第六章 布農部落屋調查資料分析
第一節 文化行銷現況分析
壹、文化行銷哲學
在管理階層的訪談中，主管都以布農員工的集體向心力與對使命的認同而自 豪，所以 Nabu 才會有五個月不領薪是最難得的驕傲之語，言下之意似乎部落屋 的員工都能同舟共濟，為了完成共同的理想而犧牲、奮鬥，也都能共同肩負著經 營的使命前進。但是一般員工對文化行銷哲學的實際認知又是什麼？在與員工的 訪談過程中卻呈現出完全不同的理解，是什麼因素造成此種異質性的認同，這一 個部份將在以下的分析中呈現。
一、使命
基金會秉承著白牧師的理念，對內本鹿地區的族人負有文化、經濟的使命 感，於是想要從解決布農族人的經濟著手，在經濟不虞匱乏的同時，再藉由布農 部落屋的經營將文化傳承下去。擁有這樣的使命，主要是來自於白牧師對於舊文 化的憧憬與嚮往，希望藉由部落屋的經營，再現傳統社會的分享精神、祥和之氣。
這麼有理念的理想，理應得到大家的認同才對，尤其是內部員工，但是在研究者 的訪談中卻得到諸多不同的聲音：
白牧師講的謊話都是來騙平地人的，讓他們產生惻隱之心，搞的很感 動，當成行銷方式。對於他們一貫的說詞，後來我們就也變成習慣到麻 木，以前會煩，有時還會建議白牧師，講原住民比較積極的一面。因為 實際上還有多少原住民會常常死於車禍？況且因車禍而死也非原住民 的專利。白牧師很少聽人家意見，在此大部份的員工也很少會想這些問 題。我覺得，沒什麼好騙的吧，12 族就 12 族，幹嘛說 9 族，四萬多人 幹嘛說三萬多人，從延平教會開始就是這樣悲情式的行銷。想要戳破很 難，要透過更大的力量來壓制。基金會的高階主管都很自信的說，好啊 你去講啊！在情感上面，前一兩年我都投入在基金會上面，辦很多活 動，一年寫的計畫案就三百多萬的收入，但等到我要申請錢的時候，師 母就說都沒有錢了，因為錢都被挪作他用了，聽了就很不舒服。我的主 管也知道，可是他沒有能力處理，看到這種情形，現在我對基金會沒有
那麼強的使命感了。對基金會沒有信心，是員工普遍的現象。(孟璋，
B04)
白牧師的理念是希望布農族大家一起，但光是內部的問題就很複雜，我 們員工常常不知道要聽誰的話，白牧師的那些高調，基本上只是讓我們 安心的而已，也就是給我們吃糖而已，哭的時候安撫一下不要哭了，吃 安眠葯。此外，這裡的管理方式其實是很有階級制度的，員工就是員工，
主管就是主管，平常講什麼工作伙伴、同一口灶的人，這些好聽的話聽 聽就算了，只要不是白家的人，差異馬上顯現。白家人的家族性格又很 傲，所以很容易讓人家產生反感。很多時候基金會的管理都還很像以 前，我甚至有一位朋友說，禮拜天做禮拜，星期一到六剝削你，禮拜天 安撫你的心，禮拜就是洗腦，更誇張的說就像打嗎啡一樣。(子儀，B02)
員工的不滿與無奈，已讓他們喪失了原有的使命感：
怎麼講呢！我是一個基督徒，就我所知基督徒都有一些特質，像耐心、
愛心等，可能是因為看了許多聖經所培養出來的氣質，但在生活上，我 看不出我的主管有基督徒的特徵。比如我們晚上值班除了應付客人的詢 問，以及處理其它雜事之外，還要繼續白天的工作，只要沒做，就扣我 們二個小時的薪水，我們員工當然就很不高興，那我們幹嘛要值班。但 對白家的人就不一樣了，有次在加班的時候，一位白家的員工騎車出 去，也沒做什麼事，但回來就可以打卡，而且還是其他白家的人代打卡，
更不管有無遲到早退的事了，她們對自己人都比較好，所以談認同基金 會的使命，我只能說少部分認同吧！(巧雯，B05)
有些白家的主管，一直要求我們織布要織幾根幾根，我常被叫來叫去 的，一下子要去鹿野接客人，一下子要幫忙載客去蝴蝶谷，還要上台表 演。有一天我被要求去做許多其他的事，中午回來休息竟問我說：國川，
織布工作做完了沒？晚上就問我有幾根骨頭了43，我說我整天都在外面 工作，根本沒有時間織布，主管就大叫，國川你今天織什麼布，鬼混，
扣 400 元，我想我們辛苦的在外做些莫名其妙的額外工作，還要被扣 錢，員工心理他們完全不能體會，而且這樣的戲碼幾乎天天上演，只是 對象會換不同的人而已。說真的，談什麼使命，大家只是忍耐的混口飯 吃，要是我還有其他的工作機會時，我馬上就離開。(國川，B03)
其實大部分員工，並不知道使命是什麼？也不想要空談使命，員工是這樣
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所謂「骨頭」就是一種纏線的木頭，等到一綑線用完了，就會露出木頭，這裡通稱它為「骨
頭」。
子看待這份工作對他個人的意義：
其實我很喜歡這份工作，我一直想如果自己有錢，我會自己開原住民藝 品店，兼賣風味餐，像咖啡屋的那種性質。我有那個構想，因為我對這 個工作真的很滿意，很有興趣，因為我很喜歡做小點心，和遊客泡茶、
喝咖啡，吃風味餐，並且說一說族群的故事。(依婷，B10)
什麼叫做使命？我不太了解，我來這裡只是打工賺錢而已。(巧雯，B06) 做一天算一天，有朋友一直要我在此一直做下去，但我覺得我不能一輩 子待在這裡，退伍後，還月薪二萬，扣掉奉獻 2100 元，就所剩無幾了。
賺了越多扣越多，很多事情都很不合理。(國川，B03)
我們沒在這裡作禮拜也要被扣、異教徒也扣，其實這裡禮拜只是一個形 式，是騙人的。不過，我很熱愛這份工作的原因，是因可以得到客人的 讚賞，讓我有成就感，但是如果別的地方有同樣的工作機會，我會選擇 離開。(子儀，B02)
平常說怎麼樣照顧員工實際上都沒有。外表的包裝是很漂亮，實質上就 是那種腐爛的東西，就像一棟建築物，裡面都是一些爛東西。我是覺得 這邊的制度，制度的問題。內部管理很有問題，管理都是白家的人在操 縱。(朝群，B01)
很多和社區有關的計畫案都是提出來申請經費而已，活動不一定有辦，
最後寫寫成果報告交差了事。現在正在寫的社區參與計畫那也是同樣的 情形，大部分都只做文書處理，而且要寫的很漂亮、很感人，好像辦的 轟轟烈烈似的。不過，有幾個真的和社區結合，有在做，比如說放電影，
拍紀錄片，在各個部落播放，很遺憾的，我們巡迴延平鄉的五個村播放，
就是桃源村參與的人數最少，實在是有點尷尬。（孟璋，B04）
另外，也有員工提到他們根本沒有那麼強烈的使命感，員工普遍擔心的問題 是薪水是否可以正常發放，每次聽到主管說五個月不發薪，那是一件多驕傲的事 啊，表示基金會內部是多麼的團結，大家都能共體時艱。可是在員工的心裡頭，
他們真正的想法是：
擔心我們發薪水的問題。預支不能全部領，只能一萬元。所以就會擔心 啊，現在是暑假，孩子用不到錢，等到開學呢？不過每個禮拜來做禮拜 的所發的券都會在每個月的十六、十七、十八日左右按時發。牧師很有
愛心，他知道薪水不好發，他有時候會除了參加禮拜的券外，又會給一 些福利券，金額不一定。(依婷，B10)
理論上員工每個月都會有二萬多元的薪水，但事實上沒有員工可以準時 拿到薪水，有的甚至等到第二個月以後才拿得到薪水。就我個人的情況 來說，我已經五個月沒有領薪水了，我是還可以啦，可是其他人就不是 這麼想的，像有的人做一做領不到錢就走人了啊。我沒有走是因為在這 邊欠的東西滿多的，等我還完之後就可以離開。欠白牧師滿多的。等我 還完了我該還的部份我就走了。(朝群，B01)
其實他都拿去建設了，所以需要很多錢，造成有些員工領不到錢，微笑 的七月44還是領不到錢，我們已經笑不出來了，有的人甚至已經五、六 個月沒有領到薪水了，不只如此他們給薪其實是很苛的。借支的時候，
師母會擺臉色給你看，然後接著說：現在沒錢，改天再來，接著就不太 理你的顧著做她的事了。想像一下這樣的情境，連借前幾個月的薪水都 還得低聲下氣的，有時候我都會懷疑自己到底在幹嘛？而且還要常常高 呼原住民要過的有尊嚴，在這裡，我的尊嚴在哪裡？(子儀，B02 ) 最近有位員工又離職了，我問他原因為何，他說，除了沒發薪水，付不 出生活費外，在此也越來越來越沒有文化的動力了，文化、藝術在此已 成為裝飾品而已，基金會的路已偏離文化了，當時聲稱要照顧族人，現 在連員工都照顧不好了，他們所立的使命真是笑話一則。(國川，B03) 其實員工好像都在抱怨，以前的薪水最晚是一個月半發，基金會經濟狀 況不好，或許是擴建太多的東西，讓基金會的資金更緊，員工的薪水就 要等很久。所以大部分員工的心態可能是，薪水領不到，我幹麼這麼認 真。這是我個人的想法，所以變成好像大家都很懶散。(依婷，B10) 我覺得不怎麼認同。因為講難聽一點，外面的人看這邊的情狀，好像覺 得這邊的人怎麼樣又怎麼樣的努力，胼手胝足，努力經營，實際上內部 的情況跟外面的人所看到的有一段很長很長的落差。比如說，只要有高 級長官進來的時候，這邊就會開始介紹我們一些專案、各項服務…之類 的，有些臺詞就會說的天花亂墜的，他們還是說的出來，可是實際上我 們在做的時候，其實我們也沒有做的那麼多。(朝群，B01)
有同事在談，白牧師在舞台上講的東西都很誇大，有些東西可能都不是
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基金會主管曾向員工表示，今年（2004）7 月份會讓他們領到四個月前的薪水，所以員工就期
待到了 7 月份他們的日子就好過了，因此稱七月為「微笑的七月」。
真的，當我們在舞台上表演的時候，聽到他講這些話的時候，我們私底 下都在模仿，當成一種娛樂，我們也不想每天這樣，過這種行屍走肉的 日子，所以會積極的想換工作，只是現在還沒找到而已。(子儀，B02)
其實來到布農部落屋的遊客，很少不被白牧師的理念、基金會的使命所感 動，並且熱烈的認購專案。在我 2004 年 7 月 12 日的田野筆記中就記錄了一段部 落劇場的側寫：
有一部分的遊客來自於知本老爺的套裝行程，看了表演之後告知下次會考慮 下榻於此。看表演者大都為團體(搭乘遊覽車)的客人，少部分布農部落屋的套裝 行程遊客，真正的散客很少。在白牧師的旁白之後，大部分遊客的反應極為熱烈，
常令人一再的鼻酸，淚水幾欲奪眶，而我自已也因太感動而不時拭淚。表演完後，
櫃台圍滿了認購專案的人(據我的觀察約有 20 人左右)，認養存錢筒的人也很多，
這一場約有 17 個人留下資料，帶走了存錢筒，而農特產中心的花生與小米酒更 可用人擠人來形容，阿媽45和一位工作人員根本就忙不過來。這種情形和整場是 白大姐從事旁白時的情況，真是不可同日而語，在我的觀察發現，差不多的旁白 內容，白大姐習於以背誦，而且不帶感情的方式來呈現，以致於受感動的人就少 了一些。
2004 年 7 月 31 日在同樣的地點，又針對參與的人數作了初步的估計：
左側的座位區約有 110 人，右側約有 120 人，中間約有 420 人，合計約 650 人左右。表演後，認購 3600 元住宿券者約有 30 人左右；小米酒與農特產品中心 的盛況，可用人山人海來形容；認養存錢筒的人也比以前多了很多的人。可想而 知今天的旁白介紹一定是白牧師。客人如此的和善，布農部落屋在此的經營可謂 得天獨厚，所以更應善待客人，別辜負了遊客對布農部落屋照顧族人、使族人自 給自足的期待，否則除了傷了客人的心外，對基金會的運作將會產生負面的效應。
來到布農部落屋的遊客反應如此熱烈，然而對比之下，為什麼內部的員工 反而對基金會認同度這麼低？是不是就如前面員工所談的，平常說怎麼樣照顧員 工實際上並不完全如此？就我個人而言，我認同白牧師的理念，一般人也能對原 住民同胞悲情的歷史感同身受，因此當白牧師在臺上呼籲大家，給布農部落屋一 支釣竿時，許多平地人都熱烈的響應。現在釣竿都送到了，這裡的未來才是需要 真正關心的，如何循著使命的理想來前進？如何真正的照顧族人？當初傳承文化 解決生計的目標，十年了，成效如何？相信累積了多年的經驗，現在應是可以用 更積極的作法訴說悲情之外的光明面，因為當原住民走出過去的悲情時，如何面 對未來的陽光，才是更為重要的，也就是說，未來的十年將是換成遊客、贊助者、
捐款人要來檢驗白牧師以及布農部落屋，是否落實了當初成立時的理想與使命的 時候了，贊助者最想知道的是，現在族人的生活情況是否因為布農部落屋的經營 而有所改善。
二、目標
主管們對五年計畫的目標都是信心滿滿的，而且認為達成的可能性高，甚至 會提前達成。對於這個部分員工的反應也是有很兩極的反應，甚至連承包布農部 落屋工程的承包商都不太認同。有員工認為：
五年計畫實在太趕了，其中有一部分已經實現，使部份主管又更有信心 的以為一切都在掌握之中。其實光有這些硬體的設施有什麼用，如果沒 有同步的增加軟體的配套，對員工而言，可能又是一場惡夢的開始。說 真的五年計畫苦的是我們這些員工，他們以為這麼輕易的就達成了一部 份，所以又極力的推動，其實我們這些基層員工普遍都不認同，因為內 部的管理、制度一團亂，不先處理，只是一昧的擴大、擴大。這個部分 我們都心知肚明，不只存疑，根本就沒有信心。(子儀，B02)
基金會一直在募款，擴大工程，我是不太認同，我覺得裡面的東西沒有 充實，就一直擴大。(依婷，B10)
一位承包商也說出基金會一些管理上的問題：
基金會大概還欠我 200 萬的工程款，新的那一棟46我一毛錢都還沒拿，
大家就互相幫忙，只要我過的去，我就晚一點請款，我們六月就給他做 好了，趕著七月要賣。他每個月都要追錢，真的很辛苦，生意不錯，但 住宿券都是賣前面的，有些錢是 SARS 期間借的，現在都一直在還債。
照理說，暑假或假日應不能用住宿券才對。但白牧師就堅持假日也使用 住宿券，其他人也沒辦法。缺少現金收入，員工也辛苦，都沒有領薪水。
雖然有會計的控管，但有也等於沒有，因為，沒辦法，管不住，只有跟 著白牧師的企圖心在走，想做什麼就做什麼，師母也管不住，不過，他 今年就有點怕了，過去就一直在建設嘛，今年看到薪資、工程款都付不 出來了，應該有點節制吧！在這裡，不管是什麼職位的人，大概都沒有 什麼決定權，以我過去的經驗，白牧師常說，你就照我的意思做就對了，
其他人的話聽聽就算了，在這裡沒有人擋得了他。工作很有決心，專業 的建議他也不聽，以河堤套房為例，花了 1000 多萬，300 坪土地只蓋
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「新的那一棟」指布農部落屋園區後方又蓋了一棟三層樓的建築物。
16 個房間，他就趕著要在過年前賣那五六天，我們建議他暑假前做就 好了，因為接著就是大月，才不會資金都壓在那裡，他就是不聽，現在 果然大部份時間都在關蚊子。最近有個案子已經被師母擋下來了，沒有 錢可以再建設了。其實有些事的先後順序都沒有做好，像游泳池也是去 年暑假開始做，完工後暑假也結束了，沒人去用，可是資金又壓在那裡 了，這個時程的安排都沒掌握好，要不然資金不會那麼緊。我個人建議 他們一、二年停止建設，把該還的先還，但是他聽不進去。（聖堯，D08）
白牧師急切的想要達成其所設定的目標，所以許多的作為都衝得很快，再加 上他的決心，往往不容挑戰，所以就跟著向前衝。在文獻中曾指出，在原住民部 落中，要大力提倡的產業其實就是那種和生活結合、共享的、內發的、小而美的，
而且具有人味的原住民文化產業。除了這些的特徵外，還必須具備下列三個特 色：1、避免標準化、大量生產的文化工業模式，強調小規模、少量生產、以及 反標準化的手工藝、生活工藝生產。2、強調內發性、地緣化的發展策略。3、文 化產業重視部落人的熱情、生活的智慧的呈現，因為這些都是遊客從事文化體驗 的重要元素。如果布農部落屋所設定的這個目標真的達成了，那麼可能就已是大 型渡假村的企業化規模了。到時可能很多人會懷疑，這裡還是原住民的文化產業 嗎？失去了原住民文化產業的精髓，布農部落屋代表了什麼？這一點頗值得主事 者思考再三。
貳、SWOT 分析
組織具體行銷策略，需視環境變化以及市場的競爭以為因應。環境分為組 織的內外部環境，環境分析是策略管理程序中的關鍵部份。組織所面對的環境也 往往是決定運作的可行性與結果成效的重心，因此，一個可長可久的策略必須隨 時和組織的內外環境互相配合，也就是組織要隨時分析所面臨的優勢、劣勢、外 在機會、外在威脅，一般統稱為 S（Strength）、W（Weakness）、O（Opportunity）、
T（Threat）分析。
一、優勢
員工、遊客、鄉民對於部落屋的內在優點，和白家的人認知上倒是蠻一致的，
他們均指出這裡的優點包括：
就好的一面來說，因為大部份都是自己認識的人、自己村子的人，所以 工作人員之間相處比較融洽。白家的人會認為是自己家族的人，所以一
起做事的向心力很強。而且我們自己的文化產業，我覺得人家會來就是 想看我們的東西，要有自己的內容和故事，也不能光有東西就算了，還 要有故事性，缺了故事性就只是個包裝品而已，優勢就在於我們的東西 都有我們的故事在裏面。（朝群，B01）
原住民第一個成立的基金會，並由原住民自己來管理，非由某一商業集 團掌控，有特色。…而且內部可以同心協力，自己做自己該做的事，就 算對基金會的付出吧！雖然心理還是會有嘀咕，但是這牽扯到很多複雜 的背景，一時之間也講不清楚。(國川，B03)
第一個優點就是，延平鄉沒有睡的地方，只有布農部落屋。第二個是，
多元文化的潮流，原住民的議題現正在發燒，他們剛好搭上了這一班列 車，而且結合了某些宗教熱誠與執著份子的奉獻，所以有很多的基督徒 會進來。他一直塑造自己是一個虔誠的基督徒，但他為什麼和桃源教會 分開，一般教友不會深入了解這些問題，若了解之後，對他的印象會不 會有變，這個我就不知道了。(永光，D01)
我覺得如果講優點，大概百分之八十都在白牧師的身上，只能說是他的 個人魅力。當然我們不能否定掉一些原住民的努力，再加上它其實已經 擁有很好的條件了，像環境極美，還有就是布農部落屋最吸引我們、最 感動我們的，其實是那一場表演，但是那一場表演如果沒有白牧師的口 白，我想基本上是沒有吸引力的，像由白大姐來講這一場表演，我想就 差很多。一般原住民的跳舞都是放音樂跳舞，可是我覺得他們是很真實 的用自己的原聲，把它表現出來，我覺得這是它最特殊、最感動人的地 方。但是如果今天有這樣的表演，但是沒有白牧師的口白，我想基本上 沒有加成的效果，白牧師加成的效果非常大。(國峰，D02)
綜合而言，這裡的優勢包含了員工間的和諧、景色的優美、劇場表演的文化 內涵、白牧師的個人魅力與旁白，而且是延平鄉附近地區唯一提供住宿的地點等 等。除了上述的優點外，在田野訪談期間，有許多遊客指出，這裡可以享受遠離 塵囂的寧靜，這也是它的優勢之一。
二、內部缺點
不同於主管人員所發現到的內部缺點在於員工的工作態度需要再教育、再訓 練，員工與村民則比較會從管理階層的不當措施、制度不良來論述，而村民則直 接指出布農部落屋腹地太小，資源不夠的內在缺點：
內部兄姐鬥爭的就很厲害了，牽扯到利益就分裂。管理的制度與專業行 銷效率不好。(朝群，B01)
白家人自己內部裏面吵得很兇，還有動手的。和過去比起來已失去了原 味，我的朋友以前來過的都這麼說。(子儀，B02)
硬體設施，建築物太商業化，沒有原味。薪水不能固定領，造成員工離 職，但白牧師一直勸大家留下來否則外面工作不好找，但外面的人對白 牧師的評價，不是說白牧師吃錢，就是說在這裡是在做白工。(國川，
B03)
工作的時間分配有問題，例如 10：30 到了就跳舞，手邊的工作沒有辦 法連續，等到跳完舞回來，所有的思緒全部從頭蘊釀，這樣不只浪費時 間，有時候之前的感覺已經沒有了，工作只好中斷，工作效率就變得比 較差，每個人身兼數職，從第一年進來就是這樣。(孟璋，B04)
腹地太小、資源不夠，第一次、第二次、第三次講的都是同一套，我覺 得資源有限，本身沒有什麼特色是這裡內在的問題。如果在未來幾年內 部還是繼續這樣的管理，可能會有一些問題，到目前為止都是家族在管 理，沒有專業，就算有專家也被家族給趕走了，像阿潘47就是個專業，
但最後還是離開了。如果真的有如此有心的人，你的家族不要太干涉的 話或有可為，畢竟你的家族還是一個穩定的力量，再加上有專業的人士 進來，那就有二股穩定的力量，不過現在一些有能力、有想法的專業人 員都離職了。另外我覺得在金錢方面不應該有這麼大的問題才對，發不 出五個月的薪水應不可能，尤其是他有產業的部分，而且感覺上遊客不 少。(永光，D01 )
歸納言之，布農部落屋內在的缺點大概包含了下列幾個：1、白家人內部爭 權奪利；2、硬體的建築漸失原住民的風味，經營方向趨向商業化；3、專業管理 人員的缺乏；4、沒有一套制度來規範成員，以致於白家主管各行其是，沒有一 個標準；5、部落劇場時間安排不妥當。在田野訪談期間，遊客也常指出，這裡 過度開發，原味漸失，越來越商業化等，都是其劣勢。
三、外在機會
針對布農部落屋的經營，掌握了那些外在的機會，不管是主管、員工或是村
民，普遍上的認知還蠻一致的，他們指出：
原住民經營文化產業，乃是順著整個多元文化發展的趨勢，不管在文化 內涵、自然環境等各方面，它都是得天獨厚的。所以外在機會就在於掌 握了這股多元文化的潮流，而且完全沒有取代性。在可預見的未來，這 股潮流也將延燒很久，頗具競爭力，而且布農部落屋在這方面又擁有頗 高的知名度。（明山，C01）
和台東其它的文化產業比起來，這裡在交通上算是有一個不錯的優勢，
而且跟村子有一段距離，不會直接進到部落裡面去干擾部落人民的生 活。而且這裏掌握了異民族觀光的特色，一方面滿足漢人喜歡觀看山地 人跳舞的好奇心理；另一方面也為部落的生機注入一股經濟上的力量。
(孟璋，B04)
我覺得這是臺灣觀光市場的一個循環，六年一個循環，現在本來就該輪 到臺東旺，剛好在循環的過程中遇到九二一地震，所以更旺，布農部落 屋因此順勢就起來了。還有，政府三不五時會以不同的名義來補助這個 地方的經營，例如政府有時候會有永續就業工程的人力來支援，其實只 要好好利用永續的員工及其他資源，並且能掌握人性來激勵員工，這個 地方展現的面貌絕對不是現在這個樣子而已。要培養一個員工，有永續 就業工程的經費幫忙訓練九個月，儘管永續沒有了，就業的補助結束 了，只要這九個月好好去教育員工，，員工的適應期、摸索期都過了，
抓住員工的心，未來他就是貢獻心力的種子，等到發芽之後，一切就駕 輕就熟了。另外，它還可以用所謂文教基金會的方式，拿到許多政府的 錢來做一些商業運轉的事，這些都是它外在的機會。(國峰，D02)
歸納而言，在外在機會方面，這裡掌握了下列的競爭力：多元文化的議題；
少數民族相關產業持續延燒；布農部落屋位於臺東，掌握了觀光循環的地利機 會；此外，還包括政府的支援等等。
四、威脅
在自由的經濟社會中，每個行業都會面臨諸多來自外在的威脅。因為當一個 行業有利可圖的時候，就會吸引許多競爭者的加入。因此，威脅是無所不在的。
惟有不斷的市場調查，根據調查結果進一步的改進修正，才能永續經營。雖然主 管人員在訪談中認為布農部落屋的經營沒有外在的威脅，但是員工或村民的看法 卻不太一樣。他們說：
就我身為原住民的角度來看，這個地方腹地太小、資源不夠，而且也沒 有什麼特色，以風味餐為例，只是剛好現在沒有人在做，若有人做，就 有競爭了。將來縣農會在台九線鹿野段那裡馬上要經營的溫泉飯店開始 營業的話，部落屋還能生存嗎？用這個就可以來檢驗此處的特色到底還 有多少。(永光，D01)
如果有類似的組織或機構成立的時候，我想會是很大的威脅。好像聽說 紅葉那邊有一個新蓋的大型民宿，而且也是溫泉的渡假村，所以它可能 也想走布農部落屋的方式，但是目前這一群在做的人是漢人，漢人在合 法性或先天的說服力可能較為不夠，但他們有錢，所以可以大量聘用原 住民來工作，而且將來紅葉溫泉未必是由布農部落屋來經營，一旦有人 要搶的時候，就不一定由部落屋獨得，因為之前很支持部落屋的處長已 經離開了，當時如果不是那個處長在那邊推動，白牧師也不想接，不過 現在紅葉溫泉已變成部落屋的優勢，萬一哪天又沒有了？我覺得這是第 一個可能面臨的威脅。第二個，白牧師萬一有個三長兩短，這種突發狀 況出來的時候，是不是大家就鳥獸散？但願白家的人成熟了，但願部落 屋房間多了，員工也多了，可以在職訓練，因而有能力慢慢知道怎麼去 應對。不過，已經五、六年過去了，從有房間供宿開始，至今大概已經 四年多了，一直都不太有進步哦。這不只是一個問題而已，也是一個很 大的威脅。(國峰，D02 )
我覺得他自己要調整，十年啦，另外一個十年如果還繼續這個模式，跟 不上社會的腳步，尤其在知識系統建構這個部分落後最明顯，每個專業 領域，一直會有新的東西進來，但他們老是視而不見。如果繼續現在這 個模式就跟不上了，我想這會造成有許多的不確定因子在前面等著布農 部落屋。紅葉溫泉那裡據說要蓋 200 間的民宿，如果這個屬實的話，那 邊取代了這邊，這邊馬上就變邊陲，就地理位置來看，新的民宿和紅葉 連在一起，部落屋在這邊就被邊陲化了。假設又失去紅葉溫泉經營權的 話，這邊就變成一家小雜貨店，那邊變成超級市場的時候，人家就走超 市，部落屋就被取代了，這個威脅在未來一定是存在的。因為競爭對手 是資金雄厚的財團，按照現在的樣子，員工都要跑了，在那裡，員工很 清楚他的專責是負責跳舞或掃地，雖然按照白牧師的說法，原住民在漢 人的手下工作沒有尊嚴，但是工作很清楚，沒有我的事就是沒有我的 事，我要的就是這個，不要跟我談什麼原住民理想，我沒有能力去 touch 到這個，這個是人家安身立命的方法。不過在基金會你一直強調要有尊 嚴哦，原住民自己做事是很有尊嚴的哦，但是你專門做沒有尊嚴的工 作，你掃地掃到一半我叫你去掃廁所，掃到一半我就要你去哪裏做什麼 的，這叫有尊嚴。(明山，C01)
基金會的存在的確有它的時代意義，白牧師算是比較特別的，他有支持他的 系統，包括他的家族、都市的教會、平地一群對異民族充滿好奇的觀光客，他是 搭上這一波多元文化的列車，所以做了很多事剛好都趕上潮流。不過經營將近十 年來，也可以看到很多問題不斷的浮現，在我的訪談中，大部分的人都可以清楚 的看到布農部落屋內在的優、缺點，及未來會面臨的一些機會與威脅。但是這其 中讓我個人覺得部落屋最大的隱憂就是，外人都很清楚部落屋的外在威脅是什 麼，可是這裡內部的主管竟然都不知道自己的威脅何在？像 Nabu 就認為：「說真 的我還是認為目前沒有威脅，而且我們自己覺得越來越強。」白大姐也認為：「我 一直沒有感受到威脅，我覺得我們這邊的文化、地理環境都很特別，那麼多年來 都沒有退步，都很多人來，就是因為我們這邊有看頭，我們一直在求進步。常聽 到客人在說，每次來這邊感受都不一樣，都有在進步，不管在硬體、軟體、待客 之道等等，各方面均是，都一直在職教育，外面的走向如何，對我們都威脅不到。」
綜合上述，布農部落屋的 SWOT 分析列表如下：（表 6-1）
表 6-1 布農部落屋 SWOT 分析
優勢(Strength) 劣勢(Weakness)
◆多元文化的潮流與原住民的議題。
◆目前是延平鄉唯一的民宿。
◆同族的人一起工作，較融洽。
◆豐富的自然資源與原住民文化。
◆白牧師的個人魅力。
◆政府的專案補助(農委會、勞委會…)
◆擁有紅葉溫泉的經營權。
◆宗教人士捐款、購買專案的加持。
●漸漸失去原味
●發薪不固定、財務不透明
●缺乏制度化的管理、權威式的管理
●員工缺乏教育、訓練，服務觀念不佳。
●腹地太小、設備不佳
●表演內容重覆
●無行銷觀念、缺乏專業人才
●過度開發、破壞生態、硬體擴建太快。
●員工對基金會沒信心
●收入不穩定
●和部落關係疏遠
機會(Opportunity) 威脅(Threat)
◆原住民第一個基金會，具吸引力。
◆在台東境內交通便利。
◆整體休閒潮流吹到台東。
◆可以免費招募志工。
◆多元文化的潮流，原住民受關切
◆週休二日的人潮。
●天災、SARS 等傳染病的流行
●面臨鄰境的同性質休閒區競爭壓力
●主管階層不知有威脅
●土地取得不易，違法使用河川地，開 發受限
●和部落不和，造成負面殺傷力大
◆文化生態觀光的興盛。
◆2008 年觀光客備增計畫的帶動。
資料來源：本研究整理。
參、行銷策略
行銷策略的訂定，一般須先試著找出目標市場，然後進行所謂的「目標行 銷」。也就是根據市場上不同顧客的特性或需要，把市場區分成幾個不同的異質 性子市場(sub-market)，再從中選擇一個或數個小型的區隔市場，分別針對各個目 標市場的不同需求，設計不同的產品並規劃其行銷策略，以滿足消費市場的顧 客。但是從訪談中，可以知道布農部落屋一直都沒有做這個部分的規劃，或許他 們覺得沒有需要，因為就如白大姐所說的：「沒有在做什麼行銷耶，因為一直都 覺得很穩定，而且，我們沒有那個專業，也沒有那個環境。如果房間變成 200 間 那麼多了，組織變大了，那時再走著瞧，再來因應。」是不是真的沒有需要制定 行銷策略？針對這個點，研究者訪談了一些相關人員的看法，作為反省與分析之 用。一位曾任職於旅行社，後來到布農部落屋服務，但因理念不一致旋即離職的 員工就指出：
行銷策略的運用在布農部落屋不只有必要，而且要馬上做，否則過不了 幾年，等到潮流一過，所有的風光不再，想要力挽狂瀾，就連機會都沒 有了。這裡最迫切要做的首先是差別定價，再來是積極找通路，包括：
飯店、旅行社…等旅行業者策略聯盟。（國峰，D02）
在研究者的田野過程中發現，此處一直擴建硬體設施，可是房間的平均使用 率卻過低，都是在假日才有人使用。本來按正常情況來說，假日應有不錯的盈餘，
可是假日遊客都使用住宿券，甚至連過年可以大賺一兩百萬的時候，百分之八十 的遊客也都使用住宿券，這就好像跟別人借了錢，一年後卻要一次付清，這樣的 壓力一定很大，因此住宿券勢必限定使用日期，明確區隔假日與非假日。雖然白 牧師希望大家回來布農部落屋，可以好好地招待大家，所以不管平日假日都可以 讓遊客使用住宿券，不過，白牧師心裡最深層的想法可能是，他害怕萬一對遊客 有了限制後，遊客購買的意願就會下降了。這是一個轉型的陣痛期，要去忍受，
不過，為了要拓展平日的房價，還是可以彈性的使用住宿券，讓平日的房間補滿，
如此一來，可以讓平日的人力不會閒置，而且每個人的工作固定，不需要用 cover 的方式搞的員工疲於奔命；二來，讓原住民習慣緊湊而有戰鬥力的工作步調。針 對找通路的問題來說，譬如紅葉溫泉的經營方式，應該積極主動的與附近的飯 店、景點連繫，希望他們每年可以用優惠的價格固定收購多少張的住宿券，附加
泡湯券，賣完了就只能照原價買，這樣許多的現金就進來了，附近的旅遊業者得 到布農部落屋的特惠價格，願意幫忙行銷，布農部落屋也得到了現金的收入，雙 方互蒙其利，創造真正的雙贏，這是找通路的第一個方式；此外也可以從旅行社 的通路來發展，這個時候，價格是個需要考量的問題，像要給旅行社幾成的回扣 等。最後就是產品品牌的建立，當要做任何改變的時候，一定要給外面緩衝的機 會，而且要定期做市場調查，以探尋市場對新產品的接受度，整個行銷策略的步 驟，應先從目標市場的調查開始做起，一直到行銷組合的運用，分述如下：
一、目標市場
Nabu 曾在訪談中直覺的指出，來這邊的遊客，可能會以住在高雄、臺南、
嘉義的人居多，因為地緣的關係，從上述這幾個地方，不管搭乘火車，或自行開 車，都有比較充裕的時間規劃兩天一夜的行程，台東就好像他們的後花園一樣。
暑假假期長，所以有一些北部的遊客，針對三天兩夜的行程才會來這邊，所以七 月份臺北來的遊客也有一定的比例。等到過了暑假、寒假期間，平常的淡季裡，
都是南部人，且以老人團居多。臺東的旅遊市場比較特殊，這個基本上和所處的 地點有絕對的關係。除了居住地以外，有哪些社經背景的人會來則完全不知道。
在觀察訪談中發現，除了上述地區的人之外，還有一些教會的人士會慕名前 來(這個部分在田野調查時，發現為數不少)，因此，這裡的目標市場非常確定。
基金會只要鎖定這些地區、人員、團體，多下功夫，就可以找到目標市場了。這 個部分在下一節的問卷資料分析中，會有更具體、詳盡的說明。
二、定位
在原住民文化產業中，不管是主管將此定位為小米田獵場、NPO，還是文化、
休閒、生態觀光的綜合區，都可以發現離不開文化、商業與社會面三個範疇，文 化、商業與社會效益孰重？誠如 Nabu 所說的：「當社會效益與經濟效益衝突時，
要以經濟效益為先，但終極回到社會責任，因為社會責任是必須被關注的，尤其 是對延平鄉而言，而文化的傳承則是一貫的終極目標。」因為如果沒有經濟的利 益，就沒有能力從事社會福利、文化保存的工作，所以經濟是基礎，只有基礎穩 固了，其他的一切才有其實現的可能性，否則一切都是空談。因此從商業利益去 思考，應是可以被接受的，但是社福部門一定要強，一定要獨立出來，讓社福部 門專門做社區服務的事，不要再去做一些無關社會服務的工作，更不要一下子叫 社福人員在社福部，一下子叫他去煮咖啡，還要去帶布農之旅，或許只要三個、
四個人專心去做社會服務就好，因為這個部份最能突顯基金會對社區的關注。其
實大部份的遊客都會很清楚白牧師在建構一個現代版的布農族小米田獵場，透過 部落屋這個平台，提供族人工作機會，以獵取蛋白質與澱粉；而遊客也很清楚布 農部落屋所提供的是一種生態、文化、休閒三方面兼具的深度之旅，以賺取經濟 來源，作為復振布農文化，解決族人生計的場域。果真如此，這樣就有一個極為 清晰、且為大家所接受的定位。現在大家所比較不清楚的是實際的情形和定位有 無落差。
三、行銷組合
(一)產品
在布農部落屋所提供作為市場交易供給面的產品，除了農特產品（野菜、花 生米、小米）外，還有手工藝雕刻、編織、原住民的創作藝術、部落劇場、抵用 券、湯、套裝行程、住宿、自然的生態景觀等等，這些均可謂布農部落屋最有特 色的產品。這些產品是否還含有濃厚的文化成分？員工們是這樣認為的：
我們表演時身上所有的東西(穿著配件)幾乎都是外面來的。歌舞表演 呢？叫我們跳我們就跳，沒有太大的感覺。我朋友來過，他說這個基金 會已經偏離他主要的軌道，有點朝向商業化，只要賺錢，文化資產只是 個裝飾品，掛羊頭賣狗肉。之前有電視來訪問族裏年輕一代及年長一代 的族人，以突顯這裡的文化深度，但電視台已有預設立場，所以是一個 不客觀的報導。其實應該這麼說這裡文化氣息濃，可是商業氣息也濃，
因為，如果不商業化的話，不易在現代社會中存活，但如果太商業化的 話，又很難尋回原來文化的風貌，這基本是一個兩難的困境，不是光這 裡這樣而已，整個原住民社會都會面臨這樣的問題，所以不是我們的能 力所能處理的。(子儀，B02)
我現在表演已經沒有那種感動了，很機械化了，時間到了就拖著自己的 軀殼上台了。如果是一個文化的使命的話，我覺得還可以留下來，問題 是這些東西已不再是幾年前我認知的那個樣子。我覺得它文化是還有，
但是慢慢偏向於金錢。許多產品都是從市場那邊購買，我們只是變成自 己加工，像花生、小米酒都是。以前小米酒是我們自己釀，後來就是因 為我們沒有跟菸酒公賣局簽那個稅，後來有一次假酒風波，就影響到 了，現在則已申請牌照，只是改由外面製造小米酒，由這裡來經銷。(朝 群，B01)
從訪談中可以發現，在這裡若失去文化的加持，未來將會是經營上的一大
隱憂，其實也不用講到未來，在田野調查中，就有一位花蓮來的遊客，一再的提 到這裡文化不具的現象，她一再對這裡的經營者提出深深的質疑。不過這種現象 誠如員工在訪談中所提到的，復振文化與文化商品化之間是一個兩難的困境，有 時也是矛盾的選擇，端賴個人如何去定義「文化」為何？除此之外，經營者對產 品所持的態度，也頗值得探究再三。從舞者週而復始的表演中，我們可以體會他 們的疲憊，也看到這裡的主管完全不在意產品會有它的生命週期，所以舞者每天 一成不變的重覆同樣的內容，那種疲憊的心情可想而知。雖然一再宣稱部落劇場 是布農部落屋的心臟，是這裡最具吸引力的產品，常常讓遊客感動莫名，但產品 內容卻數十年如一日，完全不顧舞者可能會麻木，遊客可能會失去感動，可以說 極不符合行銷管理上，對於產品應不斷的推陳出新、不斷的加上文化創意的作法。
(二)價格
平日、假日的價格落差應加大，要有所區隔，就是假日的時候價錢高，平 日價錢低，折扣多，以價格來區隔平日與假日。基本上平日遊客少，但仍須支付 員工的薪水，所以至少要能打平才可以；假日或旺季的時間才是真正賺錢的時 機，但假日所賺的錢不要都用來貼補平日的虧損，所以平日的促銷在價格上優惠 有其必要。雖然布農部落屋強調是用回饋的心與大家做朋友，但價格仍需要再三 的精算。另外，對於其它產品的價格訂定，也都應務實的比較參照，在田野的問 卷調查中，遊客已表達了他們對價格的不滿意，在筆者所設計，針對設施、服務、
價格、文化體驗的四項滿意度調查中，就以價格最不滿意，應亟思改進之道，而 不應單純的以為這裡的產品好，所以定價高，那是必然的。如果真有如此的想法，
就已犯了行銷近視症48而不自知。
(三)通路
基金會幾乎沒有在經營通路，因為在他們的認知中，以為透過會員書信的聯 繫就夠了，不需要再和其它通路連繫。在田野訪談中，同是經營旅遊事業的一位 業者即指出，布農部落屋的主管們一直忽略了部落屋會有今天這樣的成績，不是 光靠自己的努力而已，在早期有很多的旅遊業者有情有義的贊助，受到白牧師的 感動而願意支持，所以沒有人向他要回扣，都是心甘情願的帶人去，因為大家知 道白牧師在創業。但是在這個期間過了，布農部落屋已經營得有聲有色了，卻反 而自大起來，以為來台東一定非來布農部落屋不可，事實上不然，過去許多旅遊 業者，就聯合起來抵制這裡。
這位旅遊業者更進一步的指出，如果未來部落屋要經營通路的話，其方向
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所謂行銷近視症，指的是組織過度產品導向而忽略了市場環境與顧客需求的改變，使企業因
產品過時而落入衰退沒落的地步，卻沒充分警覺到未來經營的可能機會與陷阱。
何在：今天布農部落屋如果要經營通路的話，應該可以把此當一個渡假中心來經 營，要讓其通路到處可及，包括旅行社，包括公司，甚至可以延展到教會。畢竟 這裡是基金會，是原住民族，是長老教會，因此事實上很多教會都願意來，教會 是一個很大的通路。當然公司行號，還要主動出擊去找那些中南部的消費群(目 標市場)，這些都是很大宗的人口。另外，在旅行社的做法要分兩種，一種是網 路的旅行社，一種是一般的旅行社。在網路旅行社方面應儘量推專案，例如跟易 遊網、易飛網結合，每天保留兩間或三間視情況而定的保留房間給他們，就好像 一般飯店一樣；一般旅行社則除了販賣房間，也賣專案，兩者一起進行。
掌握了通路即掌握了商機，通路是直接面對潛在遊客的第一線，因此各種 廠商無不卯足了勁去經營通路。以台灣最大的通路商（7-11）為例，它就極具競 爭優勢，因它的點是目前國內最綿密的，這個部份，布農部落屋的確有待加強。
(四)推廣
近年來到台東從事休閒的人口激增，會有一些人順道到布農部落屋一遊，體 會山林的寧靜，欣賞部落劇場的表演。所以，基金會這幾年的經營還算穩定，推 廣方式大部分是透過朋友的口耳相傳，很少從事廣告促銷、打折等活動。可見，
這裡大都採用被動的方式，等著客人來。未來更積極的方式可以辦一個文化節或 是布農族的打耳祭，或開個研討會、記者會…，把布農部落屋的名號、品牌再推 出去，讓更多的人認識，基本上這些都是可以做的，以目前基金會的名氣，要辦 類似這樣的活動太容易了，就看其是否有心罷了。另外，也可以創造爆炸性的新 聞，如白牧師要參選鄉長，或者，河堤套房遭到查禁等等，都是一些很勁爆的訊 息，也很具有新聞性。就像小米酒被查禁的時候，經過各種不同媒體披露，他很 容易扮演悲劇英雄的角色，只要白牧師新聞一出來，馬上就具有強而有力的宣傳 效果。
對於布農部落屋整體的經營策略與行銷組合分析，一位也在台東經營旅遊事 業的業者，以旅遊同業的身份對布農部落屋提出誠摯但卻不中聽的分析，他說：
其實基金會經營至今，在外面無形中樹立了很多的敵人而常不自知，還 老是在怨，為什麼政府不多給我們什麼，布農部落屋那麼好，你們為什 麼不來。對旅行業者而言，總不能老讓同業覺得將遊客送到布農部落屋 是理所當然的事，大家都要生存，互相尊重應是同業最起碼的對待。同 業開會的時候，不能每次都講得很夢幻，卻沒有實質的內涵。將來基金 會還要前進，大家要互相配合的地方尚多，若老是只想保護自己，排拒 他人，最後只會孤掌難鳴。事實上跟外人合作有什麼不好？何必總是怕 別人從布農部落屋這裡拿走什麼，日子久了，就成為業者的拒絕往來戶
了。更不要自以為這裡這麼好，遊客會主動要求同業把此地列為套裝行 程之一，其實同樣的東西一再重複，跟白牧師說該改一下了吧，白牧師 說：哪有時間可以改。他那套說詞是很感性的，但是久了呢？或者換了 白大姐在講的時候，沒有感情，因為那不是她所感受到的東西。這樣長 遠下去，也只能騙騙那些沒有來過的人罷了。（國峰，D02）
在布農部落屋裡，人們好像都把白牧師當成神一樣看待，言必稱頌白牧師，
這個部分其實是將來一個很大的威脅。部落屋內的大大小小事，大都由白牧師全 權作主，可是白牧師又沒有旅遊的專長，更沒有行銷管理的專業知識，完全是憑 土法煉鋼方式前進，以促銷十年的住宿券來推廣，等於是用先向人借錢的方式來 拓展業務，但是所借來的錢並不都是用在實際的建設上面，因為沒有做長期的規 劃，做了又拆、做了就被罰，耗損太大，要不然就是時點不對、地點不對，搞的 縣政府、檢察官三天兩頭造訪，頗有因小失大之嫌。可能是白牧師一直在做專案，
一直在募款，也可能白牧師覺得這樣的募款方式最容易，所以就相沿成習。的確 透過專案來募款，又不限制使用的時段，錢是很快就進來，可是客人往後再來時 的吃住，長久下來是個很大的負擔。今天部落屋的財務困境，有一部份就肇因於 此。
肆、管理與控制
理論上，管理與控制是行銷過程的最後一個步驟。一個優良的組織會收集 市場的反應、回饋、對結果進行稽核與評估，並設計可改善績效的修正措施，及 時調整組織架構，或更換各部門的負責人，加以因應。策略執行受到內部與外部 環境變動的影響，因此在執行時必須隨時注意變動情形，並評估對原訂策略的影 響適時作調整，意即須經常追蹤執行進度及成效，俾及時採取必要的修正行動。
一、管理
管理上的問題，與整個民族的特性存在著某種程度的相關，若要制度化，
真的要徹底的從民族性上去改造。過去在延平教會時期，白牧師曾努力從部落的 社區教育著手，改變部落的習性，所以，現在部落裡已不容易看到有人喝酒躺在 地上了。這是部落人心態上的改變，白牧師當年知道以教育來改變部落的習性，
現在卻反而不知道要從在職教育、訓練著手來改變員工的工作態度，或許白牧師 有著其他因素的考量，但是目前擺在眼前極需面對的內部管理問題就包括了：薪 水發不出來，留不住員工；再來就是有思考、有想法的專業人才不能發揮，因為 家族企業的關係，只能聽白家人的指示行動，加以沒有升遷的機會，好的人才也 留不住，剩下一些聽話、好控制的員工反而惡性的造成上級階層的權威，但是沒
有內涵；此外，較為權威式的管理，而且目標模糊，方向不甚明確，想到就做，
缺乏全盤的考量，只聽白牧師一個人的意見來作決定……等等，都造成離制度化 越來越遠的窘境。這種種管理上的問題該如何處理，著實考驗著白牧師的智慧。
一位旅遊同業就以他個人的經驗，指出專業人員無法長留的原因：
專業的管理人員不見容於白家人的權威，因為專業會挑戰到他們的地 位，碰觸到不該碰觸到的事，他們也許在那個時候，認為這種東西還是 禁忌。外人怎麼可以一下子切入這個比較核心的東西，除非跟他們已相 處了三、五年，他們覺得可以信任了之後講的話，他們才可能聽得進去 的。另外，有些事情他們沒有想到，也不懂，但是不懂又不願意承認不 懂，所以乾脆把專業人員的意見否決掉，可能也害怕萬一用了外人，把 制度改變了以後，如果拍拍屁股又走了，他們沒辦法控制局面。(國峰，
D02)
由於缺乏制度性的管理，所以這裡常常出現一些問題，尤其是用 cover 的方 式來調配人力，已經造成員工極大的反彈，因為這種情形曾經造成員工與顧客間 的正面衝突，某些需要和遊客直接面對面的部門，就因為人員被抽掉之後，工作 負荷過重，而被顧客嫌動作速度太慢。員工對這樣的管理方式，難免心生埋怨，
對於目前的整體管理方式，員工在訪談時就曾說：
我不想講這個，可能是待太久了吧！這個我只能說不認同。(朝群，B01) 講到某些主管我們都不予置評，我們就很忙了，硬是叫你去，然後造成 這邊人力人足，有時候都會跟客人小吵，因為我們都走了，排在後面的 客人就會抱怨等那麼久了，那時就只剩一位工作人員在那裡被罵。有時 候我覺得那些主管人員的頭腦在想什麼東西，因為他們有說過，基金會 裏面的心臟是部落劇場，但我們每次都是在這種情形下，上台表演，唉！
有幾個人心情會好啊？我們也想好好的表演，並且全部融入表演的情境 中，可是並沒有預留時間讓我們蘊釀這種情緒，真的脫不開身了，每次 都是急忙的換裝，然後就上陣了。(子儀，B02)
布農文教基金會所建構的管理制度，很容易就從其織的執行架構圖與主管配 置上，看出其執行架構及此處何以會被稱為白氏企業的原因。因此，有關管理的 部份，將分兩個部份來介紹：
(一) 執行架構
基本上，基金會的執行架構是一個功能型的設計，不同的部門有不同的功
能，理論上各部門之內，員工與主管是一個工作的整體，有著彼此一體，利害與 共的強烈認同關係。但實際的情形是否如此？員工在訪談時卻指出，這裡主管與 員工間，存在著某種程度的對立關係，尤其是和白家的主管。員工指出：
這樣工作其實我也不會覺得什麼，因為我在當工讀生的時候就已經領教 過某些白家的主管了，我只能說是晴時多雲偶陣雨，完全是看他們的心 情而定。再舉一個和白家人有關的例子好了，因為那時候我在某一個部 門，我一直覺得我處理的事與管理方式都沒有問題，因為是別人轉接給 我的，後來白家的人一接手就發生一些問題，到最後發生問題時，矛頭 不是對準白家的當事人，而是直接對準我，做錯事的白家人沒有多久就 升為主管了。我就想說，我可能是他們的墊腳石，當犧牲品，到最後主 管一定都是他們自己人，像我們有的人在這邊做很久了，也沒升到主管 啊。從前聽白牧師在跟我們講話的時候，會說這個企業不是白家的企 業，將來你們也會有帶頭的機會，可是在我的認知裡會覺得他是這樣講 沒錯，可是到最後都是他們自己兄弟姐妹互相爭奪權利，都看得出來 啦！所以我講說，趁自己還沒有了解這邊所有事情之前趕快走。否則了 解太深了，反而很厭煩、很唾棄這個地方。許多白家主管內部互爭權益 的訊息，大家都是傳來傳去的。(朝群，B01)
和白家主管之間有時不好，會吵架，我會頂嘴，因為有些實在太不講理，
受不了了，有人會說，怎麼這麼的勇敢，竟然還敢頂嘴。說真的，我實 在是氣不過了，要不然我也不敢。(巧雯，B05)
主管有時太自我，沒有替員工著想，主管自己應該要親身體驗，有的主 管不是從基層上來，比較不會去了解員工在想什麼。(宜珍，B06) 從這個執行架構來看，要和高層主管來溝通也蠻難的。因為是以他們的 角度來講，這還是他們的家族，之所以有今天的成果也是他們家族的功 勞，我們這些人要跟上面的講話，他們會認為說我們提的意見他憑什麼 接納。因為到最後講出去他們還是做不到，就等於說自己也不知道該相 信誰，就產生了不信任感。而且他們是用人在管理，而不是用制度在管 理，同樣一件事，發生在白家人與一般員工身上，處理方式就有天壤之 別，教員工怎麼心服口服。(朝群，B01)
在我的田野觀察期間，就目睹了員工口中所謂的不同的對待方式：
在問卷調查過程中，有一群來自高雄的遊客，人數約 10 人，他們語帶氣憤 的指出服務中心的人員態度非常的不好，因為他們總共有 10 個人訂房，卻只給
8 張早餐券、飲料券，遊客和旅行社對話，要求查明原因，櫃台的服務人員○○
卻置之不理，並生氣的掛掉客人的電話。接著針對房間沒電、電話也打不通，顧 客用手機和櫃台連繫，櫃台的○○卻告訴客人基金會沒錢可以修，你打電話給我 也沒有用，顧客氣急敗壞，揚言要上網公告基金會的惡形惡狀。一聽到顧客說要 上網公告，Nabu 馬上去處理，當場向客人道歉，並允送觀察券，才解決了這場 即將引爆的糾紛，也算是圓滿的處理，後來 Nabu 還應那批客人的要求和他們合 照。
在上述事件發生不久之後，我又在旅遊中心看到這一幕：
93 年 7 月 28 日的 17：30 左右，○○和客人針對訂餐的事商議，客人在電 話中提及要到 20：00 才能到，並且那時才能用餐，○○告知對方若那個時間才 到，餐廳的員工已經下班了，要嘛就現在到，不然就取消訂單，不到一分鐘她已 主動告訴客人取消啦，掛上電話，口中唸著「奧客」，並告訴在旁的另一位員工 說，以後就將「這個客人」列入黑名單，這種客人不要再接了。
此種態度著實有待改進，果真和前面的客人所抱怨的一模一樣，是因為其 是白家的人才得以如此有恃無恐嗎？還是此為原住民的特色？其他員工敢這樣 對待遊客嗎？其他員工又是怎麼看待○○的行為？主管怎麼處理的？其實員工 都看在眼裡。白牧師在外面不停的努力，或是巡迴公演，或是義賣住宿券…，可 是此種內外不一的作法，不消幾年，部落屋就可能面對更嚴酷的挑戰了。
這種事情如果發生在一般員工的身上會有什麼樣的對待呢？朝群在訪談中 主動的告知：
○○和客人吵架的衝突事件發生後，有被調職或怎麼樣嗎？沒有 嘛！可是，如果發生在我們這些外人員工的身上，就沒那麼容易就 善了了，或許馬上就被調職或解聘了。說也奇怪，在這裡一有什麼 事的，基金會都馬上會知道，有許多事都會被他們壓下來。○○根 本不是學那種東西的人，是因為家族的關係，才接那個位置。（朝群，
B01）
從員工的反應，及部落屋處理的方式來看，他們對待員工的方式，並非採取 單一標準，對白家人與非白家人有不同的要求標準。非白家人若有犯錯或未達成 要求的標準時，政府的就業專案到期，就有優先被解聘或未到期即先被開除的可 能性。員工的心裡會很不舒服，畢竟對員工來說，這是多麼難過的事啊！除了是 一種對個人能力的否定外，更是一種莫名的難堪，對向心力的凝聚也是一種斲傷。
（二）、白家企業
從布農部落屋整個執行架構上可以看出，大部分的主管是由白家人或和白家 有關係的人來擔任，因此白氏企業的稱號也就不脛而走，員工也習慣這樣的稱 呼。對於「白家企業」這個稱號，白牧師不只一次的解釋那個時候的背景，而且 也對員工說，基金會是大家的，但是員工心裡還是感覺不到「基金會是大家的」
這句話有實現的可能性，員工紛紛指陳：
整個一級主管除了阿靜49外，其他都是白家的人或跟白家有關係的人。
以前基金會的員工有 90%的人離開基金會都罵基金會，基金會都是白家 的人，很明顯他們都是培養自己的人。家族會議阻絕了其他人可能當主 管的機會。分得很清楚啊，姓白的身份就不一樣了。白家人老是覺得自 己做的很多，對員工態度很差，那員工認為我該做的我都做了，還要看 你的臉色，人治的團體就是這樣，沒有申訴的管道，員工如果真的上訴，
也沒有人會理你，只有幾個被欺負的員工互相講講而已。(孟璋，B04) 主管明明跟你說這件事怎麼做怎麼做，你也是照做，出錯的時候是你要 負責任，好像完全不干他的事。就是把事情說的有條有理的，可是當自 己去做的時候就覺得滿怪的，尤其是出狀況的時候，自己承受的責難都 比較多，家族企業都是這樣。我覺得這邊是他們自己的人比較有問題，
而且主要的問題在於他們不太能容納別人的聲音。白家的人如果犯錯就 沒有關係，可是如果不是白家的人就會被指責。差滿多的，天堂與地獄，
落差滿大的。而且家族企業完全沒有一套升遷制度。(朝群，B01) 白家的主管常把員工當超人，要把我們的人力使用到極致。(巧雯，B05) 這裡的管理最為人詬病的是，採強迫壓制的方式，實在令人很難接受，
因為他們專門欺負一些比較弱勢的人，比如像○○就會拿 Nabu 來壓我 們，就是要以他們(白家人)為主。(國川，B03)
一直強調這裡不是白氏企業，其實員工看在眼裡，根本就是自己人在保 護自己人，都是他們家人在保護他們。有些白家的員工常常打 7 點卡，
都是他們自己人代打的。(子儀，B02)
在這裡，家族企業另外一個特徵就是，專業不受到尊重，而且權威式的管理，
使整個組織的目標隨個人喜好而改變，沒有一貫的方向與目標，想到就做，沒有 全盤的考量，全憑白牧師一個人的意思來決定。員工們指出：
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