陽明全面品管再出航
作者：彭漣漪
出處：天下雜誌 第 177 期 1996/02/01 出刊
升課長必須提出品質案例，基層員工要升級，也得提出日常管理流程表，陽明海 運大規模推動全面品管活動，企圖轉換舊體質……。
去年五月中，交通部國營事業陽明海運的年度會議上，發生一件公家單位少見的 事。業務部門向總經理盧峰海提出民國八十五年度的營運目標：二七八億台幣，
盧峰海回答：「想到如何做到三百億再來向我報告，」說完就走出會議室。眾主 管先是一片錯愕，接著立即冷靜下來商量了半小時，再把總經理請回會議室，報 告新的營運目標：三百億。盧峰海這才露出笑容，繼續討論如何達成目標。體質 轉換，已在陽明展現成效。
陽明是近來海運界的熱門話題。過去五年，陽明的表現讓許多人刮目相看。員 工只有一千三百人的陽明，營業額從七十九年的一四六億，大幅提升到八十四年 的二五七億，年平均成長率一二％。稅前純利更從七十九年的負五億，一路成長 到八十四年的十七億。
根據國際貨櫃雜誌（Containerisation International）調查，名列全球第十五大海 運公司的陽明，一九九四年獲利率從世界第五跳升到第二，將近四％的獲利率比 全球平均值一‧六％高出一倍多，僅次於世界第一大貨櫃輪船公司長榮海運。
績效跳升以及一波波民營化行動的背後，較不為外人知的是，陽明默默蹲了四 年馬步，努力轉換體質。「陽明從前的體質確實是國營事業，過去四年，卻改用 起民營企業手法來，」長榮海運企劃本部副協理李孟傑，從旁觀察陽明這個競爭 者的轉變。
「蹲馬步」轉換體質
陽明轉換體質所蹲的「馬步」，就是管理人耳熟能詳的「全面品管」（TQM--Total Quality Management）。和「絕大部份的公家單位都只是上上課」不同的是，陽明 展現了「真正落實在執行面」的決心。輔導過許多公家機關做全面品管的生產力 中心經理李傳政觀察說，陽明的體質改善，雖然離最高目標（爭取國家品質獎）
還有一段距離，但已有初步成果，主要關鍵，就是能夠下決心、努力落實。
海運業置身國際戰場，「競爭對象是國際企業，很多標準必須放諸四海皆準，」
長榮海運李孟傑認為，品質改善是每一個國際化公司都應該做的事。而八五％營 業收入來自海外、一○％來自民間，只有五％業務來自政府的陽明，雖然身為國 營事業，打的就一直是自由競爭的國際戰役。「做不好，客戶不會來，」在第一 線的運務處經理謝培元，就深切體認陽明做品質改善的必要性。
和很多企業一樣，陽明的品質改善運動，一開始只是一個「實驗」。
七十九年，陽明的主任祕書蔡明旭和當時的業務課長林福添，一起參觀國家品 質月的展覽。看到一個個國外公司品質改善成功、營運績效大增的案例，蔡明旭 當下覺得：「改善品質一定要做。」
公司就交給你實驗了
陽明陸陸續續找人到公司、也派人到外面聽品管課程，但效果有限。當過人事 處長的蔡明旭因而認定：「外面的人搔不到癢處，自己人最知道自己的問題在哪 裡。」於是說服上級主管，選上交大管理科學研究所畢業的林福添，到中國生產 力中心拿「品質保證顧問師」執照。
林福添一上課就是十個月。不但每個禮拜花三、四天時間上課，公司分內的事 還是得做。然而，基於珍惜「受栽培」，林福添牙一咬，一頭栽進了全面品管的 世界。
林福添的論文題目，就是陽明全面品質改善的四年計劃，這計劃後來成為陽明 推動品質改善的藍本。
當時的總經理、現在的董事長陳庭輝，也知道海運業一定要提升品質，但看過 許多製造業做品管的書，都覺得不合適，直到看到林福添為陽明量身訂做的計劃 書。「這是我夢寐以求的，就是要確定一個模式，有系統的遵循，先開個頭再說，」
陳庭輝當下決定立刻在陽明推行。他告訴林福添：「整個公司就交給你實驗了。」
陽明的體質轉換工程，就從這句開場白拉起序幕。「當時我的肩頭壓力好大，
知道絕對不能搞錯方向，」林福添回憶當時心情。
仔細研究各國全面品質做法，林福添最後決定以國情較相近的日本模式為範 本，用最根本的辦法--照著 TQM 手法一個個做。
由於論文是四年計劃，陽明的「實驗」一開始，就有長期奮戰的打算。實驗第 一年最主要的工作是「溝通」，讓所有人了解全面品質的含義、建立共識。而「過 去做的一切，最難的是溝通，」盧峰海認為。
陽明決心從高階到低階，一層層溝通。八十一年七月起，高階最先上陣，連續 三個月，每週一、三、五早上八點半開始，林福添就對著十多位處長、經理、副 總經理上課，當時的總經理陳庭輝不但踴躍出席，甚至每堂課點名。
第二批、十五位來自各處的課長，也組成推動品質的「種子部隊」，開始為期 半年、每週一個下午的研討課程。學成之後，這些種子部隊再花上二、三個月，
把所學傳給各處人員。
更難的還在後頭--如何落實？
總經理也被抽查
陽明還是根據範本，以電話禮貌、五 S（整理、整頓、清掃、清潔、儀容，取
日文發音的第一個 S 英文字母所組成）等 TQM 的標準功夫，一樣樣照做。首先 推行電話禮貌，規定電話三響之內必須接起。為貫徹執行，陽明每週抽查，大部 門抽查五通、小部門兩通，連總經理都不放水，「成績」不合格的則予以公布。
「這是為了除去公務員心態，」盧峰海解釋用意。
長久養成的公務員心態，卻非一朝一夕可以去除。陽明接下來訂定三週為清潔 週，要求員工全面清除舊資料、做文件分類管理。結果，陽明上下清出二萬多公 斤廢紙，分好幾卡車才運完。但幾位年輕的員工私下透露，很多人其實都只在最 後半天，才匆匆清理「應付一下」。
接下來的一整年，陽明陸續導入各種品質活動：方針管理（目標管理）、日常 活動分析（部門工作流程）、舉辦品質手法應用研討會等。
「推動全面品管，為陽明凝聚了團隊共識，」去年以陽明副總經理職位借調交 通部擔任航政司長的游芳來，回想陽明的經驗指出，八十二年的高階策略研討會 上，陽明就為 TQM 計劃訂出了共同努力的目標--二年內拿國際標準組織認證
（ISO）、五年內拿國家品質獎。
要在「公家單位」推行品質運動，陽明經營階層不可避免地遭逢員工抗拒。輔 導陽明做全面品管的中國生產力中心經理李傳政回憶，當年就有陽明主管當著他 的面質疑，這一次「是不是又來喊口號？」
一位進陽明八年的基層員工承認，他當時也曾反應：「忙得要命還搞這個，好 像做兩份工作。」類似的抱怨很普遍，敷衍的也大有人在。
陽明卻以「堅持」來展現決心、建立共識。「一開始以為又只是做做樣子，沒 想到一做四年，檢查清潔的評分主管，有時甚至連燈管都摸摸看有沒有灰塵，」
和櫃務處職員張又華一樣，許多陽明員工慢慢覺得品管運動是玩真的。
陽明全面品管活動，也引起世界最大海運公司長榮的注意。長榮注重成本觀念 的做法，不同於陽明大規模推展的方式。經常到陽明觀摩的長榮經營品質室經理 林振才強調：「每家公司狀況不同，TQM 的做法有上百種，統統做不一定好。
針對品質講一百句話，還不如做一件事，長榮就比較注意實際行動。」長榮成立 經營品質室、專注做品質改善將近五年，基層員工每年花在相關課程的時間，不 過二、三個小時。
許多品管專家指出，推動 TQM 最重要的就是上層的決心。而上層的支持，正 是林福添能夠堅持的主因。
推展碰到瓶頸時，蔡明旭就請出當時的總經理陳庭輝，給予林福添一臂之力。
八十二年十二月十日早上，陽明員工擠過交通尖峰的人陣、車陣到辦公室，看到 公司張貼了一張新公告：「員工升遷與全面品質配合實施要點」。從此他們知道，
要在陽明有發展，非得支持 TQM--升課長必須提出品質案例、工作手冊，基層員 工要升級，也得提出日常管理流程圖表。
六小時與十秒鐘
這張公告的確產生效果，連續三年，陽明部門之間以品質案例相互競賽。資訊 處剛獲得去年冠軍，執行人張錫昌說，他曾為了品質案例，南下高雄十多趟，和 碼頭現場作業人員溝通。結果成功地將碼頭作業的船隻接駁資訊，由人工抄寫改 為無線電作業，而作業時間竟由六個鐘頭縮短為十秒。
得到第一屆冠軍的企劃課品質案例，則是將原先一條歐洲航線拆成兩條，減少 義大利到北歐的大量空櫃。而成果是：改善前虧損四百八十萬美元，改善後變成 盈餘一百九十萬美元。
隨著績效提升，實質回饋員工，是陽明激勵員工支持全面品管的另一項關鍵做 法。例如，一位二十年年資的中階主管過去三年間，可以從陽明兩次員工優惠認 股中直接獲利一百二十萬。
陽明財務處長張永昌，以股票獲利狀況解說員工心態的改變：「七十九年公司 還在賠錢，內部一片疑慮；八十一年陽明股票每股賺兩毛，疑慮漸失；八十二年 賺四毛時，員工已正面接受；去年賺兩元，大家就對公司很有信心了。」
以全面品管變換體質，一做就是四年，陽明成績究竟如何？
「從前（品質）只有三十分，現在有六十分了，」李傳政給陽明打了個分數。
而他給台灣的明星企業宏碁打的分數，則是八十分。在他的評估中，拿國家品質 獎的標準約在七、八十分。
從數字上來看，雖然陽明最近五年的營運績效大幅跳升，但距獲利率世界第一 的長榮，還有一段距離。長榮李孟傑就指出，以相同貨櫃船數及營業量而言，長 榮去年稅前淨利高達三十六億新台幣，而陽明的營運績效，只及長榮的三分之二。
第一個大考驗
這樣的績效差距正是陽明未來的挑戰。李傳政觀察，陽明雖然轉換體質的決心 比一般公家單位好，但受公營事業積習影響，轉變體質的速度還是比民間企業慢。
「過去的確有很多文件只是做做樣子，」林福添也承認。而為拉近與 ISO、國 家品質獎之間的差距，林福添認為，陽明未來最大的一個挑戰還是：「更落實。」
上個月起，由五、六位陽明中階主管組成的審查小組，每天下午花三、四個小 時，把各部門課長一個個找來問，一頁頁翻著當事人過去寫的工作流程，查看是 否真的照著做。陽明的目標是：「八十五年六月三十日前拿到 ISO」。
距離八十五年六月，只剩下三個月。能否拿到 ISO 認證，將是陽明推動全面品 管四年以來，第一次最重大的考驗。而從六十分大幅提升到拿國家品質獎的高標 準八十分，陽明也還有三年的辛苦路要走。
去年下半年，陽明新訂的五艘貨櫃輪陸續交船。十二月三十日，一個風和日麗 的星期六上午，伴隨著五彩繽紛的彩紙，和眾人「一帆風順，滿載而歸」的祝福，
最新的一艘船在命名鐘敲下的同時，發出響亮的吼聲。陽明的中明輪準備航向陽 明轉換體質後全新的未來。 ■
什麼是 TQM？
TQM(Total Quality Management)指的是全面品質管理，強調改掉靠經驗、勇氣的 工作習慣，而將員工的工作智慧加以整理並標準化、書面化。
全面指的是有系統的、整體的；品質指的是工作的成果、客戶滿意度；而管理 則強調正確、快速而低成本地達成既定目標。
由於公司品質下降、生產力減少的主因，常是組織疊床架屋、流程繁複不當，
管理階層要解決品質問題，就必須使組織更具彈性，並激發員工的活力。而且公 司必須全體動員，以達成全方位的品質提升。
TQM 使用方法有數十種之多，分別針對產品、工作或管理品質做改善。例如，
方針管理用於提升產品品質，品質保證用於工作品質，品管圈活動則用於管理品 質。另外，常用的還有流程管理、品質案例、品質七手法、客戶管理、循環式管 理、功能管理等。 ■
