整合性協商

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整合性協商

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整合性協商

學習整合性協商關鍵元素,包括共享利益、創造並 爭取價值、互利目標以及珍視與對方的長期關係

學習應用分類法五步驟在整合性協商情境

重要第一步是釐清所有議題,並在談判過程中參與

各方的利益,並練習積極的傾聽(active listening)

當談判牽涉待解決的議題眾多時,使用包裝法一招

考慮將權益性協商的觀念應用於談判情境,包括腦 力激盪以及聯合解決問題

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整合性協商對上分配性協商

分配性(或輸贏)協商 :雙方視自己的目標 與對方的目標有直接衝突性,談判者將每一 項議題處理為一塊「固定的大餅」──一塊越 大,另一塊就越小,每一方都想擴大自己分 到的資源或大餅

整合性協商 :雙方一開始就秉持合作的精神,

並設法找出互惠互利的選項(「加大大餅」),

同時又能獲得他們當得的資源(爭取他們那塊 大餅)

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因素 分配性協商 整合性協商

1. 議題數 一項(或者多項議題,

一次一項)

多項

2. 技巧 「輸贏」 「雙贏」

3. 一般策略 爭取「固定大餅」較大 的那塊

創造價值以「加大大餅」並 爭取當得的份

4. 雙方的關係 僅一次性的 持續性的、長期的 5. 利益 隱藏利益 與對方共享利益 6. 可能選項 一個明確立場(針對每

一項議題)

多種選項──創造新選項以擴 大互惠利益

7. 資訊 隱藏資訊 與對方共享資訊──說明一項 利益的「原由」

表4.1 分配性協商與整合性協商的共同差異

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整合性談判過程

多項議題的談判會使用以下三種談判策略之一:

(1)分配性協商(distributive bargaining,第三 章)

(2)整合性協商(integrative bargaining),可 能會使用分類法,(本章)

(3)權益性協商(interest-based bargaining, IBB),(本章)。這三種策略當中,整合性過程使用 較為普遍,因為能產生出對雙方較為有利的協議,

也因為現今談判各方通常確實保有一些持續的關係 分配性協商

整合性協商 權益性協商

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Thompson的金字塔模式

圖4.1 整合性共識的金字塔模式

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步驟一: 交換資訊並釐清要協商的所有議題,各方說明對議題的 考量和利益

步驟二: 發展出一份全部議題的共同清單,並設法將每個議題歸 類為:(1)相容性──利益相同;(2)交換性──價值 大致均等,有交易的可能;(3)分配性──互不相容,

無法交易,因此價值必須分配

步驟三: 針對每一個相容的議題達成最後協議,並在進一步談判 中移除

步驟四: 針對大致均等的價值進行交易或交換──也可能有單一 次交換中便包含多項議題

步驟五: 解決所有餘下的議題──通常是透過個別議題的分配性 協商而完成

圖4.2 整合性協商分類法之五步驟

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分類法:第一步

• 第一步(first step):雙方開始交換資訊,並設 法釐清所有議題,列舉出來並說明對議題的立場

談判者設法得知對方的考量和利益,有助於找出 共同基礎的潛在區域。關鍵技巧涵蓋下列幾點:

積極傾聽

針對需求、利益或對方對議題的考量提出開放性問題

表達對對方感覺的同理心,使用反思表達法

探尋對方在議題之間權衡取捨的意願

堅持自己的需求,說明你的利益和立場

不作人身攻擊,或批評對方的立場,必要時善用幽默 8

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你可以按照以下妙方練習積極傾聽:

妙方#1:與對方保持眼神接觸

妙方#2:腦中只想著對方所說的,控制自己找話回或表 達你對議題之立場的衝動(重要)

妙方#3:整理他們的想法並作筆記,這可以在之後你回 想他們的考量點時派上用場,對細節的注意也顯 示出你對對方的話真心感到興趣

妙方#4:仔細注意他們的肢體語言,在你的筆記中納入 任何重要的層面

妙方#5:提出反思的問題,讓對方知道你在傾聽,而且 你瞭解他們的立場,用你自己的話重述一遍所聽 見的,確保你真的瞭解,並讓對方知道你正確瞭 解無誤

方塊4.2 致勝絕招

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分類法:第二步

• 第二步(second step):始於雙方發展出一張共 同清單,內含第一步驟中討論過之可能利益的全 部議題,參與者不認定在所有議題的目標上都是 對立的,並將議題歸類為下類三種之一:

(1)相容性議題(compatible issues)─目標相同或相 似,共識可快速達成且議題可獲得解決

(2)交換性議題(exchange issues)─大致上價值相等,

可互相交易,一方在某一議題上達成目標,另一方在另一 議題達成自己的目標

(3)分配性議題(distributive issues),數量不多,卻 很重要─如價格或薪資,可用分配性過程加以解決

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分類法:第三步

• 第三步(third step):是就相容性議題達成最後 共識,因此在進一步的談判中就可以將它們排除,

這一步往往會快速通過,因為雙方核心本質是一致 的,通常只需要記錄議題的細節

然而這個步驟可能是為整個談判過程建立正面氣氛 的關鍵,首先至少釐清一些議題並達成互惠共識,

如此一來參與的各方就秉著公開、合作和成效的認 知開始這個階段過程

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分類法:第四步

• 第四步(fourth step):牽涉到議題的權衡取捨,

是整合性過程的核心

第一步釐出議題於第二步驟分類,相容性議題已於 第三步移除,剩餘議題要透過相互交換獲得解決

在開放腦力激盪的過程,各方都可以提議價值大約 相等之議題的交換

在某些情況下假如議題價值大約相等,可能會有多 於兩個議題交換單一議題

如果所有剩餘的議題都可以交換,那麼談判過程就 結束了

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分類法:第五步

• 第五步(fifth step):就是解決最後的議題(一 項或多項),通常是透過分配性協商加以完成

由於之前步驟已解決大部分議題,沒有一方可能在 最後議題時退出談判桌?

首先,他們在幾個重要議題上已經達成共識,如果 他們轉身離去就沒有協議可言

第二,整合性過程建立了正面的協商氣氛,更加導 向最後議題的解決

第三,雙方在談判上已經投入時間和心力,因此將 更積極達成最後的協議

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編號 議題描述 資方起初的立場 勞方的起初立場 整合性協商分類

1. 合約效期 5年 4年 相容性

2. 增加退休金 2% 交換性

3. 加薪 1% 5% 分配性

4. 分紅 淨利的10% 淨利的12% 交換性

5. 藥物測試 僅意外/傷害的情況 僅意外/傷害的情況 相容性 6. 醫療保險 勞工負擔20% 繼續目前共同負擔方

分配性

7. 喪假和事假支薪 4天 6天 交換性

8. 不罷工/不停工 條款

繼續目前條款 繼續目前條款 相容性

9. 值班津貼 10%(不變) 15% 交換性

10. 分包合同 20% 15% 交換性

11. 工作保障 無規定 不裁員條款 交換性

12. 置裝津貼 $25/月 $50/月 交換性

13. 加班 資方有權分配 根據年資自願性的 交換性

以下表格概述案例「勞工合約談判」中所描述的13個協商議題

表4.2 透過整合性協商進行勞工合約談判 14

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整合性協商的致勝關鍵

雙方樂意參與

談判業界人士和研究者發現了成功運用整合性協商 的幾個關鍵,或許最有效的是所有參與者一開始就 有共識會採用整合性過程,這樣的共識意味著各方 都投入在完整、暢言無阻的談判中(FOTN,見第 二章),因此會公開討論也會列出關心的所有議題 給每一方,並且願意尋求新方案

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認同關係

如果各方都看重長期正面的關係,整合性協商的使 用就更加容易,看重關係之雙方間的談判與不看重 關係之雙方間的談判實質上大為不同,因此,整合 性協商的第二個關鍵是雙方要公開認同他們有難能 可貴的關係,是他們在談判過程結束後還想維持的,

這樣一來,與單純的分配性協商情境不同的是,談 判者承認他們持續的關係與一次性的分配性利益同 等或甚至來得重要

整合性協商的致勝關鍵

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合作氣氛

整合性協商的第三個關鍵是以合作氣氛開場,根據談判 顧問Peter Stark和Jane Flaherty的說法,這需要各方 做到幾件事:

首先,一開始就找出所有可以協商的要因,這樣就能 避免落入光是一項議題

第二,考量對方的需求和關注點,別假設他們的需求 和關注點和你的雷同

營造合作氣氛的第三個方法是,不要假設你知道對方 的「真正」需求

整合性協商的致勝關鍵

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包裝議題

整合性協商的第四個關鍵是包裝待交換議題的能力, 裝(packaging)是結合兩個以上議題成為一個提案的 過程,以提供各方有利的東西。提供兩個明顯優點:

首先,將幾個議題涵蓋在單一包裝提案中,整個談判 過程可以更加快速前進,因為雙方解決一套議題就等 於有多項議題「從桌上移除」;

第二,談判者創造對各方而言價值大致相等之包裝組 的能力,是藉由納入兩項以上議題在同一包裝之能力 而大幅提升

整合性協商的致勝關鍵

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分類法的限制

談判者或許認為因為向對方釋出誠意,並協議出一 個共識,雙方獲得一些真正利益。但雙方經常將好 的出發點誤以為是好的談判過程,雙方無法找出並 發現相容和交換的議題,繼而為雙方實現最大利益

第二個限制牽涉到雙方權力平衡的認知,假如雙方都 看出權力平衡嚴重偏向其中一邊,整合性過程可能轉 變成分配性過程

第三個潛在限制牽涉到常見的認知偏見─稱為過度自 信,整合性協商的核心乃是權衡取捨的過程,這讓各 方在一項議題上獲得利益卻要在另一項議題上讓步

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• 權益性協商(interest-based bargaining, IBB)的 實踐出現於近年,成為談判中最顯見的創新做法,

也成為勞工關係實踐者和學者大量爭辯的主題

有些人主張IBB代表一種重大進步,協商過程將獲得 革新;其他人則視IBB是Walton和McKersie 1965 年著作《勞工談判的行為理論》(A Behavioral Theory of Labor Negotiation)中稱為「整合性協 商」的新稱號

今天IBB在協商中是一個發展完整的方法,包括一整 套的原則

權益性協商

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IBB的原則

FMCS於2000年發表的報告說明,IBB是新談判員 最常被要求的訓練方法。 IBB的原則和步驟如下:

1. 資訊分享

2. 願意捨棄權力或影響力 3. 腦力激盪以創造選項 4. 聚焦於議題而非人格 5. 將過往議題抛諸腦後 6. 表達利益而非立場 7. 雙方都投入IBB

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在FMCS三十年的調停老手─Ira B. Lobel,優點可 能包含下列:

IBB談判員因著重在利益而不述說立場,所以會改善溝 通,因而更可能完全瞭解對方潛在的利益,大部分心 力花在共同的公開討論

透過腦力激盪共同開發選項較有可能發現額外的想法,

繼而發現更高明的問題解答

傳統方法著重在捍衛所述的立場,因此較可能破局

IBB的著眼於利益較可能讓雙方說明一項利益或提議背 後關鍵的「為什麼」

IBB的優點與缺點

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IBB的優點與缺點

缺點包括以下這些:

IBB法可能在談判員討論利益和可能選項時耗費大量 時間,而其實共同解決方案是可以快速達成的

IBB談判員可能在將提議的選項轉換成實際可行的解 決方案時遭遇困難

IBB談判員建議的標準往往不夠精確,而且流於主觀,

因此不容易獲得雙方同意

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實務上的IBB

Lobel將IBB視為談判的「創新改良」法?其實不

然,在他眼中IBB是談判高手觀念和做法的新「稱號」

好的談判者總是會探索他人立場的潛在利益

好的談判者會避免自困於立場之中,而是對有共同利益 之新選項採取一貫的開放態度

好的談判者也較少任意使用權力,不會讓個人特質影響 談判

IBB和傳統方法固然可被視為不同手法,在實踐上 卻有許多重疊處;假使IBB提供可操作的觀念和實 務給談判者就派上了用場,協商過程的最終結果操 之在談判者的技巧和彈性

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回答的事件 資方(%) 勞方(%)

前腦力激盪活動

IBB的聯合初期訓練 聯合特別工作小組

對工會成員使用IBB的事先說明 對資方成員的事先說明

33.0%

26.5%

22.2%

0.0%

40.4%

17.5%

7.3%

22.0%

協商當中的活動

聯合特別工作小組(使用吃重)

腦力激盪以及問題解決 推手的使用

工會分享數據

資方分享經濟表現收據

20.2%

44.0%

6.1%

61.1%

61.4%

17.6%

34.5%

5.5%

27.9%

66.6%

協議結論階段的活動

進一步對結論的腦力激盪 在結論時轉換至傳統協商 對IBB過程的強烈反對/批評 在進一步合約談判中使用IBB

66.0%

57.2%

17.0%

42.0%

55.0%

58.0%

19.8%

67.5%

表4.3 工會與資方談判員針對IBB活動的回答 25

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