人表現較佳，何人表現較差，所以考核基礎 是以員工之間的比較為主；目標考評顧名思義就是評估者用一套 設定好的目標對員工進行考評，所以考核基礎是以結果導向的考 評方法。
績效評估的方法依每家公司評估的要求、目的用途及其評估 技術的成熟度不同，有許多評估的方法可供參考選擇，而在方法 的選擇上，由於每家公司企業文化與員工素質的差異，企業應視 本身的狀況慎選評估方法進行績效評估，因此「沒有最好的績效 考核方法，只有最適合各家公司的方法」，而根據姜定維【5】整 理關於績效評估的方法約有五十幾種，其考核內容及結果表示方
法，如表2.4所示，由此表可知，考核的方法依考核的內容、用途 及結果表示的方式不同而有其相對應的名稱，考核的用途可能是 多方面的，而考核的內容從著眼點的不同，基本上就有表中列出 的 幾 項 ： 有 的 從 傳 統 的 “ 德 能 勤 績 ” 著 手 ； 有 的 從 表 現 過 程 著 手；有的從職位要求著手；有的從特別的問題、工作改進、工作 習慣著手；不過比較多的是從結果著手，畢竟考核就是要評定被 考核者的成績。考核結果的表現形式也有很多種，而考核分數只 是眾多形式的一種，還有其他的表示方式可使用及選擇。實際上 使用時並沒有特別強調是用那一種方法考核，可能用的就是其中 的一種或是多種方法的結合。
表2.4 考核方法及應用簡表 考核方法 1
（常用方法）
考核方法 2
（需專業支持）
考核方法 3
（具整體連貫性） 考核內容 結果表示 方法 模糊感覺判斷法 人物比較法 目標管理法
（MBO） 工作表現 可與不可 問題事件檢驗法 行為固定考核法 自主管理活動 工作職責 記錄
總結匯報法 行為觀察考核法 標竿錨準 工作構成
要素 評語 觀察面試法 原型固定考核法 關鍵業績指標法
（KPI） 事實記錄 優缺點
配對比較法 職務狀況考核法 多種絶對
標準 總結匯報 交替排序法 強制選擇測評法
全方位績效看板
（平衡計分卡
BSC） 規則的
掌握 評出先進
因素排序法 錨定行為測評法 難點
要求點 優劣排序 圖示尺度法 混合標準測評法
EVA 經濟增加值 考核法
（價值管理活動） 重點問題 優勝劣汰 減點評價法 行為差別測評法 基於流程考核法 智能反應 勝任與否 正負評價法 行為分布測評法 基於供應鏈考核法 潛能素質 述職報告 要素評語法 普洛夫斯特法 整合績效管理
（IPM）
職業化
行為 評定等級 強制分布法 層次分析法 績效管理循環法 結果的
多側面 考核分數 等級擇一法 業績分布考核法 述職報告改進法 組織文化
向心力 結果累計測評法 領導行為效能法 潛能素質法 改進與否 多項綜合評定法 情景模擬測評法 職業等級行為法 最終結果
360 度考核法 行為素質測評法 經驗與
邏輯思維 關鍵事件法 心理檢驗法
述職法 統計技術應用法
德能勤績 情知廉體 各種考核量表法 問卷考試法
資料來源：姜定維、蔡巍，奔跑的蜈蚣
另外，鄭瀛川【12】則認為績效評估的方法，依過去導向考 核 法 及 人 員 比 較 法 分 類 而 衍 生 9 種 考 核 方 法 其 基 本 概 念 ， 如 下 所 述：
一、 過去導向考核法：
（一） 評估尺度法（Graphic Rating Scale Appraisal）：
評估者根據表格上的評估因素，以1、2、3、4分數 或用A、B、C、D等級，對被評估者加評分或評等，然 後將各項分數或評等加總。
（二） 檢核表法（Checklist Appraisal）：
以文字敘述，條列分點描述員工應該的行為或考核 項目，然後根據此一表格之條列文字敘述，由評估者逐 項檢核受評估者是否出現表上所描述的行為表現。而評 估者並需要判定其程度的高低，在所有項目都檢核後，
最 後 再 將 各 考 核 項 目 按 其 在 工 作 上 不 同 的 價 值 或 重 要 性，依不同加權或分數，予以加總或平均，即為該員工 的考績。
（三） 強迫選擇法（Forced-Choice Appraisal）：
其基本概念是強迫評估者在成對的兩個情況或行為 之敘述中，做一選擇，其目的在減少評估者的偏差，在 此法中，即使考核者認為兩個敍述都不適合，但仍需選 擇 兩 者 中 較 接 近 受 評 估 者 的 一 種 狀 況 。 在 強 迫 選 擇 法 中 ， 成 對 的 兩 個 狀 況 敍 述 句 都 要 同 為 正 面 或 負 面 的 敍 述，考核項目大部分與受考核者的工作績效表現、人際 關係及工作態度……等有關。
（四） 重要事例法（Critical Incident Appraisal）：
所謂重要事例法即由評估者將受評估者平日工作中 各種不同的重要事蹟或等殊表現，記錄於受評估者的資 料卡上，在考核績效時再以重要事例量表對照，評定員 工的表現，重要事例法最大的作用在於工作發展，因為 透過評的結果，考核者與受評估者可以清楚地知道那些 部份需要特別加強。
（五） 行 為 定 錨 法 （ Behaviorally Anchored Rating Scale Method，BARS）：
行為定錨法係在量化的績效尺度上，加註敍述性的 績效評估標準，因而兼具有重要事例法與評估尺度法的 優點。行為定錨法發展的步驟有五：
1. 首先產生特殊事例；
2. 發展績效構面；
3. 重新分派事例；
4. 決定各事例的得分尺度；
5. 發展最後的量表需要特別加強。
（六） 目標管理法（Management By Objectives，MBO）：
目標管理法是指部屬根據上級主管所要求的工作項 目，就本身的權責範圍內與上級主管以溝通方式共同訂 定 在 一 定 期 間 內 的 工 作 範 圍 、 步 驟 以 及 衡 量 績 效 的 標 準。目標管理法主要包括以下兩個方面的重要內容：
1. 必 須 與 每 一 員 工 共 同 制 定 一 套 便 於 衡 的 工 作 目 標；
2. 定期與員工討論目標完成情況。
二、 人員比較法：
（一） 排列法（Ranking Method）：
又 稱 為 成 績 序 列 法 ， 是 將 全 部 受 考 核 者 的 工 作 狀 況 依 不 同 的 評 估 向 度 ， 分 別 列 出 其 等 級 ， 再 依 序 位 之 高低訂其成績優劣。
（二） 配對比較法（Paired Comparison Method）：
此 法 即 將 每 位 員 工 與 其 他 員 工 逐 一 比 較 ， 藉 以 決 定優劣順序。
（三） 強 制 百 分 比 分 配 法 （ Forced Distribution Method）：
事 先 選 定 受 評 估 者 考 評 要 素 的 人 數 分 配 比 例 ， 然 後 對 受 評 估 者 按 所 規 定 之 比 例 予 以 分 配 其 成 績 。 一 般 常被採用之比例為最低10%，次低20%，中級40%，次 高20%，最高10%，但也有用常態分配的原則來分配，
或依各公司內部規定評估各等級人數之百分比。
由以上參考文獻可知，績效評估的方法很多，其使用的基本 概念、目的及優缺點亦各有所不同，企業應視本身的狀況慎選評 估方法進行績效評估。
第三章 研究設計
藉由文獻探討彙整出直接人員工作績效指標後，本研究將利 用問卷方式，以蘇州地區兩家之台商監視器零件產業所有相關主 管為問卷對象，先確立上述直接人員工作績效指標進行評鑑之可 行性，再以同樣之對象進行AHP之問卷調查。以下我們便說明本 研究之研究對象、研究架構、研究方法與問卷設計。
3.1 研究對象
由投審會【13】2004年1月份資料中，指出國內企業2003年 赴大陸投資仍以電子電器製造業為主，金額占大陸總投資金額之 30.26 ％，投資地區則主要集中於江蘇一帶，金額占 48.13 ％。因 此本研究以「蘇州地區之台商監視器零件產業」為實証對象，以 蘇州地區兩家台商監視器零件公司之所有相關主管為研究對象，
每家各19位，總計為38位主管。
3.2 研究架構
本研究根據前述之相關文獻彙整得到直接人員之工作績效指 標共分為兩大類，分別是「工作成果」與「工作行為」，其中工 作成果又以工作品質和工作效率來加以衡量；而工作行為用獎懲 紀錄、出勤狀況、工作適應能力和工作態度來衡量，此指標項目 可以初步之層級分析架構圖表示，如圖3.1所示，至於完整之層級 分析架構圖待第一階段之問卷確立上述之指標後即修正可完成。
資料來源：本研究整理
圖 3.1 初步之層級分析架構圖
3.3 研究方法
本研究根據研究架構及資料型態，使用以下的分析方法，並 採用Excel與Expert Choice軟體作為資料分析工具。
1. 敘述統計：分析主管對於直接人員工作績效指標之意見，確 立直接人員工作績效指標。
績效考核
工作成果
工作行為
工作品質
工作效率
獎懲紀錄
出勤狀況
工作適應能力
工作態度
個人是否能適任不同 的生產線作業程序之 反應能力
個人是否正常上下班 個人品性操守及是否 守公司紀律
第一層 目標
第二層 績效考核準則
第三層
績效考核次準則 說明
個人每天預計產出數 量及時間與實際產出 數量及時間之比較 個人工作產出不良率 高低與客戶報怨不良 率狀況
個人的敬業態度
個層級中直接人員工作績效指標之權重。
3.4 問卷設計
本研究為了尋找影響直接人員工作績效評估之因素及各因素 的相對重要性，進行兩次的問卷調查，問卷設計說明如下：
(一) 第一次問卷是以兩家公司製造部主管為調查對象，本次發出 38 份問卷，目的係藉由製造部主管的意見，來檢視初選評 估項目之可行性，決定直接人員績效評估考量之準則及次準 則。因此此階段問卷內容包含工作成果構面之工作品質和工 作效率；工作行為之獎懲紀錄、出勤狀況、工作適應能力和 工作態度。以此內容請研究對象考量將之納入直接人員工作 績效之意見。
(二) 第二次問卷為 AHP 專家問卷，也是以兩家公司製造部主管 為調查對象，本次發出計38 份問卷，以求得直接人員績效 評估準則及次準則之相對重要性與權重。本研究將層級架構 設 計 成 問 卷 模 式 ， 將 各 構 面 兩 兩 比 較 ， 以 得 相 對 權 重 ， 而 AHP是採用比率尺度作為衡量成對比較矩陣的基準，以下即 為AHP評估定義的內容，如表3.1所示【4】。
表3.1 AHP評估尺度定義與說明
評估尺度 定義 說明
1 同等重要 兩因素具有同等重要之貢獻度 3 稍微重要 經驗與判斷稍微傾向某一因素
5 重要 經驗與判斷強烈傾向某一因素
7 相當重要 實際顯示非常強烈喜好某一方案 9 非常重要 有足夠證據肯定絕對喜好某一方案
2,4,6,8 相鄰尺度之中間值 折衷值
第四章 資料分析
經由兩階段問卷調查後，本研究首先將檢視初步之層級分析 架構，以確立考核直接人員工作績效之層級分析架構，而確立層 級分析架構後，我們將利用第二階段之AHP問卷，運用AHP建立 不 同 層 級 指 標 之 相 對 權 重 。 以 下 我 們 便 針 對 此 內 容 分 別 加 以 說 明。
4.1 直接人員績效考核指標建立
第一次問卷是以兩家公司製造部主管為調查對象，本次發出 38 份問卷，回收34份問卷，回收比例為89%，目的係藉由製造部 主管的意見，來檢視初選評估項目的重要性，決定直接人員績效 評估考量之準則及次準則，表4.1為主管對直接人員績效考核指標 建立之意見。
表 4.1 主管對直接人員績效考核指標建立之意見
問項 是 否 同意比
例 一、工作成果
1. 在工作成果構面下，是否應納入工作品質？ 33 1 97.06%
2. 在工作成果構面下，是否應納入工作效率？ 33 1 97.06%
二、工作行為
1. 在工作行為構面下，是否應納入獎懲紀錄？ 34 0 100%
2. 在工作行為構面下，是否應納入出勤狀況？ 33 1 97.06%
3. 在工作行為構面下，是否應納入工作適應能力？ 30 4 88.24%
4. 在工作行為構面下，是否應納入工作態度？ 34 0 100%
其他應考量之構面？ 資源成本之運用、配合加班、工作積
作配合度。
資料來源：本研究整理
經由問卷結果分析得之，以上同意比例皆高逾八成，此結果 說 明 上 述 之 考 核 指 標 均 具 有 高 度 之 重 要 性 ， 另 外 在 開 放 性 問 卷 中，亦均與此指標內容具有高度之相關性，因此我們將之納入各 項考核指標之內容中，而調整後之指標項目不變，而涵蓋內容略 作調整，此結果以層級分析架構表示如下：
績效考核
工作成果
工作行為
工作品質
工作效率
獎懲紀錄
出勤狀況
工作適應能力
工作態度
個人是否能適任不同 的生產線作業程序之 反應能力
個人是否正常上下 班、配合加班狀況
個人品性操守及是否 守公司紀律
第一層 目標
第二層 績效考核準則
第三層
績效考核次準則 說明
個人每天預計產出數 量及時間與實際產出 數量及時間之比較、
資源成本之運用 個人工作產出不良率 高低與客戶報怨不良 率狀況
個人的敬業態度、工 作積極性、合作精 神、協調溝通能力、
工作配合度
資料來源：本研究整理
圖 4.1 層級分析架構圖
4.2 直接人員績效考核指標權重
AHP 決策模式之建立，首先必須確立各層級之因素內容，其 次確立各層級因素內容之優先順位，以提出各項目之權重值。以 下我們便說明各層級指標權重。
本研究之AHP問卷共發放38份，回收38 份問卷，其中14份因 其一致性指標大於0.1，屬於無效問卷，其餘24份均為有效問卷。
表 4.2 有效問卷之各項評量指標之權重值 人員
編號
工作 成果
工作 行為
工作 品質
工作 效率
獎懲 紀錄
出勤 狀況
工作適 應能力
工作
態度 C.R.
1 0.875 0.125 0.75 0.25 0.217 0.083 0.318 0.382 0.07 2 0.75 0.25 0.833 0.167 0.241 0.241 0.331 0.188 0.06 3 0.75 0.25 0.833 0.167 0.241 0.241 0.331 0.188 0.06 4 0.75 0.25 0.833 0.167 0.241 0.241 0.331 0.188 0.06 5 0.75 0.25 0.833 0.167 0.241 0.241 0.331 0.188 0.06 6 0.833 0.167 0.875 0.125 0.394 0.357 0.173 0.076 0.07 7 0.833 0.167 0.875 0.125 0.302 0.382 0.243 0.072 0.1 8 0.833 0.167 0.833 0.167 0.38 0.361 0.178 0.081 0.08 9 0.833 0.167 0.875 0.125 0.34 0.372 0.21 0.078 0.09 10 0.857 0.143 0.667 0.333 0.21 0.246 0.298 0.246 0.02 11 0.857 0.143 0.667 0.333 0.209 0.239 0.253 0.299 0.07 12 0.857 0.143 0.75 0.25 0.209 0.239 0.253 0.299 0.07 13 0.833 0.167 0.667 0.333 0.209 0.239 0.253 0.299 0.07 14 0.75 0.25 0.833 0.167 0.106 0.12 0.36 0.413 0.01 15 0.75 0.25 0.833 0.167 0.105 0.116 0.432 0.347 0.05 16 0.75 0.25 0.833 0.167 0.106 0.12 0.36 0.413 0.01 17 0.75 0.25 0.833 0.167 0.106 0.12 0.36 0.413 0.01 18 0.5 0.5 0.667 0.333 0.302 0.106 0.229 0.363 0.06 19 0.875 0.125 0.5 0.5 0.181 0.075 0.27 0.474 0.1
資料來源：本研究整理
21 0.75 0.25 0.833 0.167 0.451 0.169 0.261 0.119 0.03 22 0.75 0.25 0.5 0.5 0.31 0.147 0.362 0.182 0.07 23 0.5 0.5 0.5 0.5 0.316 0.152 0.329 0.203 0.04 24 0.833 0.167 0.875 0.125 0.21 0.069 0.412 0.31 0.04
表 4.2 為 有 效 問 卷 之 各 項 評 量 指 標 之 權 重 值 ， 而 藉 由 Excel 與 Expert Choice軟體作為資料分析工具，依循前述之AHP計算方式 使用幾何平均數及歸一化方式來進行整合，本研究得到直接人員 績效評估各指標的權重如表4.3所示，其中工作成果與工作行為之 相對分別為78.44%、21.56%。而在工作成果之次準則中，工作品 質與工作效率之相對權重分別為0.7687及0.2313。而在工作行為 之次準則中，獎懲紀錄、出勤狀況、工作適應能力與工作態度之 相對權重分別為0.2485、0.1923、0.3159及0.2433。
表 4.3 主管對於直接人員績效考核準則之相對權重
評估準則 準則之權重 次準則 次準則之權重 工作品質 0.7687 工作成果 0.7844
工作效率 0.2313 獎懲紀錄 0.2485 出勤狀況 0.1923 工作適應能力 0.3159 工作行為 0.2156
工作態度 0.2433 資料來源：本研究整理
此結果說明相關主管之意見整合認為直接人員工作績效之各 指標構面不應以相等權重視之，而此結果亦說明了對於直接人員 而言，工作成果相對於工作行為明顯地重要。而工作成果之次準 則中，工作品質相對於工作效率亦明顯地重要；工作行為之次準 則中，獎懲紀錄、出勤狀況、工作適應能力與工作態度之重要性
則以工作適應能力最為重要，而獎懲紀錄與工作態度次之，出勤 狀況則相對次要，但彼此之相對權重未有太大差異。
4.3 不同公司考核準則相對權重之比較
由4.2節結果說明兩家實證公司相關主管之意見整合認為直接 人員工作績效之各指標構面不應以相等權重視之。但為瞭解不同 公司之管理文化對考核準則相對權重之評估是否有重大之差異，
因此本節將籍由回收之AHP問卷，來探討兩家公司相關主管對考 核準則相對權重的看法之比較。
本 研 究 對 實 證 A 公 司 之 AHP 問 卷 共 發 放 19 份 ， 回 收 19 份 問 卷，其中6份因其一致性指標大於0.1，屬於無效問卷，其餘13份 均為有效問卷，得到實證A公司直接人員績效評估各指標的權重 如 表 4.4 所 示 ， 其 中 工 作 成 果 與 工 作 行 為 之 相 對 分 別 為 75.51% 、 24.49%。而在工作成果之次準則中，工作品質與工作效率之相對 權重分別為0.7230及0.2770。而在工作行為之次準則中，獎懲紀 錄 、 出 勤 狀 況 、 工 作 適 應 能 力 與 工 作 態 度 之 相 對 權 重 分 別 為 0.2109、0.1365、0.3306及0.3220。
表 4.4 實證 A 公司主管對於直接人員績效考核準則之相對權重 評估準則 準則之權重 次準則 次準則之權重
工作品質 0.7230 工作成果 0.7551
工作效率 0.2770 獎懲紀錄 0.2109 出勤狀況 0.1365 工作適應能力 0.3306 工作行為 0.2449
工作態度 0.3220 資料來源：本研究整理
此結果說明了實證A公司對於直接人員工作績效之各指標構
面權重，工作成果相對於工作行為明顯地重要。而工作成果之次 準則中，工作品質相對於工作效率亦明顯地重要；工作行為之次 準則中，獎懲紀錄、出勤狀況、工作適應能力與工作態度之重要 性則以工作適應能力最為重要，工作態度次之，而獎懲紀錄與出 勤狀況則相對次要，而工作適應能力及工作態度與出勤狀況之相 對權重有稍大之差異。
對實證B公司之AHP問卷也是發放19份，回收19 份問卷，其 中8份因其一致性指標大於0.1，屬於無效問卷，其餘11份均為有 效問卷，得到實證B公司直接人員績效評估各指標的權重如表4.5 所示，其中工作成果與工作行為之相對分別為81.55%、18.45%。
而在工作成果之次準則中，工作品質與工作效率之相對權重分別 為0.8157及0.1843。而在工作行為之次準則中，獎懲紀錄、出勤 狀 況 、 工 作 適 應 能 力 與 工 作 態 度 之 相 對 權 重 分 別 為 0.2835 、 0.2711、0.2812及0.1642。
表 4.5 實證 B 公司主管對於直接人員績效考核準則之相對權重 評估準則 準則之權重 次準則 次準則之權重
工作品質 0.8157 工作成果 0.8155
工作效率 0.1843 獎懲紀錄 0.2835 出勤狀況 0.2711 工作適應能力 0.2812 工作行為 0.1845
工作態度 0.1642 資料來源：本研究整理
此結果說明了實證B公司對於直接人員工作績效之各指標構
面權重，工作成果相對於工作行為也是明顯地重要。而工作成果 之次準則中，工作品質相對於工作效率亦明顯地重要；工作行為 之次準則中，獎懲紀錄、出勤狀況、工作適應能力與工作態度之 重要性則以獎懲紀錄最為重要，而工作適應能力與出勤狀況次 之，工作態度則相對次要，但彼此之相對權重未有太大差異。
若比較兩家實證公司相關主管對直接人員工作績效之各指標 構面權重之意見，由表4.6所示可以了解兩家公司之主管都一致認 為工作成果相對於工作行為是明顯地重要，而工作成果之次準則 中，工作品質相對於工作效率亦明顯地重要；工作行為之次準則 中，獎懲紀錄、出勤狀況、工作適應能力與工作態度之重要性則 因兩家公司之主管看法的不同而有部分差異，其中對工作適應能 力與獎懲紀錄的看法較一致；但對工作態度及出勤狀況則有所不 同，實證A公司的主管較重視工作態度，實證B公司的主管則較徧 重出勤狀況，不過就整體而言，彼此之相對權重未有太大差異。
表 4.6 兩家實證公司主管對於績效考核準則之相對權重之比較 公司
構面及項目
實證A公司 實證B公司 兩家公司彙整
工作成果 0.7551 0.8155 0.7844 工作行為 0.2449 0.1845 0.2156 工作品質 0.7230 0.8157 0.7687 工作效率 0.2770 0.1843 0.2313 獎懲紀錄 0.2109 0.2835 0.2485 出勤狀況 0.1365 0.2711 0.1923 工作適應能力 0.3306 0.2812 0.3159 工作態度 0.3220 0.1642 0.2433 資料來源：本研究整理
由上述討論可以得知，兩家實證公司相關主管對直接人員工 作績效之各指標構面權重之意見，對工作成果及工作行為準則之 權重的相對重要性看法相似，對工作成果之次準則中，工作品質 及工作效率之權重的相對重要性看法也相似，工作行為之次準則 中，對獎懲紀錄及工作適應能力之權重的相對重要性看法亦無太 大差異，但對出勤狀況與工作態度之看法則有所不同，就整體而 言，其看法並沒有因為公司之管理文化不同而對考核準則相對權 重之評估有重大明顯之差異。
第五章 直接人員績效評估的辦法
本研究主要係針對直接人員績效考核模式來進行探討，而經 由上一章之研究得知，直接人員之考核重點以員工之實際績效表 現 — 工 作 成 果 為 主 ， 其 中 又 以 工 作 成 果 之 工 作 品 質 為 最 主 要 項 目，且其重要性相對於其他項目重要許多，此結果顯示直接人員 之績效考核實不應由各考核項目等權重視之，而以下我們便將依 據表4.3所得結果為基礎來建立直接人員績效考核之辦法。
由前一章研究得到直接人員績效評估各指標的權重如表4.3所 示，其中工作成果與工作行為之相對分別為78.44%、21.56%。而 在工作成果之次準則中，工作品質與工作效率之相對權重分別為 0.7687 及 0.2313 。而在工作行為之次準則中，獎懲紀錄、出勤狀 況 、 工 作 適 應 能 力 與 工 作 態 度 之 相 對 權 重 分 別 為 0.2485 、 0.1923、0.3159及0.2433。而將表4.3之主準則與次準則相乘，可 得直接人員績效考核項目之權重如表5.1所示，其中工作品質、工 作效率、獎懲紀錄、出勤狀況、工作適應能力與工作態度之考核 權重分別為0.603、0.1814、0.0536、0.0415、0.0681與0.0526。
而 基 於 實 際 考 核 之 實 用 性 ， 本 研 究 將 此 權 重 調 整 為 0.6 、 0.2 、 0.05、0.05、0.05、0.05。
表 5.1 直接人員績效考核指標之權重 主準則
(權重（a）) 次準則 次準則權 重（b）
考核權重
=a×b
調整後之 權重 工作品質 0.7687 0.603 0.6 工作成果
（0.7844） 工作效率 0.2313 0.1814 0.2 獎懲記錄 0.2485 0.0536 0.05 出勤狀況 0.1923 0.0415 0.05 工作適應能力 0.3159 0.0681 0.05 工作行為
（0.2156）
工作態度 0.2433 0.0525 0.05 資料來源：本研究整理
以 下 我 們 便 依 此 分 別 以 考 核 尺 度 法 （ Graphic Rating Scale Appraisal）與行為定錨法（Behaviorally Anchored Rating Scale Method，BARS）來建立此直接人員績效考核之方式。
5.1 考核尺度法
在績效評估方法中，絶對標準的考核基礎是以員工的績效表 現為主，其中以考核尺度法為典型的代表。利用這種方法進行工 作績效考評時，首先制定一個考核尺度表，它向評估者展示了一 些被認為是完美工作績效所必須的個人特徵（例如：工作品質、
工 作 效 率 、 工 作 態 度 等 等 ） ， 每 一 特 徵 都 附 有 一 個 分 數 或 等 級
（例如：以1、2、3、4分數或用A、B、C、D等級） 可對被評估 者加以評分或評等，考核表上的分數或等級，用以表示不同的績 效 水 平 ， 中 間 分 數 通 常 被 錨 定 為 “ 平 均 ” 、 “ 適 度 ” 、 “ 滿 意”。其次，針對每一位所屬員工從每一項考核指標中評定最能 符合其績效狀況的分數。最後將每一位員工所得到的所有分數進 行加總，即得到其最終的工作績效考評結果，如表5.2所示。
表 5.2 考核尺度法評估表(1)
直接人員績效評估表
部門 工號 姓名 職稱
評估期間 年 月 日起至 年 月 日止 評分
評估指標 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 評分 工作品質
工作效率 獎懲紀錄 出勤狀況 工作適應能力
工作態度 總分
績效指標
分數愈高，表示表現愈好
例如：『1』表示非常差；『10』表示非常好
審 核 者
複 評 者
初 評 者 資料來源：本研究整理
考慮本研究上述得到直接人員績效評估各指標的權重如表5.1 所示，若要與考核尺度法如表5.2 績效評估尺度相結合，經與實 證公司之工廠各部門主管及其經理討論後，可以將每個指標的相 對分數平均分成10等分，如工作品質相對權重分數為60分，分成 10 等 分 ， 平 均 每 等 分 6 分 ， 再 填 入 相 對 位 置 ， 即 可 得 知 每 個 指 標 的績效分數，以便於績效分數之加總，如表5.3所示。
表 5.3 考核尺度法評估表(2)
直接人員績效評估表
部門 工號 姓名 職稱
評估期間 年 月 日起至 年 月 日止 尺度評分數
評分
評估指標 加權評分數 評分
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作品質
6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作效率
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 獎懲紀錄
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 出勤狀況
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作適應能力
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作態度
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 總 分
績效指標 工作品質：60 分 工作效率：20 分 獎懲記錄：5 分 出勤狀況：5 分 工作適應能力：5 分 工作態度：5 分 審
核 者
複 評 者
初 評 者 資料來源：本研究整理
5.2 行為定錨法
行為定錨法為結合重要事例法與考核尺度法的主要要素而 成，使用這種方法可以對在於重要事例中有效和非有效的工作行 為進行更客觀的描述，熟悉一種特定工作的人能夠判定這種工作 的主要內容，然後對每項內容的特定行為進行排列和證實。因為 此法（BARS）的特點是須要有大量的員工參與，所以它可能會 被部門主管及員工更快的接受，如表 5.4 所示。
表 5.4 行為定錨表(1)
直接人員績效評估表
部門 工號 姓名
評估期間 年 月 日起至 年 月 日止
評估指標 行為定錨評核尺度
工作品質 5 4 3 2 1
每 月 統 計 工 作 產 出 不 良 品 與 客 戶 報 怨 不 良 品 之 次 數
無 不良品次數
一次 不良品記錄
二次 不良品記錄
三次 不良品記錄
四次以上 不良品記錄
工作效率 5 4 3 2 1
每 天 預 計 產 出 數 量 與 實 際 產 出 數 量比較
無 未達成次數
一次 未達成次數
二次 未達成次數
三次 未達成次數
四次以上 未達成次數
獎懲紀錄 5 4 3 2 1
個 人 品 性 操 守 及 是 否 遵 守 公 司 紀 律
大功 獎懲記錄
小功或嘉獎 獎懲記錄
無 獎懲記錄
警告或小過 獎懲記錄
大過 獎懲記錄
出勤狀況 5 4 3 2 1
個 人 是 否 正 常 上 下 班 、 配 合 加 班 狀況
全勤及無不 加班記錄
請假 8 小時 以內
或 不加班一次
請假 8~16 小時
或 不加班二次
請假 16~24 小時
或 不加班三次
請假 24 小 時以上
或 不加班四次
工作適應能力 5 4 3 2 1
個 人 是 否 能 適 任 不 同 的 生 產 線 作 業 程 序 之 反 應 能 力
工作表現特 別優秀，始 終超越本崗 位正常標準 要求
工作表現經 常超出本崗 位正常標準 要求
工作表現經 常維持或偶 爾超出本崗 位正常標準 要求
工作表現基 本維持或偶 爾未達到本 崗位正常標 準要求
工作表現顯 著低於到本 崗位正常標 準要求
工作態度 5 4 3 2 1
個 人 的 敬 業 態 度 、 工 作 積 極 性 、 合 作 精 神 、 協 調 溝 通 能 力 、 工作配合度
敬 業 精 神 極 好
工 作 積 極 性 極好
能 成 功 的 與 人合作
敬 業 精 神 良 好
工 作 積 極 性 良好
能 自 動 的 與 人合作
敬 業 精 神 可 接受
積 極 性 可 接 受
還 能 與 人 合 作
敬 業 精 神 須 改進
積 極 性 須 改 進
在 要 求 下 能 與人合作
敬 業 精 神 極 差
工 作 積 極 性 極差
很 難 與 人 合 作
資料來源：本研究整理
相同的要結合本研究上述得到直接人員績效評估各指標的權 重（表5.1）與行為定錨法績效評估尺度（表5.4）相結合，經與 實證公司之工廠各部門主管及其經理討論後，可以將每個指標的 相 對 分 數 平 均 分 成 5等 分 ， 如 工 作 品 質 相 對 權 重 分 數 為 60 分 ， 分 成 5等 分 ， 平 均 每 等 分 12分 ， 再 填 入 相 對 位 置 ， 即 可 得 知 每 個 指 標的績效分數，以便於績效分數之加總，如表5.5所示。
表 5.5 行為定錨表(2)
行為定錨表
應得分數 評估指標
行為定錨評核尺度
60 分 48 分 36 分 18 分 12 分 工作品質
5 4 3 2 1
每 月 統 計 工 作 產 出 不 良 品 與 客 戶 報 怨 不 良 品 之 次 數
無 不良品次數
一次 不良品記錄
二次 不良品記錄
三次 不良品記錄
四次以上 不良品記錄
20 分 16 分 12 分 8 分 4 分 工作效率
5 4 3 2 1
每 天 預 計 產 出 數 量 與 實 際 產 出 數 量比較
無 未達成次數
一次 未達成次數
二次 未達成次數
三次 未達成次數
四次以上 未達成次數
5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 獎懲紀錄
5 4 3 2 1
個 人 品 性 操 守 及 是 否 遵 守 公 司 紀 律
大功 獎懲記錄
小功或嘉獎 獎懲記錄
無 獎懲記錄
警告或小過 獎懲記錄
大過 獎懲記錄 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 出勤狀況
5 4 3 2 1
個 人 是 否 正 常 上 下 班 、 配 合 加 班 狀況
全勤 及 無不加班記
錄
請假 8 小時 以內
或 不加班一次
請假 8~16 小時
或 不加班二次
請假 16~24 小時
或 不加班三次
請假 24 小 時以上
或 不加班四次 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 工作適應能力
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個 人 是 否 能 適 任 不 同 的 生 產 線 作 業 程 序 之 反 應 能 力
工 作 表 現 特 別 優 秀 ， 始 終 超 越 本 崗 位 正 常 標 準 要求
工 作 表 現 經 常 超 出 本 崗 位 正 常 標 準 要求
工 作 表 現 經 常 維 持 或 偶 爾 超 出 本 崗 位 正 常 標 準 要求
工 作 表 現 基 本 維 持 或 偶 爾 未 達 到 本 崗 位 正 常 標 準要求
工 作 表 現 顯 著 低 於 到 本 崗 位 正 常 標 準要求 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 工作態度
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個 人 的 敬 業 態 度 、 工 作 積 極 性 、 合 作 精 神 、 協 調 溝 通 能 力 、 工作配合度
敬 業 精 神 極 好
工 作 積 極 性 極好
能 成 功 的 與 人合作
敬 業 精 神 良 好
工 作 積 極 性 良好
能 自 動 的 與 人合作
敬 業 精 神 可 接受
積 極 性 可 接 受
還 能 與 人 合 作
敬 業 精 神 須 改進
積 極 性 須 改 進
在 要 求 下 能 與人合作
敬 業 精 神 極 差
工 作 積 極 性 極差
很 難 與 人 合 作
資料來源：本研究整理
以上兩種考核方式可視使用者需求使用之，考核的原則期望
能以客觀公平公正之原則下進行，主管對所屬員工之工作評價，
應盡可能用數字化指標來衡量工作成果及進步成長狀況，不可憑 主觀感覺或印象來考核，並對同一崗位的員工使用相同的考核標 準，以免造成不公平現象。考評的依據應以員工在被考核期間的 工作成果及工作行為為依據，部門主管應對所屬員工的平時工作 成果及工作行為隨時記錄。以下本研究便結合前面之研究來建立 一製造公司直接人員績效評估辦法。
一、 直接人員績效評估辦法之目的：
為使各部門主管對直接人員每月績效評估有所依循，
並期考核能在公平、公正及客觀之原則下考核，特訂定本 辦法。
二、 績效評估的目的和用途：
1. 每 月 考 核 直 接 員 工 的 工 作 成 果 及 工 作 行 為 ， 以 達 到 企 業的經營目標。
2. 評 量 直 接 員 工 的 工 作 成 果 及 工 作 行 為 ， 做 為 每 月 績 效 獎金發放之依據。
3. 公 平 合 理 地 進 行 員 工 的 崗 位 調 整 、 薪 資 調 整 、 獎 懲 等，並作為合同續簽的依據。
4. 增 進 主 管 與 員 工 之 間 的 相 互 瞭 解 和 溝 通 ， 以 增 進 部 門 及個人績效。
三、 考評的依據：
部門主管應對所屬員工的平時工作成果及工作行為隨時記 錄，以期在建立考核指標或其評估時有參考之實際工作記 錄。
1. 工作成果：
(1) 工作品質：個人工作產出不良率高低與客戶報怨不 良率狀況。
各部門主管每天實際記錄每個人產出不良品及 客戶報怨良品次數，每個月統計當月累計次數做為 考核之依據。
(2) 工作效率：個人每天預計產出數量及時間與實際產 出數量及時間比較、資源成本之運用。
各部門主管以每天之派工單的預計產出數量及 實 際 產 出 數 量 做 比 較 ， 若 當 天 有 達 到 即 得 達 到 一 次；若當天未達到即得未達到一次，累計當月未達 次數做為績效評估之依據。若以每個月累計有達到 之天數除以當月實際工作天數，得出當月達成率。
產出達成率
當月累計實際工作天數 當月累計有達到之天數
=
2. 工作行為：
(1) 獎懲紀錄：個人品性操守及是否守公司紀律。
以 人 事 部 門 每 個 月 實 際 統 計 獎 懲 記 錄 為 依 據。
(2) 出勤狀況：個人是否正常上下班、配合加班狀況。
以人事部門每個月統計請假時數合計記錄，並 列 入 各 部 門 主 管 統 計 未 配 合 加 班 次 數 之 記 錄 為 依 據。
(3) 工作適應能力：個人是否能適任不同的生產線作業 程序之反應能力。
各部門主管以客觀的、公平的方法，長期統計 生 產 記 錄 ， 比 較 分 析 各 工 位 的 生 產 數 量 及 品 質 狀 況，得出各工位正常平均標準之要求，並比較相同 工位每位員工之工作表現，以做為考核不同工位員 工的工作表現之依據：
A.始終超越本工位正常標準要求 B.經常超出本工位正常標準要求
C.經常維持或偶爾超出本工位正常標準要求 D.基本維持或偶爾未達到本工位正常標準要求 E.顯著低於到本工位正常標準要求
(4) 工作態度：個人的敬業態度、工作積極性、合作精 神、協調溝通能力、工作配合度。
各部門主管以客觀的精神及公平的態度，觀察 記 錄 員 工 日 常 工 作 表 現 及 在 部 門 中 與 同 事 相 處 情 況，如工作之熱誠、敬業態度、積極性、服從性、
據：
A.敬業精神極好、工作積極性極好、能成功的與人 合作
B.敬業精神良好、工作積極性良好、能主動的與人 合作
C.敬業精神可接受、積極性可接受、還能與人合作 D.敬業精神須改進、積極性須改進、在要求下能與
人合作
E.敬業精神極差、工作積極性極差、很難與人合作 四、 考評的原則：
考核要求客觀公正，主管對所屬員工之工作評價，應 盡可能用數位化指標來衡量工作成果及進步成長狀況，不 可憑主觀感覺或印象來考核，對同一崗位的員工使用相同 的考核標準，以免造成不公平現象，考核結果要回饋給員 工。考核的原則如下：
1. 一 致 性 ： 在 一 段 連 續 時 間 之 內 ， 考 評 的 指 標 和 標 準 不 能 有 大 的 變 化 ， 至 少 應 保 持 一 年 之 內 考 評 的 方 法 具 有 一致性。
2. 客 觀 性 ： 考 評 要 客 觀 的 反 映 員 工 的 實 際 情 況 ， 避 免 由 於 寛 鬆 、 嚴 苛 、 趨 中 、 月 暈 、 邏 輯 、 對 比 及 近 時 等 所 產生的徧誤。
3. 公 平 性 ： 對 於 同 一 崗 位 的 工 作 ， 要 使 用 相 同 的 考 核 標
