第一章 緒論
國營事業民營化已蔚為世界潮流，亦為我國既定政策。自1989年起 至2004年間，我國已有24間國營事業完成民營化作業，而目前仍有9間 國營事業已排定民營化時程。本研究旨在瞭解國營事業民營化後人力資 源發展人員的角色與職責。本章就研究動機、目的、研究方法與步驟、
研究範圍與限制，以及名詞釋義等節，依次分述如下。
第一節 研究動機
壹、良好的人力資源發展政策與實務是國營事業民營化的重要課題 在1970年代前，大多數人都認為國營事業可彌補市場機能之不足，
對經濟成長有很大的貢獻，因此對國營事業的擴張多抱持肯定態度，過 去近半個世紀，台灣的國營事業在整個經濟體系中亦始終扮演極為重要 的角色。然而近年來國內經濟結構及產業經營型態隨國內外政經環境之 鉅變而急速調整，但國營事業傳統的經營理念卻未隨著環境變遷而有所 改變，許多國營企業的大量虧損，反而造成政府財政沈重的負擔。自1979 年英國率先執行國營事業民營化後，在經濟自由化潮流的帶動下，此一 趨勢快速地席捲世界各國，因而興起一波全球性的民營化熱潮，降低國 營事業在經濟中之比重，遂成為國際間共同的趨勢（施顏祥，1997）。
受到全球自由化、國際化思潮的影響，民營化已成為不可抗拒之世 界潮流，但在推行民營化過程中，會遭遇各種阻力，其中最大的反對聲 浪便是來自員工的抗爭。依據行政院經建會考察各國公營事業民營化的 經驗指出，國營事業民營化成功與否，將決定在勞資和諧及員工權益的 妥善處理（黃昌宏，1990）。因此如何化解組織成員對變革的抗拒，取
得組織員工的支持與配合，進而順利轉型，是民營化過程中的重要課 題。此外，國營事業往往不能隨外在環境的改變而作調整，所以藉由民 營化，國營事業得以重新審視外在環境變化所引起的內部問題，並擬訂 人力資源發展策略以支持組織變革，一方面回饋員工的需求，另一方面 推動組織再造，有效地因應外在環境的變動（林弦逸，1999）。綜上所 述，民營化後企業勢必要擬訂一套良好的人力資源發展政策與實務，而 這些政策又多是透過人力資源專家去規劃實施的。因此實有必要瞭解人 力資源發展人員在此一過程後的工作職責為何，此為本研究動機之一。
貳、民營化與人力資源發展人員角色與職責須有良好互動才能相輔相成 一般而言，國營事業管理階層員工，大多經由高普特考等考試遴 用，但在民營化後其人力資源制度不再受人事法令束縛，因此組織可視 企業體經營理念，彈性遴選對企業有助益的優秀人才，從考、用、留、
訓、退，皆可以績效、能力或其他方式靈活運用，因此民營化後的人力 資源制度勢必要全盤重新規劃，如何規劃適才適所的用人方案為人力資 源發展人員的重要職責，故民營化對其角色與職責有重大的影響。
此外，國營事業民營化對組織而言是一項重大的變革，面對此一變 革，人力資源發展人員最主要挑戰就是發展有效的人力資源策略，以支 持組織變革。人力資源策略是組織在追求目標時，為了適應內外在環境 的變化，用以解決人力資源相關問題的決策(Schuler & Walker,1990)，因 此在組織變革中，人力資源策略可以有效協助企業面對環境的變動，故 人力資源發展人員的角色與職責在此時就更顯重要。如何針對新業務的
視的，因此瞭解民營化後人力資源發展人員的角色，為本研究動機之二。
參、民營化後人力資源發展人員應然與實然角色及職責之間的差距有待 瞭解。
由於國營事業在經營型態、組織架構及企業文化等方面均與民營企 業有很大的不同，因此人力資源發展人員的角色與職責，不論在教育訓 練、職涯發展、組織發展等方面，於民營化後都將有所改變。而面對民 營化變革，人力資源發展人員是要扮演企業文化的重塑者，或是企業內 外部的溝通橋樑，還是促進變革的機制角色等，這些都是國營事業的人 力資源發展人員所須瞭解的，若其角色與職責未見明確，不僅阻礙民營 化變革，亦會影響民營化後企業的經營成長，因此人力資源發展人員須 清楚民營化後本身是否有扮演好其角色及盡到應負的職責，才能真正幫 助組織成員發展自我及提昇工作績效。
面對民營化變革，人力資源發展人員應扮演的角色及應盡的職責繁 多，若未確實落實其角色與職責，勢必影響個人自我發展與企業的經營 成長，因此探討國營事業民營化後，人力資源發展人員應然與實然角 色，及應然與實然職責之間的差距，將有助於人力資源發展人員檢視本 身應扮演的角色與實際扮演角色，及應負職責與實際所負職責之間的缺 口，以強化其功能，並提供高效能的人力資源，為組織建立競爭優勢。
綜上可知，民營化變革是現階段國營事業的潮流，在民營化過程中 發展適當且有效的人力資源策略，不僅可降低員工對組織變革的抗拒，
亦能使國營事業順利移轉民營，在未來激烈的競爭環境中生存發展。而 擬訂人力資源發展政策又是人力資源發展人員的重要職責，故瞭解民營 化對國營事業人力資源發展人員的角色及職責是刻不容緩的。目前國內 針對國營事業民營化變革之研究，多著重於探討民營化對員工的影響，
及其反應、態度（王興全，2004；李昌諧，2003；陳烈甫，2002；張益 貴，2002）。對於人力資源發展人員的研究，亦傾向於探討其所需之專 業能力（李先宏，2003；李芳美，2000；張凱嵐，2000；張雅芳，2001），
殊不見對於國營事業民營化變革的人力資源發展人員角色與職責多所 著墨之研究，故本研究將以民營化為出發點，探討國營事業民營化後人 力資源發展人員應然與實然角色、及應然與實然職責間之差距，期望藉 此研究結果提供面臨民營化的人力資源發展人員了解其所須扮演的角 色與應盡的工作職責為何，作為其發展自我與提升工作績效的參考。
第二節 研究目的與待答問題
根據上述研究動機，本研究擬達成之研究目的及對應目的之待答問 題如下：
一、探討民營化後人力資源發展人員的角色。
（一）民營化後人力資源發展人員應然的角色為何？
（二）民營化後人力資源發展人員實然的角色為何？
（三）民營化後人力資源發展人員應然與實然角色的差距為何？
二、探討民營化後人力資源發展人員的職責。
（一）民營化後人力資源發展人員應然的職責為何？
（二）民營化後人力資源發展人員實然的職責為何？
（三）民營化後人力資源發展人員應然與實然職責的差距為何？
三、根據研究結果提出具體建議，以供面臨民營化和已經民營化之人力 資源發展人員更了解未來和當前所須扮演的角色與應盡的職責為 何，作為提供有關單位與人員發展自我與提升工作績效之參考。
（一）對國營事業之建議為何？
（二）對國營事業人力資源發展人員的建議為何？
（三）對國營事業民營化後人力資源發展人員的建議為何？
（四）對後續相關研究者的建議為何？
第三節 研究方法與步驟
壹、研究方法
由於國內外目前對於民營化後人力資源發展人員的角色與職責尚 未出現完整的理論架構，同時本研究屬於探索性之研究，適合採用質性 研究。因此，為達上述研究目的，本研究採用質化多重個案研究法，首 先蒐集和探討有關的文獻資料，以發展本研究的理論基礎、研究架構與 訪談方向，再透過深入訪談方式蒐集所需資料進行分析，文獻探討與深 度訪談概要如下：
一、文獻探討
本研究首先蒐集並分析國內外有關民營化的定義、理論，接著 探討有關國營事業民營化後人力資源發展策略的方向，並探討人力 資源發展人員的工作內容、角色與職責；其次依據本研究目的及文 獻探討資料形成訪談綱要。
二、深度訪談
根據研究定義找出三家個案公司，每一家公司各訪談兩位經歷 國營事業民營化，而繼續任職的主管，一位為總公司內的高階主 管，另一位則為人力資源主管。在徵得他們的同意後，運用半結構 式的訪談大綱，逐一進行深度訪談。訪談後將訪談內容轉錄為逐字 稿，進行資料的分析，並針對研究結果提出相關建議。
貳、研究步驟
本研究之研究步驟如圖1.1所示，並略作說明：
一、蒐集與閱讀相關文獻
根據研究動機，蒐集並閱讀國內外與「民營化」、「人力資源發 展策略」以及「人力資源發展人員的角色與職責」等相關文獻，以 形成初步的研究方向。
二、界定研究方向與主題
研究者界定研究主題與研究目的，再與指導教授討論及修正。
三、擬訂研究計畫
完成本研究計畫草案，包括研究動機、文獻探討、研究方法與 實施，先行與指導教授討論並修正。
四、編擬訪談綱要
依據研究目的及文獻整理編擬訪談綱要。
五、進行論文計畫審查
邀請相關教授學者參與研究計畫之審查，以確認本研究之方向。
六、進行文獻探討
針對研究方向及研究方法再次進行文獻探討，以補研究者之研 究知識與能力。
七、預訪並修改訪談綱要
進行預訪並加以修訪談綱要。
八、邀請研究對象
在確定研究對象後，逐一以電話進行聯絡，邀請研究對象參與 本研究，並約定訪談的時間與地點。另外，研究者所準備的訪談邀 請函及訪談綱要，於正式訪談前以郵寄、傳真或e-mail的方式交予 受訪者，使受訪者對於本研究有一概略的了解。
九、進行多重個案訪談
本研究的訪談工作採取多重個案訪談，以一對一的深入訪談方 式進行，在訪談之前，向受訪者說明本研究的目的與進行方式，並 在徵求受訪者同意後全程錄音。訪談工作均由研究者一人進行，訪 談次數則視研究者對於訪談內容的整理與分析而定，不以一次為 限，訪談的時間每次以一至二小時為限，訪談地點則以受訪者方便 為優先考量。
十、整理與分析資料
研究者將訪談內容予以錄音，在每次訪談結束後逐字整理，完 成逐字稿後，針對訪談內容進行編碼，並逐步進行資料的分析。
十一、呈現研究發現並撰寫結論與建議
依據資料整理與分析，呈現研究者的研究發現，而後提出本研 究之結論及相關建議。
十二、完成研究報告
完成上述研究步驟後，提出研究報告初稿，並召開論文口試審 查。
本研究步驟之流程圖如圖1.1所示：
蒐集與閱讀相關文獻
界定研究方向與主題
擬訂研究計畫
編擬訪談綱要
進行論文計畫審查
進行文獻探討
預訪並修改訪談綱要
邀請研究對象
進行多重個案訪談
整理與分析資料
呈現研究發現
完成論文 撰寫結論與建議
圖 1.1 研究流程圖
參、研究執行進度
本研究執行期間為2004年7月至2005年6月，進度如圖1.2所示。
2004年 2005年
執行項目 7 月
8 月
9 月
10 月
11 月
12 月
1 月
2 月
3 月
4 月
5 月
6 月 萌生初步構想
探討相關文獻 確認研究主題 規劃研究目的並提 出研究問題
發展概念性與分析 性架構
發展訪談大綱 進行預訪
修正訪談大綱並確 認訪談對象
進行實地訪談 整合分析訪談資料 完成論文
圖1.2 研究時程
第四節 研究範圍與限制
因應上述研究目的、方法及步驟，本研究的範圍與限制如下。
壹、研究範圍
一、研究機構為已民營化之國營事業
本研究對象為國營事業民營化後之企業，根據經建會之資料，
截至 2003 年底為止，已完成民營化的國營事業有中石化公司、中 華工程公司、中鋼公司、台肥公司、中興紙業公司、台機公司、唐 榮公司、農工公司、台鹽公司、中國產險公司、農民銀行、交通銀 行、中央再保險公司、陽明海運公司、台汽公司、台鐵貨搬公司、
彰化銀行、華南銀行、第一銀行、台灣中小企銀、台灣產險公司、
台灣航業公司、台灣人壽保險公司、台開信託公司等 24 家公司。
二、研究對象為人力資源發展人員
本研究以國營事業民營化後公司中的人力資源部、教育訓練 部、行政部、人事部等主要負責人力資源發展相關職務之部門，其 人力資源發展人員為研究對象，進行質性取向的研究。
貮、研究限制
一、立意取樣，結果不適合普遍推論
本研究以立意取樣的方式選擇已民營化的企業作為研究對 象，由於個案研究結果缺乏普遍性，故不適宜做為一般性之廣泛推 論。
二、力求客觀，但仍會受主觀因素影響
本研究以質化研究法進行，雖力求以客觀、完整的資料蒐集與 分析加以呈現，但由於本研究採深度訪談方式，在訪談資料分析過 程中，可能因研究者和受訪者的個人主觀認知與判斷而有所偏頗。
第五節 重要名詞詮釋
將本研究出現之重要名詞定義如下：
一、國營事業（State-owned Enterprise）
狹義的國營事業指「中央政府所屬事業（主要指經濟部所屬之事業 單位）」。廣義的國營事業則指「中央政府所屬事業及地方事業（包括省 營事業、市營事業以及縣營事業）」。(書國雲，1988)。本研究所指國營 事業，以中央政府所屬事業單位為主。
二、民營化（Privatization）
民營化指政府將公部門的活動及資產所有權之縮減及釋出，增加私 部門在公共服務及資產的所有權，將原來承擔的責任移轉由私部門或市 場機能來運作，希望藉著民間市場的競爭、淘汰等功能來改善公部門的 服務及營運績效（陳烈甫，2002）。本研究所稱民營化係指當國營事業 釋股達51%給私人時即為民營。
三、人力資源發展人員（Human Resource Development Personnel）
係指在企業組織中從事訓練與發展、組織發展、生涯發展等工作，
以作為促進個人、團隊和組織效率的專業人士（McLagan,1989）。根據 文獻所示，我國人力資源發展正朝向專業化的目標邁進，因此人力資源 發展部門的組織層級標準，尚無規準可循。一般企業組織，有以人事部 門兼代，或另立人力資源部門專責，亦有隸屬於人事行政部門下之單位
四、角色（Role）
所謂角色，是指個人在團體中依個人所居地位所擔任的責任，或所 表現的行為（張曉春，1984）。本研究所稱角色是指國營事業的人力資 源發展人員在民營化後，所被期待表現出的行為。
五、職責（Responsibility）
一個人接受某個工作或職位所必須履行的義務，此人不僅要適當的 執行其任務，並且要為這些義務、任務負責（楊朝祥，1984）。本研究 所指的職責是指國營事業的人力資源發展人員在民營化後，所擔任的職 務與所應負責任的工作職掌項目。
