一、形成策略性議題

第六章 個案公司平衡計分卡之設計與應用

企業發展必須歷經不同的發展階段，根據 Savich and Thompson（1978）指 出企業的生命階段可分為萌芽期（startup）、成長期（growth）、成熟期（maturity

）及衰退期（decline）等四階段。在不同的階段，企業需有不同的經營方式及 營運策略，才能因應局勢演變來創造績效，渡危履安。至於要如何才能將每一階 段的使命與目標，轉化成為具體的行動方案呢？平衡計分卡的四個構面恰可為組 織承接各階段使命、發展各階段策略、制定目標，並且將之轉化成營運術語，落 實至日常工作之中。

本章的目的將為處於萌芽期的個案公司設計平衡計分卡制度，協助其將資源 聚焦，落實策略執行方案。本章之發展架構如圖 6.1 所示。

個案公司之策略發方向

形成策略性議題與策略性目標

缺口分析與缺口改善

平衡計分卡之應用

修 正

圖 6.1 設計平衡計分卡架構圖 理想的策略地圖

策略性衡量指標

策略性行動方案

第一節 策略性議題之形成

設計平衡計分卡除必先釐清組織之願景與目標，承接策略來發展行動方案外

，更需要將策略內容轉化成營運術語。而設定策略性議題與策略性目標的目的，

就是將策略具體執行的首部曲。本節將依據第五章個案公司策略推展與檢視的結 果，定義並形成個案公司在萌芽時期的策略性議題內容，並以此為基礎開始設計 平衡計分卡模型。

一、形成策略性議題

策略性議題的形成一般多由顧客構面或內部程序構面中找尋發展之方向。基 於個案公司服務客戶的理念，本研究之策略性議題形成，將先由個案公司的經營 策略發展成核心策略與營運策略的內容。再將核心策略與營運策略的議題往下發 展逐漸成形個案公司的策略性議題，並將個案公司的營運策略內容先整理彙集於 顧客構面與內部程序構面之中，再逐次依發展的方向推導學習與成長構面及財務 構面的各項策略性議題。

此階段的策略性議題形成，係以個案公司在萌芽期所要達成的使命與願景為 依歸，並承接個案公司除經營策略以外各層級的策略內容所發展出來的。由於經 營策略係企業營運的最高指導原則，並非實際的運作方針，各構面的策略性議題 在形成過程中可不需將其納入考慮之列。

個案公司的策略性議題項目係為由其核心策略與營運策略的各項內容所逐 次推展出來的結果，並如下圖 6.2 內容所示。

內部程序 構面

顧客構面 滿足客戶需求 雙贏策略

1.合作開發，提供design in服務 2.專業的技術與製程管控能力 3.市場經營與運疇管理

4.利用資訊平台與管理技術來創造價值 5.提供整合性服務

技術整合 作業品質 電子化流程

1.企業管理 2.資訊整合 3.產品策略 4.市場趨勢 5.核心能力 6.財務規劃

營 運 策 略 核 心 策 略 財 務 構 面

使命

1.以創新及整合能力，開發新的通訊模組件，提供行動商務與通訊 商品使用，並成為華人市場之知名品牌。

2.為照顧股東權益，必須擴大營業額與獲利能力，於萌芽階段後，

使公司上櫃，以利在資本市場募集資金，朝永續經營目標前進。

願景：成為行動商務通訊模組件產品的知名廠商

圖 6.2 個案公司策略性議題之形成 資料來源：本研究整理

萌芽時策略性議題之形成

二、策略性議題的推展

為了使顧客構面與內部程序的五項策略性議題能發揮功效，必須往下再串聯 形成其他構面的策略性議題。經過分析檢討後，個案公司內部程序構面與學習成 長構面的策略性議題分別如圖 6.3 內容所示。

顧客構面

內部程序 構面

學習與成 長構面

滿足客戶需求 雙贏策略

技術整合 作業品質 電子化流程

核心職能 績效評量 資訊化環境

策略性議題的推展 策略性議題的推展

除了往下串聯推展其他構面的策略性議題之外，仍需考慮企業在財務運作上 所考量的重點。因此，財務構面的議題發展仍然不可偏廢。下圖即為個案公司從 顧客構面的往上串聯至財務構面的策略性議題發展情形。

圖 6.3 個案公司的策略性議題推展 資料來源：本研究整理

財務構面

顧客構面

損益兩平 開拓新市場

滿足客戶需求 雙贏策略

財務構面之策略性議題推展

圖 6.4 財務構面的策略性議題推展 資料來源：本研究整理

第二節 策略性議題與策略性目標

由前節的策略性議題形成的過程中，雖已從顧客構面推展出其他構面的策略 性議題，但仍缺少完整之營運發展方向。本節將承續前節所推展的內容繼續為個 案公司發展各構面未完成的策略性議題，並設計策略性目標。

一、財務構面：

針對以上之分析與檢討，並盱衡個案公司所處之環境與營運需要，短期財務 構面之策略性議題與策略性目標將著重於：

（一）損益兩平：創業初期營收有限，資本支出與人事費用均遠超出營業所得。

為使股東安心、員工有信心，計劃於本年度（2003 年）第三季前達到損益兩平 點，並以此為目標，設定相關之策略性目標如下：

1.生產力提高：在 IC 設計公司中的生產力主要是以各類產品的研發能力來做 衡量。故要如何提高研發人員的產出能力將是個案公司目前的努力重點之一。

2.營收成長：創業初期支出較大、收入較少。例如人事費用、資本支出、設備 折舊與各項研發費用將造成創業初期之虧損，唯有積極地開發業務，促使營收 成長，才可望於最短時間內達到損益兩平的期許，進而開始獲利，達成目標。

（二）開拓新市場：新事業要在市場存活，必需要有夠的市場佔有率並獲得客戶 的認同。故運用策略的積極的開發市場、創新技術，開發新產品、為客戶提供加 值服務等，均是個案公司短期所必需著力之處。其目標有二項：

1.新產品開發：加速開發符合市場需求且創新之產品，並以 design in 或共同 開發新商品的方式，以標準化模組、元件來提昇產品競爭力。

2.結盟合作：配合新產品開發，利用策略聯盟或合作開發之方式，佈建通路，

經營客戶，擴張市場。

二、顧客構面：

顧客是企業成長的基石，為使基業長青，個案公司創業之初便明確揭櫫要以 取悅客戶為己任。基於服務客戶、為客戶創造價值之理念，進而滿足客戶需求，

在顧客構面的營運策略上將著重在三方面，並分別設定其達成目標如下：

（一）滿足客戶需求：不斷地創新研發，除開發模組化元件與標準組件等引領風

合大廠客戶需求；同時，利用現有之技術，發展直接商品如無線大姆哥等，為一 般客戶提供最具品質之商品與服務。

1.Design in 服務：區隔市場並為客戶提供專屬之設計服務，其所設計之產品 將為該客戶所專用。並藉由提供 Design in 服務，與客戶建立良好之合作關係

，確保訂單來源穩定。

2.客戶滿意：針對目標客戶如通訊與行動商務商品等大廠，提供專屬服務，掌 握客源並做好顧客關係，再以高品質、多功能之產品來取悅客戶。

3.行銷管理：選擇市場並搭配各種行銷策略，積極開發市場，吸引客戶目光。

善用客戶關係管理（Customer Relational Management，CRM），全員行銷來 關心客戶，並提供適切之服務。

（二）雙贏策略：在此議題上，個案公司將妥善運用人脈關係來創造價值，以行 銷策略來掌握行銷通路，並利用電子商務作業模式來提昇營運效率，節省作業時 間。藉由提供高品質之產品與快速之服務，增加公司獲利來源，與客戶共同享受 雙贏的感覺。以下為創造雙贏的二項策略性目標：

1.運籌管理：利用運籌管理（Logistic）快速將產品送至客戶手中，同時節省 雙方庫存資金積壓，縮短作業時間，並可大幅提昇雙方效益。此目標必須建築 在完整的資訊平台上。

2.共同開發設計：運用合作模式，與客戶共同設計新商品，並由個案公司提供 標準套件或無線通訊組件，與客戶共同開發市場，雙方共享利潤。

三、內部程序構面：

內部程序構面實為企業營運的基礎工程。唯有良好或具有效率的內部作業程 序，才能縮短作業時間，提昇作業效率帶來營運效益。在此構面中，已完整包含 個案公司在萌芽期所有的營運活動，並將之聚焦於三項策略性議題之中：

（一）技術整合：個案公司的核心資源除擅長各項各類被動 IC 元件之設計外，

更具備了製程整合與高科技產業管理的能力。在創業初期，經營主管認為應善用 核心能力，利用技術整合能力，創造公司價值來服務客戶；而且技術整合後可以 提高公司生產力，改善工作效益，並可迅速的獲得市場認同。

1.資料庫：資料庫是知識整理與資訊彙集的基礎平台。技術整合的首要目標便 是要彙整及分類大量資料，才能將知識效益予以充份發揮，並將之應用或發展 於相關領域之上。故建置各種應用資料庫將是 IC 設計業者內部程序構面的首 要課題，而個案公司亦需藉由完整的資料庫來彙集研發智慧、測試數據及蒐集 各類資訊，發揮知識的價值。

2.關鍵元件取得：要發展領先市場的模組化組件與標準化套件產品之前，必須 有效的掌握關鍵元件來源。關鍵元件的取得項目將影響技術整合之結果。尤其 在創業之初，如何與關鍵元件廠商取得互信與互動，將是個案公司事業成敗的 重要關鍵。

3.標準化模組：開發具有 Plug in 功能的各類 RF 模組、Card Bus 與迷你 PCI 等產品。為客戶提供模組化之產品，將可為個案公司帶來經濟效益，並提昇產 品競爭力。

（二）作業品質：作業品質上的議題實際包含了核心策略中「企業管理」的各項 內容。其所要達成之目標有下列二項：

1.專案管理：個案公司將以專管理的方式推行對各項作業與計劃，並利用方法 論（Methodology）與專案管控，確實跟催進度，掌握時效與品質來服務客戶

，並以專案執行成效，做為獎酬依據。

2.流程改造：以合理化及制度化制定各種作業流程，改善營運效率。此流程改 造包含內部行政流程與外部價值鏈流程，藉由流程改造的過程，制定各種管理 規章與制度，確保各項作業品質，促使公司營運步上軌道。

（三）電子化流程：個案公司欲在產業立足，就必須儘速建置電子化作業平台與 應用環境，利用電子化來協助企業改善作業模式並提昇營運效益。

1.電子化作業：首先以一年為目標來建置 ERP（Enterprise Resource Planning

）系統，整合內部資源訊息，為企業提供各項營運資訊，使經營主管能及時掌 握資訊，做出因應調整之道。同時，ERP 系統建置成功後，將可具體改善內部 作業處理程序，並以電子化作業來彙集各項資訊，並做為強化資訊系統及未來 發展電子商務及產業價值鏈之基礎。

2.價值鏈（Value Chain）：以 ERP 為基礎構建體系廠商間的電子化作業平台

，包括供應鏈端與客戶需求鏈端，以電子化作業串聯上、下游體系廠間的資訊 流，快速反應並避免造成聯繫或溝通之失誤。這也是個案公司內部程序構面的 最大價值所在。

四、學習成長構面：

人才是企業發展的根本。在知識經濟時代裡，人才必須藉由知識的累積與技 能的提昇，才能不斷創造價值。尤其在高科技產業中，如何驅動組織與員工不斷 地學習成長，將是企業能否能在市場存活的重要關鍵。個案公司為使企業永續發 展，在未來一年內將針對以下重點多所著墨：

（一）核心職能（Core Competence）：在個案公司所處的產業環境中，唯有致 力於人才技能的提昇，並塑造學習成長的文化，才能使企業的競爭力持續不墜，

進而驅動組織變革，創造高成長的經營目標。個案公司的核心職能議題共有下列 三項目標：

1.研發能力：在 IC 設計業裡，研發能力是企業生存的重要泉源，如何促使工 程師不斷提高研發能力，開發引領市場潮流的產品，將是研發人員核心職能的 主要目標，也是創造價值的來源。

2.專案技巧：配合專案開發及專案管理的經營模式，培養全體員工專案技巧、

提昇專案管理能力，並利用方法論來改善工作品質與提昇作業效益。

3.品管能力：加強全員品管的觀念，強化品質意識，使品質觀念深植員工心中

，並以品質來經營品牌、立足市場，爭取客戶認同。

（二）資訊化環境：內部程序構面中的電子化作業必須以資訊化環境為基礎。由 於資訊工具與解決方案快速地推陳出新，不斷地帶動企業作業方式向上攀升，要 保持企業的競爭力，必須與時俱進的提昇員工資訊水平，利用完善的資訊環境與 解決方案，改善作業型態來大幅提昇作業效益，才能促使組織不斷成長，維持企 業的競爭力。本項議題共有二項目標：

1.電腦技能：依照不同的工作性質設定員工應具備電腦技能的基本條件，並隨 資訊系統與作業環境之昇級，要求員工提昇電腦技能，以配合潮流脈動，續創 新績效。

2.知識管理：將知識分類歸屬，設定保密等級，依權限授權使用，並做為企業 利用知識，創造知識的基本平台。唯有將知識有效的利用與管理，才能在知識 密集的產業中，取得立足點與市場競爭的利器。

（三）績效評量：在以人才為主的 IC 設計業中，需藉由妥善規劃的績效管理來 激勵及考核研發人員的生產力、行政人員的潛力、業務人員的努力。為使公司以 邁向一流企業，具備成長的潛力，本研究建議個案公司在此議題上應引進標竿學 習（Benchmarking），設定目標做為各項營運作業學習的典範。

1.標竿學習：依不同之作業或營運內容，選定標竿企業做為學習對象，設定模 仿所要達成之目標。再藉由蒐集相關資料或拜訪標竿企業，學習經驗，再依標 竿內容分別制定衡量方式，定期追蹤考核。

2.獎酬制度：配合績效衡量，設定獎酬辦法，定期做績效回饋，以獎優汰劣。

同時，獎酬制度將可激勵員工發揮潛力，創造更好的績效，亦可警愓表現不佳 者，予以改善調整，使組織效能充份發揮。

以上由四個構面所制定出來的策略性議題與策略性目標，將構成個案公司發 展平衡計分卡之主軸。本研究亦將據此為基礎，協助個案公司發展並建構平衡計 分卡制度。

但由於企業經營環境不斷在改變，各種策略均要隨時間的改善或環境的變化 而定期檢視與調整；企業導入平衡計分卡時所推展制定的各項策略性議題亦需隨 時間或環境改變來調整。本研究所設計之平衡計分卡，係依個案公司現況所處之 環境，設計其在萌芽期的營運方針，期能協助個案公司在 IC 設計業中立穩腳步

，逐步成長，並做為未來規劃中、長期發展之依據。

第三節 策略地圖

策略地圖的目的在協助組織成員能快速瞭解策略的具體目標，它可將公司的 策略轉化成營運術語，使組織成員由策略地圖來容易瞭解策略的內容與執行的方 向。策略地圖就是將平衡計分卡四個構面中的策略性議題及策略性目標予以串連 在一起所呈現出來的圖表，它可清楚的表達各策略性議題間的因果關係、策略性 目標與資源動因，並藉由各構面間的策略性議題串連，來驅策組織成員與資源，

為共同的目標而努力。

經過一連串的訪談、資料蒐集、整理、分析與檢討，個案公司的平衡計分卡 架構已經躍然欲出。本節將承續前面章節的各項分析與發展，並釐清各構面的策 略性議題與策略性目標後，對於個案公司在萌芽期所設定的根本策略：「成長策 略」中應該發展的各項議題與方向已可明確的鉤勒出來。為使個案公司能充份明 瞭平衡計分卡所要發展的範圍與議題，擬先繪製出個案公司的策略地圖，再以策 略地圖為藍本，檢視並彌補各項缺口，進而校正行動方案，凝聚共識，將資源聚 焦，確實發揮平衡計分卡制度的精髓。

個案公司在萌芽期的策略地圖將如圖 6.5 所示，並將據此策略地圖逐步構建 發展出個案司的平衡計分卡模型，並做為下一步驟缺口檢視的依據。至於為配合 邁向企業使命與願景的中、長期策略發展方向，將視萌芽期策略執行的實際成效

，再配合當時的資源與限制，再行設計其另一階段之策略地圖。

成長策略

財 務 構 面

顧 客 構 面

內 部 程 序 構 面 學 習 與 成 長 構 面

損益兩平 開拓新市場

滿足客戶需求 雙贏策略

技術整合 作業品質 電子化流程

核心職能 資訊化環境 績效評量

生產力提高 營收成長 新產品開發 結盟合作

Design in服務 客戶滿意

運籌管理 共同開發設計 行銷管理

資料庫 關鍵元 件取得

標準化

模組 專案

管理 流程 改造

電子化 作業

知識 管理 研發能力 專案技巧 品管能力

電腦 技能

標竿 學習

獎酬 制度 價值鏈

內部成長 外部成長

第四節 缺口分析

本節將依據前節策略地圖的架構，逐步檢視現行的策略性議題與策略性目標 是否足以銜接個案公司「成長策略」的需求。此外，本研究將再進一步檢視策略 性目標與行動方案，並向個案公司提出建議修正部份內容，使之能與各構面的策

圖 6.5 個案公司策略地圖 資料來源：本研究整理

略性議題相契合，來落實平衡計分卡之精神，並為個案公司提供在萌芽期的發展 方向與努力目標。以下將分為水平與垂直兩方向來檢視個案公司現行之缺口。

一、水平缺口分析

水平缺口分析係以橫向方式來檢視平衡計分卡每一構面中是否有不足之項 目，如策略性議題項下是否有對應之目標、衡量指標與配合之行動方案等項目。

倘若上述項目在串連上出現中斷，便稱之為「水平缺口」。而水平缺口分析恰可 檢視平衡計分卡所設計的策略性議題于應用時有無偏失。假如在水平檢視上出現 了缺口，將導致議題失焦，或是造成方向模糊，嚴重影響平衡計分卡推展成果。

由於本研究係由策略分析開始對個案公司進行診斷，再依修正後的各項策略內容 針對平衡計分卡四個構面分別設計其策略性議題與策略性目標，經過以上分析並 檢視現行工作計劃內容，再與個案公司經營主管檢討後，發現個案公司如欲推行 平衡計分卡，在短期的策略性議題項目中，將出現部份水平缺口如表 6.1 所示：

表 6.1 個案公司水平缺口分析

構面 策略性議題 策略性目標 衡量指標 具體行動方案 生產力提高 新品開發時間 利用專案管理來開發各

類產品元件與模組 損益兩平

營收成長 預算達成率

以模組化及標準化組件 產品進軍市場，爭取訂 單，達成預算

新產品開發 新品完成項目 設定新品開發之目標與 上市時間

財 務 構 面

開拓新市場

結盟合作 結盟家數

1. 選擇夥伴策略聯盟 2. 區 隔 市 場 並 開 發 通

路

顧 客 構 面

滿足客戶需求 Design in 服務 Design in 產品 數目

1. 運 用 產 業 關 係 與 人 脈 提 供 樣 品 供 廠 商 測試使用，並向客戶 證 明 具 有 足 夠 之 研 發能力，爭取客戶認 同

2. 提 共 目 標 客 戶 專 屬 之 design in 服務

客戶滿意 客戶滿意度

1. 成 立 客 戶 服 務 中 心，負責處理客戶問 題

2. 每 一 客 戶 指 定 專 屬 窗口提供服務，並定 期檢核

行銷管理 缺口 缺口

運籌管理 交貨時間 缺口 雙贏策略

共同開發設計 缺口 與 客 戶 共 同 設 計 新 商 品，雙方共同開發市場 資料庫 缺口 缺口

關鍵元件取得 取得數量

利用策略聯盟與產業人 脈，確保關鍵元件來源 穩定

技術整合

標準化模組 標準模組新品 項目

為客戶開發各類標準化 模組與套件，提供最佳 化服務

專案管理 專案時程 缺口 作業品質

流程改造 缺口

制定各種作業流程使作 業合理化與制度化，並 確保作業品質

電子化作業 系統上線時間

導入 ERP 系統，整合內 部資源與訊息，利用電 子化作業隨時掌握經營 資訊

內 部 程 序 構 面

電子化流程

價值鏈 缺口 缺口

研發能力 專利權件數

1. 內、外部訓練 2. 與廠商合作，共同開

發新商品

專案技巧 缺口

1. 內、外部訓練 2. 各項經驗交流 3. 專 案 組 織 與 行 政 組

織交相運用 學

習 與 成 長 構 面

核心職能

品管能力 產出合格率

1. 內、外部訓練 2. 定 期 檢 核 工 作 進 度

與產出

電腦技能 電腦技能測驗

1. 內、外部訓練 2. 配合市場潮流，提昇

資訊作業環境 資訊化環境

知識管理 缺口 缺口

標竿管理 標竿學習

依各項營運內容選定標 竿廠商，做為學習效法 績效評量 對象

獎酬制度 績效評估 缺口

二、垂直缺口分析

所謂垂直缺口，係指從水平缺口所彙整各構面之策略性議題，從垂直的角 度進行診斷，並由學習與成長構面開始檢視其策略性議題是否與內部流程構面、

顧客構面等環環相扣，最後彙集到財務構面之目標。只要任一構面中有議題無法 串連，即產生垂直缺口。由於垂直缺口將造成不同構面間之策略性議題產生斷層

，直接影響到平衡計分卡制度之構建，更將間接導致組織綜效無法發揮，故垂直 缺口檢視是設計平衡計分卡前的重要步驟之一。本研究將針對前述所推展出來的 內容再做一次全盤檢視，避免設計內容有所缺漏，期能為個案公司建構出更周延 之平衡計分卡制度。

（一）策略性議題垂直缺口分析

本研究經上述過程串聯各構面間之議題並檢視其關係後，發現設計過程雖經 綿密之討論與溝通，但仍有部份缺失存在。尤其學習與成長構面議題之一的「績 效管理」不僅無法與內部程序構面中的任一議題相串聯，更無法跨越內部程序構 面與其他議題連接，導致策略性議題無法連貫，構面間出斷層，而形成了一個垂 直缺口如下圖 6.6 內容所：

資料來源：本研究整理

成長策略

財務構面

顧客構面

內部程序 構面

學習與成 長構面

損益兩平 開拓新市場

滿足客戶需求 雙贏策略

技術整合 作業品質 電子化流程 缺口

核心職能 資訊化環境 績效評量

內部成長 外部成長

此一缺口的產生，將導致學習與成長構面的「績效評量」策略性議題無法向 上連貫，使日後的執行成果產生斷層，組織綜效難以充份發揮。

（二）策略性目標垂直缺口分析

除了策略性議題的垂直檢視外，策略性目標間之垂直關係如無法串聯，亦會 產生策略性目標缺口。此缺口將會使各構面之執行成果大打折扣並且無法銜接，

。本研究承接策略性議題的垂直分析結果，再進一步檢視各項策略性目標後，發 現除策略性議題缺口所必須定義的策略性目標仍有缺口，致使學習與成長構面中 的二項策略性目標「標竿學習」與「獎酬制度」無法向上串聯外。圖 6.7 即為個 案公司的目標缺口分析。圖中虛線所表示之處，即為策略性目標中缺口所需銜接 串聯的部份。

圖 6.6 個案公司策略性議題垂直缺口分析 資料來源：本研究整理

成長策略

財 務 構 面 顧 客 構 面 內部 程序 構面

學習 成長 構面

生產力提高 營收成長 新產品開發 結盟合作

Design in 服務

客戶滿意 運籌管理 共同開發

設計 行銷管理

研發 能力

專案 技巧

品管 能力

電腦 技能

知識 管理

標竿 學習

獎酬 制度 資料

庫

取得 關鍵 元件

標準 化模 組

專案 管理

流程 改造

電子 化作 業

價值 鏈

缺 口

內部成長 外部成長

三、缺口改善

經過垂直缺口分析的過程檢視後，發現內部程序構面中缺少了一個策略性議 題，因而無法使學習與成長構面中的「績效管理」議題向上串連。對 IC 設計業 者而言，人才便是資本；其人員績效的提昇對公司競爭力與獲利將有直接的影響

。如何將「績效管理」議題向上串連，對事業發展具有重要的指標及意義。經與 經營主管討論後，建議在內部程序構面中應再增加「里程碑」一項策略性議題與 策略性目標，才能符合個案公司以專案管理為基礎的營運模式，並藉以定期檢核 目標與進度，確保服務客戶之水準。如此，才能使平衡計分卡的模型趨於完整，

協助個案公司建構完善之制度。

圖 6.7 個案公司策略性目標垂直缺口分析 資料來源：本研究整理

在內部程序構面中增加「里程碑」這項策略性議題的目的是定期檢核員工的 目標卡（MBO Card）與專案里程碑（Mile Stone）之進度與執行情形，進而跟催 工作成果與品質，以確保學習與成長構面中的「績效評量」議題能充份發揮其效 能；並將之由下往上推展，將績效評量的內容串連至其他構面議題之中，使之產 生綜效來創造價值，讓個案公司之平衡計分卡架構更完善、目標更明確、營運發 展更順暢。

經改善調整後，個案公司的平衡計分卡基本架構之雛型將如圖 6.8 所表現之 內容。

成長策略

財務構面

顧客構面

內部程序 構面

學習與成 長構面

損益兩平 開拓新市場

滿足客戶需求 雙贏策略

核心職能 資訊化環境 績效評量

技術整合 作業品質 電子化流程 里程碑

內部成長 外部成長

此外，除了針對垂直缺口缺失的議題予以改善外，尚需針對新增之策略性議 題設定策略性目標。經與個案公司討論後，針對「里程碑」的策略性議題設定兩 項策略性目標如下：

（一）目標管理：利用目標管理來衡量工作執行的績效，使績效管理得以落實發 展。而且實施標竿學習更需設定學習目標，依目標完成度定期查核，才能收到具 體成效。

圖 6.8 個案公司垂直缺口改善 資料來源：本研究整理

（二）專案進度：配合個案公司專案管理的營運模式，除了加強員工專案管理的 技巧外，在里程碑的議題下更需要以專案進度來檢視執行成果、配合專案管理的 技巧來追蹤專案進度，以達到客戶滿意的目標。

針對以上二點策略性目標，再以水平缺口分析方式來檢視個案公司在現行制 度與行動方案之間有無缺口產生。新增之策略性議題再經過水平檢視後，亦出現 如下之缺口：

表 6.2 個案公司新增議題水平缺口分析

策略性議題 策略性目標 衡量指標 具體行動方案 目標管理 MBO 完成度 員工年度目標卡 里程碑

專案進度 專案執行力 缺口

藉由以上的水平及垂直缺口分析之交相檢視後，個案公司已可瞭解其在營運 策略與行動計劃上的盲點所在，並針對缺口所產生的盲點予以填補缺失，並強化 其不足之處。希望經由如此綿密的檢視與調整，協助個案公司建置周延且完善的 平衡計分卡系統，並以此為整合性的管理平台，連結其他管理制度，將組織資源 聚焦，凝聚全員共識，共同朝成功的創業道路前進。

第五節 平衡計分卡模型

經過上節水平與垂直缺口交互檢視，並填補缺口之後，已使各構面間的策略 性議題得以相互串聯，進而產生綜效。本節將彙集前面各節所展開的項目與內容

，為個案公司進行平衡計分卡設計。期能將核心策略與營運策略融入平衡計分卡 四構面的各項策略性議題之中。為求能立穩腳步，個案公司將以「生根茁壯」為 萌芽期的營運訴求主題，進而尋找發展之方向與目標。

一、策略性議題與策略性目標校正

經過水平缺口與垂直缺口的檢視並填補缺口之後，各構面間的策略性議題已 可相互串聯，但各項目與內容仍缺少完整的關聯性。唯有重新校正個案公司的各 項策略性議題、策略性目標、及其所對應之相關衡量指標與行動方案後，才能真 正彌補各項缺口與不足之處，並調整或制定因應方案，使平衡計分卡的內容與架 構更完整，組織才能獲得具體的綜效。

資料來源：本研究整理

個案公司的各項策略性目標應有對應之行動方案來執行。此外，藉由設定衡量指 標來定期檢視各項行動方案執行結果是否偏離目標，並依執行的結果來調整或修 正方向。唯有將策略性議題轉化成為具體行動方案，並定期檢視執行成果，將策 略性議題融入日常工作之中，策略性目標才能具體的被執行與實現。表 6.3 為校 正缺口之後的策略性議題與策略性目標：

表 6.3 個案公司缺口校正 構

面 策略性議題 策略目標 衡量指標 衡量指標計算 方式

蒐集

頻率 蒐集方法 行動方案

生產力提高 新品開發時 間

從接案開始到樣品 產出之時間

依專 案

工作日誌 利用專案管理來開發 各類產品元件與模組

損益兩平

營收成長 預算達成率

實際營收/預算營 收

每月 營業管理報 表

以模組化及標準化新 產品進軍市場，爭取訂 單，達成預算 新產品開發 新品完成項

目

1.專利權件數 2.新品件數

半年 專利權證明 與測試報告

設定新品開發之目標 與上市時間

財 務 構 面

開拓新市場

結盟合作 結盟家數

依不同通路或市場 分別設定目標

每季 合約書 1. 選擇夥伴，策略聯 盟

2. 區隔市場，開發產 品通路

Design in 服務

Design in 產品數目

依客戶之驗收標準 設定衡量指標

依專 案

合約書與驗 收單

運用產業關係與人脈 提供樣品供廠商測試 使用，並向客戶證明具 有足夠之研發能力，爭 取客戶認同

客戶滿意 客戶滿意度 客訴件數

依客 戶每 月統 計

電話記錄與 客訴單

1. 成 立 客 戶 服 務 中 心，負責處理客戶 問題

2. 每 一 客 戶 指 定 專 屬 窗 口 提 供 服 務，並定期檢核

滿足客戶需 求

行銷管理 Design in 交貨時間

由樣品測試調整後 到產品完成交至客 戶手中之時間

依專 案

訂單與驗收 單

建立客戶資料庫，做為 日後導入客戶關係管 理系統之準備

顧 客 構 面

雙贏策略 運籌管理 接單交貨時 間

製造及在途運送時 間

依訂 單

出貨單與簽 收單

慎選製造商與通路商 以確保產品品質與交 貨期限

共同開發設 計

共同開發新 產品項目

專案完成時間與出 貨數量

依專 案

合約書與出 貨單

與客戶共同設計新商 品，雙方共同開發市場

資料庫

營運所需之 各種資料庫 種類

設計及知識管理等 各類資料庫種類與 資料數目

每季 由知識管理 人員檢核

利用資訊平台架構資 料庫，並管理各種應用 資料

關鍵元件取

得 取得數量 實際取得數量 每季 工作日誌

利用策略聯盟與產業 人脈，確保關鍵元件來 源穩定

技術整合

標準化模組 標準模組新 品項目

實際開發之模組項

目、數量 每季 工作日誌及 訂單

為客戶開發各類標準 化模組與套件，提供最 佳化服務

專案管理 專案時程 各項專案里程碑達 成情形

依進 度

由專案主管 與部門主管 共同檢核

設計各類專案發展之 標準作業程序

作業品質

流程改造

各項業務作 業時間

依各項作業分別制

定完成時間 每季 總經理查核

設計各種營運作業流 程，使作業合理化與制 度化

電子化作業 系統上線時 間

各項電子化專案里 程碑

依進 度

由經營委員 會依里程碑 檢核

導入 ERP 系統，整合內 部資源與訊息，利電子 化作業，隨時掌握經營

電子化流程 資訊

價值鏈 採購與交貨 之前置時間

體系廠商之採購與 銷貨之前置時間 每月

依採購單與 銷貨單資料 統計彙總

以 ERP 為基礎，構建體 系間電子化平台，利用 體系間電子化系統縮 短作業時間

目標管理 MBO 完成度 依 MBO 所設定之目

標檢查其成果 每季 由主管考核 員工年度目標卡

內 部 程 序 構 面

里程碑

專案進度 專案執行力依各專案里程碑達 成度分別考核

依專 案別

由委員會或 專案主管考 核

依各類專案發展之標 準作業程序制定考核 標準

研發能力 專利權件數申請專利權件數與 專利權通過件數 半年

統計專利權 申請件數與 通過件數

1. 內、外部訓練 2. 與廠商合作，共同

開發新品

學 習 與 成 長 構 面

核心職能

專案技巧 專案執行能

力 依專案評量表考核 依專 案別

由主管考核 及專案小組 成員互評成 績加總

1. 內、外部訓練 2. 各項經驗交流 3. 專 案 組 織 與 行 政

組織交相運用

品管能力 產出合格率

各種作業產出是否 符合標準作業程序 與內容

每季

由主管負責 初核，品管 委員會複核

1. 內、外部訓練 2. 定 期 檢 核 工 作 進

度與產出

電腦技能 學習護照 測驗成績或學習證

書 半年

由人力資源 部門負責安 排

1. 內、外部訓練 2. 配合市場潮流，提

昇資訊作業環境 3. 鼓勵報考證照

資訊化環境

知識管理

知識分享 讀書會出席次數 半年

出席簽到表 與發言記錄 並列入年度 評比

1. 設 立 員 工 入 口 網 站傳播知識，並將 知識分類歸屬，設 定保密等級，依權 限授權使用 2. 定期舉辦讀書會 3. 參加外界講習

標竿管理 標竿學習

依標竿內容分別制 定衡量方式，追蹤 考核。

半年

由經營主管 依工作性質 考核

1. 拜訪標竿廠商，做 為學習效法對象 2. 設定學習目標，定

期查核

績效評量

獎酬制度 績效評估 依績效等級獎懲 每季 經營會議決 議

1. 制定績效獎金發 放基礎

2. 每年紅利發放與 貢獻度連結 3. 專利權獎金

二、基礎建設：

為迎合知識經濟時代的潮流、配合產業環境與體系廠商的作業特性，需要運 用資訊化的機制與架構，才能使內、外部快速的聯繫與溝通。個案公司以平衡計 分卡四個構面所彙集出來的各項策略性議題，更必須利用電腦網路環境、週邊設 備、通訊傳輸與安全機制等，即為一般所稱的「資訊基礎建設」（Information Technology Infrastructure）來構建基礎平台，才能將各項的行動方案彙整於 資訊系統中。唯有良好的資訊基礎建設，方可使經營主管不受時空限制，隨時掌 握訊息，調整步伐，趨向成功。

對 IC 設計業或個案公司而言，唯有充份利用資訊化平台與資訊系統，才能 快速的與上、下游體系廠商聯繫與溝通，將產業價值鏈的效益發揮至最大。個案

資料來源：本研究整理

公司要發展平衡計分卡，更必須以資訊基礎建設為根本，配合各項策略性議題與 行動方案，導入各項應用系統，才能迅速且正確地提供各項營運數據，讓經營主 管隨時掌握各項經營動態，調整策略方向，確保經營目標如期完成。

個案公司的資訊基礎建設將包括三部份：

（一）網路環境：研發中心之區域網路及與總公司間之廣域網路之環境架設。

（二）郵件服務：設定電子郵件信箱及管理辦法。

（三）安全機制：包含網路安全、資訊安全、系統備份、知識管理與智慧財產之 保護等相關措施。

三、修正後的策略地圖

經過一連串的訪談、資料蒐集、整理、分析與檢討，個案公司的平衡計分卡 模型已可清楚的描出來。針對以上的彙集整理，再將各構面之策略性議題彙整串 聯，並以資訊基礎建設做為平衡計分卡的整合平台，利用電子化的機制，協助個 案公司將平衡計分卡制度發展成整合性的管理平台，並可清楚表現個案公司以「

成長策略」為主軸之策略全貌。

圖 6.9 即為個案公司調整過後的策略地圖，它是承續前面所繪製的策略地圖 內容，並經過垂直與水平缺口分析後，將之建立於資訊基礎建設上，利用資訊架 構來發展成為個案公司的整合性管理平台。

成長策略

IT Infrastructure 財

務 構 面

顧 客 構 面

內 部 程 序 構 面 學 習 與 成 長 構 面

損益兩平 開拓新市場

滿足客戶需求 雙贏策略

技術整合 作業品質 電子化流程 里程碑

核心職能 資訊化環境 績效評量

生產力提高 營收成長 新產品開發 結盟合作

Design in服務 客戶滿意

運籌管理 共同開發 設計 行銷管理

資料庫 關鍵元 件取得

標準化

模組 專案

管理

流程 改造

電子化 作業

知識 管理

目標 管理

專案 進度

研發能力 專案技巧 品管能力

電腦 技能

標竿 學習

獎酬 制度 價值鏈

網路環境 郵件服務 安全機制

內部成長 外部成長

圖 6.9 調整後的策略地圖 資料來源：本研究整理

四、因果關係

闡述因果關係可使員工容易明瞭各構面目標達成的前後順序與關聯，俾藉由 因果關係圖來凝聚共識，強化各部門的溝通聯繫，為共同目標而努力。並可藉由 因果關係圖來說明發展平衡計分卡可帶來的綜效。

由上述調整後的策略地圖中可清楚的發現各構面間策略性議題彼此的關聯 性，但各策略性目標間之串連與關係則無從表示。為使各策略性目標間之關係更 明確，本段落將依據策略地圖的架構內容，將策略性目標彼此之因果關係進一步 闡述，提供個案公司執行行動方案時，能充份瞭解各策略性目標間之因果關係與 其關聯性。下圖內容即為依個案公司修正後的策略地圖內容所繪製的策略性目標 因果關係圖。

成長策略

財 務 構 面

顧 客 構 面

內 部 程 序 構 面 學 習 與 成 長 構 面

F1 生產力提高

F2 營收成長

F3 新產品開發

F4 結盟合作

C1 Design in服務

C2 客戶滿意

C4 運籌管理

C5 共同開發設計 C3

行銷管理

I1 資料庫 I2 關鍵元 件取得

I3 標準化

模組

I4 專案 管理

I5 流程 改造

I6 電子 化作 業

L5 知識 管理

I8 目標 管理

I9 專案 進度

L4 電腦 技能

L6 標竿 學習

L7 獎酬 制度 I7

價值鏈

L1 研發 能力

L2 專案 技巧

L3 品管 能力

內部成長 外部成長

如圖 6.10 因果關係圖所示，為使各策略性目標間之因果關係能更清楚表達

，本研究將再進一步闡述其間之關聯性，期能使個案公司成員更深入瞭解每一策 略性目標間之因果，及將每一目標落實達成後，能為其他策略性議題或目標帶來

圖 6.10 個案公司策略地圖之因果關係 資料來源：本研究整理

具體之效益，或產生之綜效，並將之彙集成組織之目標。表 6.4 將針對策略性目 標間之因果關係予以詳述，並提供個案公司執行之參考：

表 6.4 個案公司策略地圖因果關係

構面 因果關係 策略性目標達成（因） 促成其他策略性目標達成（果）

L1-I1、I2 研發能力提昇

1. 將各種研發數據存放於資料庫 中，做為日後開發新產品之參 考，間接提高生產力

2. 藉由領先之技術與研發能力，

取得關鍵元件供應商之信頼，

以穩定關鍵元件之來源 L2-I4、I9

熟稔的專案執行技巧 將有助於各種專案之推展與進度 掌控，並可間接提高客戶滿意度

L3-I7 落實全員品管觀念

1. 可提高產品信頼度，確保公司 聲譽並讓客戶滿意

2. 提昇價值鏈功能，確保每一作 業環節之品質

L4-I1、I6 提昇組織成員電腦技能

1. 利用電子化作業可提昇內、外 部效益，並藉資訊平台建置資 料庫，將資料妥善保存與應用 2. 可使組織成員瞭解各應用系統

之操作，簡化作業程序，提昇 工作效率

L5-I5、I8 發展知識管理

1. 搜 集 知 識 與 資 訊 、 創 造 與 分 享，間接趨動組織變革，改善 流程，追求效益

2. 提昇知識，可藉助有效方法來 改善作業程序，協助落實目標

L6-L5、I8 設立標竿學習典範

1. 標竿學習，可提昇相關知識並 為組織成長帶來實質效益 2. 標竿學習之對象可做為流程改

造之參考，並提供具體目標與 方法讓學習者遵循

學 習 與 成 長 構 面

L7-I9 績效連結獎酬制度

提供激勵誘因，趨使各項專案依設 定目標推展，來使客戶滿意、公司 獲利、員工樂意

I1-I3、C5 建立各種數據資料庫

1. 彙集各種產品研發之數據，做 為新品研發之參考

2. 提供資料庫彙集各項數據，供 予開發設計新品之用

I2-C1、C5 取得關鍵元件

1. 可確保競爭利基

2. 為客戶提供專屬服務，緊密結 合顧客，共同獲利

3. 亦可與廠商共同設計商品，藉 由關鍵元件之取得，確保個案 公司之模組或組件產品的效能 I3-C2 提供標準化模組

提供完整組件或模組，客戶不需另 行發展解決方案，可直接提昇生產 力與客戶滿意度

I4-C2、I9

有效的專案管理 1. 有效管控專案，可使客戶滿意 2. 利於專案進度推展與掌控 I5-C4、I7 流程改造

1. 增加價值鏈功能，提昇作業效 能，獲得綜效

2. 能使運籌管理更順暢

I6-C3、C4 電子化作業

利用電子化作業整合內部資源與 數據，提供經營管理訊息，並隨時 掌握行銷管理與運籌管理動態，俾 使相關主管調整因應之道

I7-C4 落實價值鏈功能 可促進運籌管理作業效能，發揮體 系價值鏈之綜效

I8-I9、C2 實踐目標管理

1. 依目標值檢視專案進度，提昇 專案作業效率

2. 目標管理以客戶為導向，可提 高客戶滿意度

內 部 程 序 構 面

I9-C2、C5 專案進度順利

客戶導向之專案管理進行順利，可 提高客戶滿意度，並可使客戶願意 提供合作機會，共同開發產品

C1-C2、F2 專屬 design in 服務

1. 提供專屬服務可全力滿足客戶 需求，共創雙贏

2. 以產品功能與品質取悅客戶，

以增加營收 顧

客 C2-F2 提高客戶滿意度 可直接促成營收成長

C3-C2、F2 有效率的行銷管理

1. 可增加客戶滿意度

2. 亦直接促成營收成長與獲利能 力提昇

C4-C3、F3、F4 具效能的運籌管理

1. 協助發展行銷策略，提昇營運 效率

2. 有利於策略聯盟或合作之運作 構

面

C5-F1、F4 達成共同開發設計之目 標

1. 可提高生產力，並達到成長策 略之目標

2. 與客戶共同開發新產品，取得 市場先機

3. 共同開發設計，以取得廠商信 頼，並有利於結盟合作 F1- 內 部 成 長 策

略 生產力提高

屬於成長策略中之內部成長，它可 使組織運作更有效率，並可獲得客 戶之認同

F2- 外 部 成 長 策

略 營收成長

屬於成長策略之內部成長，藉由營 收成長，降低成本分擔率，儘速達 到損益兩平之短期目標

F3-F2：成長策略 新產品開發

領先市場開發新產品，使營收成 長，獲利增加。同時兼具內部成長 與外部成長

財 務 構 面

F4-F2：成長策略 結盟合作

這是外部成長的策略應用。藉由策 略聯盟來共同開發市場，達到積極 成長的目的

經過上述策略性目標間的因果關係分析後，可發現各策略性目標與根本策略 之間環環相扣。個案公司若要生根茁壯，便需依循根本策略所制定的成長策略，

推展行動計劃，落實策略性議題並達成目標，才能創造綜效，奠定個案公司在 IC 設計業中立足成長的基礎。

再者，藉由策略地圖的導引與因果關係說明，個案公司如欲達成萌芽期的成 長策略，可以充份運用平衡計分卡四個構面所設計的策略性議題，平衡發展各項 議題、並將之逐一執行與落實，再依衡量指標定期檢視目標值，適時調整因應方 法，必可使組織方向明確、將資源聚焦、使全員共同努力，朝既定之目標前進。

此外，導入平衡計分卡之後，尚需定期檢視策略性議題與目標，並因應環境變遷，

資料來源：本研究整理

程，帶動各項資源整合，以改善作業效益、發揮組織綜效，趨動組織變革，朝向 企業的願景邁進。

第六節 平衡計分卡之應用

企業要有願景，而願景需用策略規劃來指引；策略的目的是為企業找出未來 發展的方向，並以核心能力為基礎，指導組織內部分配資源的原則，為顧客創造 價值、為企業完成使命。企業導入平衡計分卡的目的，是為了凝聚共識、將資源 聚焦以達成組織的願景；此外，尚能將願景連結至策略，把策略轉化至營運活動 之中，藉由檢視各項衡量指標，瞭解營運活動的內容與結果，檢查其發展方向是 否能符合企業的預期目標，進而調整資源或修正行動方案，以確保營運目標得以 順利達成。

一、建構策略聚焦型組織

應用平衡計分卡可使組織潛移默化地改變營運模式並提昇作業績效。Kaplan 與 Norton 認為建構策略聚焦型組織有五大原則，依此五大原則發展，可具體提 昇企業綜效，趨動組織變革。五大原則如圖 6.11 示並說明如下：

平 衡

計

分

卡 策略

策略型組織的原則圖

4.使策略成為持 4.

3.使策略成為每人 3.

2. 2.將組織連結

至策略 至策略

1. 1.將策略轉化為

5.透過高階主管之領導，驅動變革 5.

•連結預算與策略

•分析與資訊系統

•策略性學習

•對策略的體認

•個人計分卡

•合理平衡的獎酬

•公司的角色

•事業單位之綜效

•服務共享之綜效

•策略圖

•平衡計分卡

•動員

•領導程序

•策略性管理系統

圖 6.11 策略聚焦型組織五大原則

資料來源：Kaplan , R. and D. Norton ,“The Strategy Focused Organization,”

Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.9.)

本研究的發展過程中，承蒙個案公司經營主管的協助，得以利用機會為個 案公司重新檢視其策略內容與發展方向，並借助於平衡計分卡制度與精神，利 用策略矩陣分析法，將營運策略轉化為四個構面的各項策略性議題，再配合制 定規劃各相關之行動計劃，定期檢視衡量指標，掌握各項營運動態與作業訊息，

隨時調整資源與修正因應方案，期望藉由推動平衡計分卡，並依上述建構策略 聚焦型組織的五大原則，來提昇整體之綜效，趨動組織變革。同時，藉助於平 衡計分卡的精神，使策略成為持續性的過程，除協助於企業萌芽期立穩腳步外，

更將妥善制定企業在各成長階段所需的發展策略，讓個案公司應用平衡計分卡 來使競爭力持續不墜，邁向成功之路。雖然平衡計分卡具有將策略整合至營運 活動之功能，但仍必須配合行動方案才能落實，並發揮具體效益。而要使行動 方案能發揮具體效益，改善公司的運作模式與經營績效，就必須將平衡計分卡 與其他管理制度相結合，才能發揮具體效益，使之成為經營分析、支援與決策 制定的基礎。

二、平衡計分卡的應用範圍

在為個案公司設計平衡計分卡制度的過程中，經過反覆的檢討與分析，並詳 細檢視個案公司要達成「成長策略」的各項資源後，更加深刻的體認出平衡計分 卡不僅是一套承接組織願景，並將策略轉化為具體的行動方案的制度，更是一套 將資源聚焦的整合性策略管理平台。

為達成個案公司在萌芽期的「成長策略」需求，必須配合執行多項的行動方 案。這些行動方案中則包涵了許多管理制度。若能將這些管理制度整合在平衡計 分卡的平台之下，必可整合資源運用此一機制，趨動組織變革，創造出高價值之 產出與綜效。

對個案公司而言，平衡計分卡提供了資源聚焦及管理制度整合的平台，若能 將這些管理制度應用於平衡計分卡的架構之中，必能使個案公司確實改善營運模 式（Business Model），發揮最大綜效，獲致具體效益。綜合上述說明，導入平 衡計分卡後，個案公司將可應用於如下事項：

（一）落實服務客戶的理念：以具體的方案，從學習與成長構面開始，經由內部 程序構面至顧客構面的策略性議題之中，均設有實質目標並利用行動方案來彼此 串聯，以全方位的考量要如何來落實提昇客戶滿意度，使服務客戶成為具體的行 動方案，而非淪於口號。

（二）使內部溝通順暢：利用平衡計分卡制度來凝聚內部同仁共識，以策略地圖

頭馬車的現象發生。

（三）確立萌芽期的發展方向：在競爭激烈、變化快速的環境中，新創事業的營 運方向千頭萬緒。經過慎密的推展平衡計分卡過程中，個案公司重新檢視了外部 環境與內部資源，並且釐清了企業的發展方向；只要將資源充份運用在各構面的 策略性議題上，必可順利渡過萌芽期，建立企業成長獲益的根基。

（四）釐清盲點、彌補缺口：由於平衡計卡的策略性議題與策略性目標並非一成 不變，它們需要定期的檢視及調整。在企業發展的各個生命階段中，需要以不同 的經營方式與不同的營運策略，才能協助企業因應局勢的變化。而導入平衡計分 卡之後，可隨時檢視環境變化，承接各階段之使命與目標，發展各階段的策略性 議題與策略性目標，並進一步檢視缺口所在，消除盲點，確保組織朝正確的方向 前進。

（五）構建完整的營運機制：由於平衡計分卡具有整合性管理平台之功能，用它 來結合如績效管理、價值鏈、客戶管理與運籌管理等各項管理制度，使之相互串 聯，互補不足之處，將上述各項管理制度整合成為新的營運模式，必能帶動組織 變革，創造新價值。

（六）提昇競爭能力：從平衡計分卡四個構面的角度來思考如何達成各項策略性 議題與目標，必然會緊密結合內部資源，針對各項策略性議題分進合擊，提昇整 體的效益，開創個案公司的事業利基，增加市場的競爭能力。

總之，導入平衡計分卡之後，個案公司不僅可以更明確的瞭解在萌芽期的發 展方向與目標，彌補缺口、改善缺失來提昇作業效益；更以平衡計分卡為整合性 策略管理平台，結合其他管理制度，塑造出新的營運模式與未來發展的里程碑。

而本研究亦得以藉此發展而更深入地瞭解平衡計分卡的精神所在。

三、具體的改善效益

個案公司導入平衡計分卡之後，除了應用於改善上述的應用項目外，最大的 效益莫過於徹底解決現況：策略不聚焦、缺乏執行力及管理制度未健全等三大問 題點。其具體的改善效益說明如下：

（一）策略性議題的形成過程中，解決策略不聚焦的問題。

個案公司在策略性議題的形成過程中，藉由對原先策略的檢視過程，調整校 正原先策略內容不足之處，並將之串聯到各構面的策略性議題之中。在形成過程

中已逐漸地培育出共識，將組織資源聚焦；四個構面中的策略性議題均是為達成 根本策略的「成長策略」而努力。如圖 6.12 所示，四個構面的策略性議題，將 可解決個案公司策略不聚焦的問題。

成長策略

財務構面

顧客構面

內部程序 構面

學習與成 長構面

損益兩平 開拓新市場

滿足客戶需求 雙贏策略

核心職能 資訊化環境 績效評量 技術整合 作業品質 電子化流程 里程碑 使策略聚焦

（二）行動方案與績效衡量改善缺乏執行力的缺點。

平衡計分卡制度具有將策略串聯至行動方案及預算，並與績效衡量連結的功 效。本研究為個案公司設計的每一項策略性議題均有其對應的行動方案，並利用 衡量指標定期考核追蹤，將之列為年度獎酬之依據。故導入平衡計分卡之後，個 案公司將可落實策略的執行力，為組織創造價價並帶來綜效。

（三）內部程序構面的策略性議題，協助建置完整的管理機制。

從導入平衡計分卡的過程中，由內部程序構面中的作業品質與里程碑等二項 策略性議題的發展，可協助個案公司將尚未及建立的管理機制，逐項予以釐訂整 理，作為日常營運之規範，並利用電子化流程輔助，使各項管理制度得以逐次建 立與落實。

圖 6.12 平衡計分卡解決策略不聚焦的問題 資料來源：本研究整理