第二章 文獻探討
本章主要在探討國民中學校長轉型領導與學校行政效能的相關文 獻，期能透過文獻資料的分析探討，以作為本研究之理論基礎及發展研 究工具之參考。本章共分三節，第一節探討校長轉型領導的理論及其相 關研究，第二節探討學校行政效能的理論及其相關研究，最後則分析校 長轉型領導與學校行政效能之關係。茲分析如下：
第一節 校長轉型領導的理論與相關研究
壹、領導的定義、本質與功能 一、領導的定義
領導(leadership)一詞就字面而言，係指「引導」(to lead)或明示方 向(to show the direction)的意思，也就是引導團體成員向目標的方向邁 進，期能達成共同的目標的行政行為。
Chemers(1997)認為領導是一種社會影響過程，在此過程中有一方 能獲得他方的協助與支援，進而完成共同的任務。
黃昆輝(1996)認為教育行政領導乃是教育行政人員指引組織方向 目標，發揮其影響力，以糾合成員意志，利用團體智慧，及激發並導 引成員心力，從而達成組織目標之行政行為。
羅虞村(1995)認為，領導乃是協調並統合團體或組織中各種活 動之中心功能，其與團體或組織功能之發揮關係至為密切，是以領導 乃成為人類生活中普遍存在的一種社會現象。
謝文全(2003)認為領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發 揮影響力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊
赴團體目標的歷程。
綜合以上學者所述，研究者認為領導是在一個組織情境裡，運用 各種方式以達到糾合群眾意志，完成組織共同目標的一種行為歷程。
二、領導的本質
學者羅虞村(1985)就探討相關文獻所得，依各種不同之觀點，分 析歷年來中外學者對領導與領導者所提定義，歸納出領導的十二種本 質：
(一)領導是一種人格或該種人格之效應
人格特質論者將領導看成是一種單向的影響作用，忽略了領導 情境中相互的及交互作用的特徵，而一味認為領導者與追隨者有 別，因此將領導視為是一種人格及此一種人格之效應。目的是在解 釋某些人為何比其他人更能領導別人。
(二)領導是一種行為或指引團體的活動之行為
以行為之觀點來界定領導的人士以為，領導就是一種行為或指 引團體之活動的行為。持此一界定方式之目的不外乎是要為客觀的 觀察、描述、測量及實驗找尋依據，使研究者能準確地認為何者為 領導行為。
(三)領導是一種倡導作用
若以分化及維持團體中角色結構之觀點而言，領導就是一種倡 導作用(initiating structure)。Selznick(1968)認為，政策與行為無法分 離，因為某部份的組織活動是屬於政策性的活動，因此，組織需有 具備創造力之人，這種人知道如何將原屬中性之人們轉變成一個努 力以赴的行政組織，這些具有創造力的人就是領導者。
(四)領導是一種說服方式
以說服來界定領導的人士以為，領導就是一種說服方式，領導
係以說服、激勵、鼓舞等方式而非以強制手段去管理人們。此一界 定方式暗含領導者仍是領導者與追隨者間之關係中的一項主要因 素。
(五)領導是整個團體歷程的焦點
依團體歷程之觀點言，領導是整個團體歷程之焦點，領導足以 導致團體的改變及團體的活動，而領導者即為整個團體歷程中能糾 合所有參與者之觀念及行動、及統率群倫的中心人物。
(六)領導是交互作用的功能
若以為領導是團體交互作用的一項功能，或認為領導須在其他 成員承認的情況下及成員交互作用的過程中，才可能發生，領導就 是交互作用的一種效應(effect)或結果，而不是正式權威。
(七)領導是影響力的發揮
若認為領導對團體成員之行為或團體的活動足以產生決定性 的影響，也認為領導與支配、控制及誘使他人順從有別，同時著重 領導者與追隨者間的相互關係時，領導就是影響力的發揮。
(八)領導是角色分化的功能
若以角色的觀點界定領導，領導就是被分化後的一種角色。依 此一定義言，領導是組織或團體中角色分化及相互期望的一項功 能，領導即是統整團體中其他各種角色，並指引團體的工作，以達 成團體目標的一種角色，領導者必須真正符合其他人的期望，才能 獲得領導地位。
(九)領導是達成目標的手段或工具
若以達成目標來界定領導，領導便是達成目標的手段或工具，
領導的目的就是要導引其團體，以達成團體目標，而團體的目標之 完成則包括團體本身目標的達成以及成員需求之實現。
(十)領導是一種權力關係
以權力的角度觀之，領導是一種權力關係。人與人之間的權力 關係就是指某一個人對另一個人所能施用的最大作用力，減除對方 反作用力的結果。費德勒(Fiedler)以為，在本質上，領導是某一個 人使用其權力及影響力，使很多人在一起工作，俾完成一項共同任 務的一種關係(羅虞村，1985)。
(十一)領導是使人順從的一門藝術
若強調指示性之影響力的施行以及著重要使團體符合領導者 之意願，領導就是使人順從的一門藝術。持此一界定方式或概念 者，一般均較忽視團體成員應有的權利與需求，同時也較不重視團 體的合理化、規範與傳統。此一領導概成反映了獨裁領導的一面。
(十二)領導是團體成員選擇的功能
若以社會測量的選擇來界定領導，領導即是團體成員選擇的一 項功能，而領導者被團體成員選為領導者之人。此一界定方式之優 點是領導者易於決定，但團體成員作此抉擇之理由則難以確定，且 一個人受人喜愛或受人歡迎是否真為領導者，亦值得商榷。
三、領導的功能
Barnard認為，領導的功能應包括決定目標、操縱手段、執行行動 及刺激協調(Stogdill,1974)。
Selznick(1968)依據Barnard的觀點，提出他對領導功能的看法，認 為領導的功能有訂定目標或界定任務與角色、實現機構的目的、機構 的統合、調和內部的衝突。
黃昆輝(1996)認為領導的功能在大型組織及小型團體中各有不 同。大型組織中，領導的主要功能為內部的維持和外部的適應；小型 團體中，領導的功能則為激發動機、管制品質、處理訊息與作好決定。
歸納以上學者所述，研究者認為領導的功能如下：
(一)訂定計劃
組織的計劃訂定，是領導的第一功能，計劃是行動的方針，沒 有計劃的組織將導致組織的效能低落，故有賴組織領導者訂定明確 的計劃方針，讓組織成員有依循的方向。
(二)溝通協調
當組織內部成員意見不一或必須對外做事物協調時，就需仰賴 組織的領導者發揮溝通協調的功能，以整合組織成員內部的意見及 對外做好溝通協調的工作，使內外皆能受到支持，有效提昇組織的 效能。
(三)激勵成員
領導者必須在組織成員士氣低落、缺乏信心時，給予適時的激 勵鼓舞，使其能恢復信心、提高士氣，共同為組織目標繼續努力。
(四)問題解決
每一個組織或多或少皆會遇到比較棘手的問題，這問題如果處 理不當，重則導致組織的瓦解，輕則讓組織元氣大傷，此時即考驗 著領導者的問題解決能力，但危機就是轉機，處理得當則讓組織脫 胎換骨，可能再創組織的另一高峰。
(五)實現目標
不管組織領導者發揮了上述那些領導的功能，但其最終的目的 是為了實現組織的目標或是組織願景，故唯有能實現組織目標的領 導者，才是最有效能的領導者。
貳、領導理論的演進
自二十世紀初以來，由於環境的快速演變，領導理論之研究也著重 在不同的層面，其過程的演進分別有「特質論」、「行為論」、「權變
論」及「新型領導」等四個時期，茲將此四種領導理論的名稱、盛行時 期及研究主題整理成表21。
表21 領導理論的演進
名稱 盛行時期 研究主題
特質論 1940年代以前 領導能力是與生俱來的 行為論 1940到1960年代 領導效能與領導行為的關聯性 權變論 1960至1980年代 領導效能是隨情境通權達變 新型領導 1980年代至今 具有願景的領導者
資料來源：研究者彙整
一、特質論(traits theory)
特質論最重要的是在研究成功領導者的特質，並與被領導者作人 格上的比較，為最早盛行的領導理論。主張偉大或成功的領導者都具 有某些特質，這些特質包括生理、人格、情意、智慧等方面，此在古 代「君權神授說」的時代最為盛行。然而，有關特質論的研究並沒有 獲得一致的結論。
Stogdill(1948)綜合一百二十四個有關的研究，提出十五項領導者 的特質為(1)智力、(2)學識、(3)責任感、(4)社交活動的參與(5)社經地 位、(6)社會性、(7)主動性、(8)持久性、(9)知道如何完成任務、(10) 自信心、(11)對於情境的瞭解、(12)合作性、(13)受歡迎程度、(14)適 應性、(15)語言能力。
Elsbree, McNally, & Wynn(1967)分析多項研究，發現領導特質主 要包括勇敢、友善、堅決、機智及自信。
Hemphill, Griffiths, & Frederiksen(1962)調查分析三十二位小學校 長的領導素質，發現維持組織關係最有效能的校長多具有友善、負 責、活力、熱心、勇敢、富同情心、自發、自信、接納、以及免於憂
慮與焦急等特質。
張賜光(2003)認為特質論無法對領導者的行為作有效的預測，其 最大的缺失是忽略了有效的領導，必須取決於情境。
謝文全(2003)認為有關特質論的研究，沒有獲得一致結論的原因 為此一理論有以下之弱點：(1)偏重使用一種研究取向，無法瞭解領導 的多元面貌；(2)忽略了領導情境中被領導者的想法及需求；(3)忽略了 領導情境因素的存在；(4)無法釐清領導者不同特質的相對重要性；(5) 無法辨別領導特質與效能的因果關係。
二、行為論(behavioral pattern theory)
自第二次世界大戰結束後，研究的重心逐漸轉移到領導者表現的 領導行為，開啟了領導行為論時期(leadership behavior period)的發展，
此時期認為領導的核心面不是領導者的特質，而是領導者在各種情境 中的作為(謝文全，2003)。
行為理論的研究認為成功的領導者必須有某些特別的領導行 為，其研究焦點在於重視成功領導者的外顯行為類型（秦夢群，
1997）。
領導行為理論發展的時期大約在1940年代晚期至1960年代晚 期，此時期研究的典型代表為美國俄亥俄州立大學企業研究中心(The Bureau of Business Research of Ohio State University)的研究。此研究最 初是由Halpin(1957)搜集一千八百個有關領導行為的項目，經刪除整理 後 製 定 「 領 導 行 為 描 述 量 表 」 (Leader Behavior Description Questionnaire，簡稱LBDQ)。此量表分為兩個主要因素：倡導(initiating structure)與關懷(consideration)(謝文全，2003)。
(一)倡導(initiating structure)
此種領導行為係指領導者能劃清與屬下之間的職責關係，確立
低
低 高
高 倡導
關懷
高倡導 低關懷
高倡導 低關懷
高倡導 低關懷
高倡導 低關懷
明確的組織目標和型態，與建立工作程序、溝通管道的行為而言。
(二)關懷(consideration)
係指領導者對於員工的感覺能有所意識，並建立友誼，相互信 任，與溫暖氣氛的領導行為而言。
LBDQ的測量結果可以顯示領導者在倡導與關懷上的不同類別。兩 者以高低程度區分，基本上可構成四個象限，如圖21所示。
圖21 LBDQ研究的四個象限(研究者自行整理)
根據「領導行為描述量表」的結果，最有效率的領導者大多落於高 倡導高關懷的象限中。此象限的領導者對工作相當重視，亦關懷部屬需 要的滿足，故此種領導行為的結果不但使工作效能高，並且可促成團體 內氣氛的和諧與親密。
三、權變論(contingency theory)
自1960年後，一些學者針對特質論與行為論的缺失作改善，轉而
研究發展成所謂的權變論，並認為有效能的領導應包含各方面的因 素，當人、事、時、地、物有所改變時，就必須權衡情境並採用不同 的領導方式。其中最具代表性的有Fiedler的權變模式和 House 的路徑
－ 目標理論。各領導權變模式的比較如表22所示。
表22 各領導權變模式比較摘要表
模式 領導者
特質
情境變數 領導者行 為
理論受證驗 程度
House的路徑目標模式 無 部屬變數 環境變數
獨裁型 支援型 參與型 生產導向 型
許多研究 部分支持
Hersey與Blanchard的權變 理論
無 部屬成熟度 工作導向 關係導向
極少研究 未有定論 Reddin的三層面領導理論 無 效能 工作導向
關係導向
極少研究 未有定論 Fiedler的LPC權變理論 LPC 部屬關係
工作結構 職權大小
無 許多研究 部分支持
Fiedler與Garcia的認知資源 理論
智力 經驗
壓力 團體支持 工作複雜度
無 極少研究 未有定論
資料來源：引自秦夢群(1997)。教育行政—理論部分(頁457)。
四、新型領導
根據Bryman(1992)對領導理論與發展趨勢的分類，認為一九八０ 年代以後的研究大多在分析領導者所具備的遠景、授權、激勵部屬、
對組織現況的挑戰及採取積極前瞻性的立場；而將這些不同於以往主 題的領導研究稱為「新型領導」(張慶勳，1996)。而轉型領導則是新 領導典範的一部份。學者認為1980 年代以後的轉型領導之所以是 「新 領導」(New Leadership)理論，在於它大多是在分析領導者所具有的願
景、授權、激勵部屬、採取積極前瞻的立場，提昇成員對於組織的參 與及投入，並增進其工作績效(林合懋，1995；劉雅菁，1998)。
蔡進雄(2000)認為轉型領導有別於過去的領導理論，所強調的重 點也與以往的領導理論不同，從表23可以得知新型領導理論所強調的 主題趨向於重願景與使命而不強調計劃，重傳達願景而不重分配責 任，注重引起動機與激發鼓舞而不強調控制與問題解決等。
濮世緯(2003)認為過去領導策略偏向於以獎懲為手段之交易領 導，其對於日常運作之例行事務之完成有其效率，但對於組織興革的 促進卻無能為力，故強調願景共享、關懷激勵、知識啟發、自我實現 之轉型領導應運而生。
表23 新型領導理論所強調的主題
較不強調 較強調
計劃 分配責任
控制和問題解決 創造例行事項和均衡 權力維持
創造順從 強調契約責任
重視理性、 減少領導者對成員的依附 對環境的回應
遠景/使命 傳達願景
引起動機和激發鼓舞 創造變革和革新 賦予成員自主力 創造承諾
刺激額外的努力
對成員感興趣並靠直覺 對環境有前瞻作法
資料來源：引自蔡進雄(2000)。轉型領導與學校效能(頁13)。
參、轉型領導的涵義與層面 一、轉型領導的涵義
轉型領導的主要概念係由Burns於1978年在其獲得普立茲獎的名
著¾¾《領導》一書中所提出(張慶勳，1997)。為Burns在一項針對政 治領導者的描述研究。Burns根據Maslow的需求層次理論，認為轉型 領導是領導者與成員互相激勵、相互提升道德及動機至較高層次的歷 程。領導者關注成員的自尊、自主、自我實現等更高層次的心理需求，
及公正、責任、善與義務等道德問題。因此，轉型領導的效果，可以 轉變並提昇成員為領導者，而領導者則提昇為道德的行動者。茲將國 內外學者對轉型領導的定義整理成表24。
表24 國內外學者對轉型領導的定義
學者姓名 轉型領導的定義
Burns(1978)
轉型領導係指「領導者與成員間相互提昇到較高層 次之道德與動機的歷程」。界定為四種主要類型，
分別 是智 性領 導(intellectual leadership)、 革新 領導 (reformist leadership) 、 革 命 領 導 (revolutionary leadership) 、 及 英 雄 式 或 魅 力 領 導 (heroic or charismatic leadership)。
Bass(1985)
轉型領導係「創造超越期望的表現」。藉由增加成 員的信心及提昇工作成果的價值來引導成員做額外 的努力。他認為轉型領導應包含三個層面：1.魅力；
2.個別化關懷；3.才智激發。
Bennis 和 Nanus(1985)
轉型領導係指領導者與成員間集體的符號、互動 的關係。透過符號、互動的方式，使領導者能敏銳 洞察成員的需求與期望。轉型領導本質上是協助人 們重新思索並界定任務與願景，更新他們對組織的 承諾，以及革新系統以達成組織目標。領導者提供 可行又具意義的遠景並透過授權成員引導集體行
表24 國內外學者對轉型領導的定義(續)
學者姓名 轉型領導的定義
動。
Tichy 和 Devanna(1990)
指出轉型領導與變革、革新及創業精神有關。它是 一種有目的、有計畫並以系統性的分析尋求轉變的 歷程，同時也是有能力學習的活動歷程。
Sergiovanni(1992)
視轉型領導為附加價值的領導，強調高層次的、內 在的、終極性的道德動機與需求。領導者激發成員 發揮智能、超越其原有的動機與期望，此種領導具 有文化與道德的意義。
Liontos(1993)
認為轉型領導是改進取向的，它包含了三個要素：
1.合作並共享作決定；2.成員的專業素養與領導者的 授權概念；3.變革的了解，知道如何鼓舞成員變革。
Yukl(1994)
認為轉型領導是指影響組織成員，使在態度與假設 上產生改變，並建立對組織使命或目標的承諾。它 強調領導者要賦予成員自主力來完成目標，以改變 組織文化與結構，並與管理策略相配合，進而完成 組織目標的一種歷程。轉型領導可以是微觀的人際 影響的歷程，及改變社會體系與改造制度的巨觀歷 程。
Baughman(1996)
認 為 轉 型 領 導 是 一 個 互 動 的 歷 程 ( i n t e r a c t i v e process)，由互動的歷程提昇領導者與成員的抱負到 更高的層次，共同為變革而努力。
Day(2000)
提出「後轉型領導」，並認為領導者應該重視其反 省能力與專業發展能力的展現，經由不斷的進步與
表24 國內外學者對轉型領導的定義(續)
學者姓名 轉型領導的定義
成長，創造領導的價值。
彭昌盛(1993)
為轉型領導係指影響組織成員，促其在態度與基本 假定上產生改變，並建立其對組織任務、目標、及 策略等的承諾。其領導過程是以組織或社會系統中 的文化或策略的重大改變為其主要結果。其中涉領 導者對成員的影響，其影響的效果在促使成員參與 組織轉變的過程。
林合懋(1995)
轉型領導指追求卓越，促進革新，並讓組織與成員 轉變成功的領導行為。包括親近融合、遠景與吸引 力、承諾與正義、激勵共同遠景、尊重信任、智能 啟發和個別關懷等七項指標行為。
廖春文(1995)
轉型領導不僅代表部屬對領導者魅力之認同，亦強調領 導者如何透過魅力，改變組織文化，激發部屬追求自我 實現之動機，並超越原有動機和短期利益之附加價值的 領導。
張慶勳(1996)
為轉型領導是一種附加價值的領導，領導者以前瞻 性的遠景及個人的魅力，運用各種激勵的策略，激 發成員發揮智能、超越其原有的動機與期望，具有 文化與道德的意義。
何淑妃(1996)
轉型領導是指領導者有一種清晰高瞻遠矚的遠景，
能激發部屬潛能超越他們自己的利益，勇於授權，
領導者和部屬一起投入組織目標中，使部屬成為領 導者，且領導者成為推動改變的原動力。它不僅能
表24 國內外學者對轉型領導的定義(續)
學者姓名 轉型領導的定義
確保組織成員的福祉，還可提升組織的效能。
濮世緯(1997)
轉型領導係指領導者以前瞻的遠景與魅力，訴諸道 德理想與授權部屬，同時運用各種激勵策略，以提 升部屬工作動機及高層需求滿足，並帶動成員追求 卓越、創新、突破現狀的領導。
秦夢群(1997)
轉型領導是指領導者希望將部屬之工作動機提升到 自我實現的境界，而非僅限於利益之交換，以求自 保。
廖裕月(1998)
轉型領導係指領導者具有某些特質和行為，能夠引 導成員超越個人的利益，並對其工作表現出努力負 責且獨立的態度，致力於組織目標的達成：此外，
領導者亦能透過領導行為，去激發與提升成員更高 層次的需求，使成員達成原先預期的任務，最後達 到自我實現。
劉雅菁(1998)
轉型領導係指一種透過組織策略與成員心理的調整 以帶動組織革新或變革的領導方式，換言之，領導 者藉由魅力和遠見，與成員發展共享的遠景，透過 各種激勵策略，提升成員的道德與動機層次，使成 員能自動自發努力，作出超越期望水準的表現，由 此帶動組織革新，促進遠景實現，並能有效的完成 組織的目標。
表24 國內外學者對轉型領導的定義(續)
學者姓名 轉型領導的定義
白麗美(1998)
轉型領導是指領導者運用魅力、關懷、激勵、啟發 的激勵策略。激發成員高層次的工作動機，促使組 織不斷的變革與創新，共創組織未來發展願景。
陳龍彬(2000)
轉型領導是一種超越倡導與關懷的領導方式，亦是 符合現代多元社會趨勢的新型領導。轉型領導強調 領 導 者 與 成 員 間 的 道 德 要 求 ; 領 導 者 應 改 變 成員的價值與信念，提高成員對組織目標或任務承 諾；領導者應提出組織的共同願景，激勵成員的動 機；領導者應提供成員各種最新的資訊與訊息，以 刺激成員的智性發展；領導者對於成員的個別需求 應加以個別注意與關懷；轉型領導者能與成員分享 權力，使成員的努力超越預期的目標。
蔡進雄(2000)
轉型領導是領導者藉由個人魅力及建立願景，運用 各種激勵策略，提升部屬工作態度，以激發部屬對 工作更加努力的一種領導。
吳清山(2002)
轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力，轉 化組織成員的觀念與態度，使其齊心一致，願意為 組織的最大利益付出心力，轉型領導是指組織領導 人應用其過人的影響力，進而促進追求組織的轉型 與革新。
張賜光(2003)
轉型領導是指領導者有一種清晰、高瞻遠矚的願 景，訴諸道德理想，運用各種策略，激勵使成員心 理調整；並勇於授權，使成員超越自我利益，
表24 國內外學者對轉型領導的定義(續)
學者姓名 轉型領導的定義
做出超越期望的水準；且領導者和部屬一起投入到 組織目標中，使成員成為領導者，期能帶動組織革 新，實現願景，完成組織目標。
王揚智(2004)
轉型領導是一種領導者透過組織策略與成員心理調 整，以前瞻性的遠景及個人魅力，運用各種關懷與 激勵，來帶動組織革新或變革，具附加價值的領導 方式。
吳煥烘(2004)
領導者運用領導策略，激發部屬提升工作動機，提 升部屬高層次的工作滿足，並對組織付出超出組織 期望外的努力。
資料來源：研究者彙整
綜合上述各家學者的看法，研究者歸納轉型領導的涵義如下：
轉型領導係指領導者對組織願景有一清晰的圖像，時時刻刻關懷部 屬，運用各種激勵政策及個人魅力，使組織成員共同為達到組織願景而 努力，進而提升成員的道德層次，達到組織革新及實現組織目標的一種 領導方式。
二、轉型領導的行為層面
目前國內外有關轉型領導的層面依然以Bass & Avolio(1990)所提 出的四個領導行為層面為主要參考來源。
(一)魅力(charisma)/理想化影響(idealized influence)
領導者具有強烈的願景與使命感，能獲得成員的尊敬、信賴與 信心，並且得到成員的強烈認同。在理想化的影響下，領導者可以 使成員願意付出額外努力以達成最理想的發展與表現層次；領導者 的行為對成員有強烈的角色模範。
(二)激發鼓舞(inspirational)
領導者以振奮人心的言語來激勵成員，以流暢且有自信的言語 傳達其願景給組織成員，使所有成員能夠齊一心志，對願景變得更 樂觀、更具有熱誠。
(三)啟發才智(intellectual stimulation)
領導者積極鼓勵成員以新的觀點來看待問題，培養成員的創造 力，強調智識的運用。激發成員重新思考、重新檢視過去對可能性、
能力、策略和目標的評估中所深植的假定。
(四)個別關懷(individualized consideration)
領導者對每一位從屬成員都給予個別的關注。讓每一位成員都 覺得自己很受重視、自己的貢獻很重要。領導者無論是在教導、提 出建議或提供回饋上，都是配合成員最能接受的方式來進行，以利 成員個人的發展。
依據Bass(1990)的分析，轉型領導者具有下列四個領導行為層 面，分述如下：
(一)魅 力
領導者提供願景、具有使命慼，並獲得尊敬及信任感。
(二)激發鼓舞
領導者傳遞高度期望，藉由象徵性符號激發努力，以簡單方式 表達重要的目的。
(三)啟發才智
領導者促進成員的才智及理性，並且審慎地解決問題。
(四)個別關懷
領導者給予成員個別的注意，個別化地對待每個成員，並提供 意見與指導。
Kouzes & Posner(1987)提出五種轉型領導行為，茲說明如下(黃傳 永，1999 )：
(一)過程挑戰(challenging the process)
領導者會尋求良好的時機以進行革新，並勇於實驗及冒險。
(二)激起共同的願景(inspiring a shared vision)
領導者透過真誠的溝通，表達其規劃中之未來遠景，以喚起部 屬的支持。
(三)引發部屬的行動力(enabling others to act)
領導者強調合作及共同參與的精神，尊重部屬，使部屬感覺自 己是重要並且是有能力的人。
(四)學習楷模(modeling the way)
領導者在日常言行中呈現其價值觀與信念，並以自己作為部屬 的楷模，來引導他人的行動。
(五)激勵人心(encouraging the hearts)
領導者不吝於肯定部屬的成就且感激部屬為組織所付出的努 力，並與部屬同享成功的喜悅。
Jantzi & Leithwood(1996)針對學校組織，設計出轉型領導的專門 量表，其評量的轉型領導包括六個層面：
(一)提供願景
領導者針對學校擬定發展願景，並且將學校願景傳達給學校成 員，且激勵學校成員實現願景。
(二)提升對團體目標的接受
領導者致力於提升團體成員間的合作，並促進成員共同努力以 達成目標。
(三)提供個別的支持
領導者尊重團體成員，並關心成員的個別感受與需求。
(四)啟發才智
領導者鼓勵成員檢視工作假設，並重新思考工作如何完成的方 式。
(五)提供適切的典範
領導者必須樹立楷模，以供成員追隨。
(六)高度的成就期望
領導者對成員會表達出高度的期望。
國內學者林合懋(1995)探討「學校主管與企業主管轉型領導之比 較研究」，根據Bass 的理論與量表而編製出適合華人使用的轉型領導 測量工具，其轉型領導的七個行為層面如下：
(一)親近融合
內容包括打成一片、建立親密友善的關係、面帶笑容、幽默風 趣、放下身段、不擺架子、極具親和力等等。
(二)遠景與吸引力
內容包括有教育理念，清楚組織未來方向，強烈的成就動機與 方向感，對自己充滿信心，特殊的魅力吸引、賦予使命感等等。
(三)承諾與正義
內容包括對工作用心認真，全心投入，為人正直、很講義氣、
主持公道或解決難題，遇到狀況不推諉、做事有擔當、有魄力、人 品高尚，操守廉潔等等。
(四)激勵共同願景
內容包括談及理念與看法共同分享、創造或把握機會、提出名 言或座右銘、勉勵見賢思齊更上一層樓，激發團隊意識、提出構想 以身作則等。
(五)尊重信任
內容包括尊重專業自主、充份授權，分層負責，信任成員，尊 重意見、共同討論達成共識、支持團隊活動等等。
(六)智識啟發
內容包括對問題加以深思熟慮，讓成員學到東西、不墨守成 規、營造有創意的環境，讓成員發揮想像力、主動爭取或發掘人才，
並樂於傳授經驗、本身不斷進修、帶動風氣、激發成員靈感，相互 觀摩等等。
吳清山(1996) 對於一位領導者如何發展轉型領導者風格，提出下 列六點看法：
(一)高度的自我信心
一位領導者對其判斷和表現，應該具有高度的信心，以影響部 屬處理業務的態度，俾能有效的克服各種困難。
(二)具有描繪遠景能力
一位領導者具有獨特的能力描繪其理想的未來；換言之，他(她) 對未來充滿著無限的希望，而這種希望正是激勵部屬邁向理想的最 好原動力。
(三)願意承擔各種風險
轉型領導者願為追求理想付出代價，並勇於任事，面對挫折、
困難時，亦能甘之如飴。
(四)利用非傳統性策略
轉型領導者不故步自封、墨守成規，而是利用非傳統的方式或 打破慣例的作法，來展現自己強烈的企圖心。
(五)扮演改變的角色
轉型領導者會改革現狀，積極扮演著改革者的角色，使組織能
夠欣欣向榮、蓬勃發展。
(六)關懷部屬的成長
轉型領導者對於成員的卓越表現，能夠予以高度的注意，而且 也會隨時提供各種在職訓練的機會，增進部屬成長和發展的機會。
張慶勳(1996)探討「國小校長轉化、互易領導影響學校組織文化 特性與學校效能之研究」，將轉化領導分成以下五個層面：
(一)遠景
校長具有洞察力、有前瞻性的視野，能預見學校未來的發展，
並能將這些遠景與教師分享。
(二)魅力
校長透過自信、理念、態度，及情緒上的表現，而令人尊重與 信任；校長具有吸引力的個人動力，以激發教師對組織忠誠及參與 學校活動的意願；校長有令教師心悅誠服的特質或行為。
(三)激勵
校長對教師寄予厚望，並向教師說明校務的重要目的及內容，
藉由象徵性符號與具有情緒性的說服力，而鼓勵教師對校務有進一 步的了解，並努力達成目標。
(四)智能激發
校長激發教師智能及提供問題導向的指針，並強調以創新的方 式處理舊的問題。
(五)關懷
校長關心每一位教師個人的需求；校長尊重每一位教師，能適 時表達關懷之意。
劉雅菁(1998)綜合學者專家的看法，歸納轉型領導的運用原則，
有以下六點：
(一)發展組織願景
領導者透過組織遠景的塑造，賦予目標生命力，以吸引成員的 注意，建立組織發展的焦點。並藉由適當的溝通表達意義，激發成 員的熱忱，使目標化為行動，將此遠景與成員共享或共有。
(二)主動關懷個別的成員
領導者了解成員的需求，尊重並關懷他們成長的個別差異，給 予適時的幫助，並輔導成員規劃長期的發展計畫。
(三)激勵成員的士氧
領導者信任成員，尊重成員的專業能力，視成員為專家，充分 授權，並賦予整體目標的認知，使成員對組織有隸屬感，了解工作 的價值與重要性，而樂意為組織付出更多努力。
(四)營造民主合作的組織氣氛
領導者暢通溝通管道與成員建立積極融洽的感情，讓成員參與 計畫的決定，並與成員一起關注和解決問題。藉由肯定與表揚成員 對於共同理想的貢獻，以塑造團隊合作與民主開放的組織氣氛。
(五)激發成員的才智
領導者啟發成員以新的想法來思考，並重新反省已存在的價值 觀與信仰，同時鼓勵適度的冒險與自我挑戰的機會，以發展成員獨 立解決問題與自我領導的能力。
(六)鼓勵成員不斷學習與專業成長
領導者不但是終身學習者，更要領導組織學習。學習的對象有 內外兩部分，外求的學習對象可以是研習與同僚間的觀摩等，內求 的學習則從不斷反省自己的錯誤經驗裡學習，加以修正，也就是所 謂「嘗試錯誤」。
廖裕月(1998)強調道德與心理的層面，把校長的轉型領導形式分
為：激勵共享願景、魅力、個別關懷、智力啟發等四個行為層面，說 明如下：
(一)激勵共享願景
指校長對學校未來的發展具有前瞻性的看法，能將此看法傳達 給教師，和教師分享，藉以激勵大家達成學校共同願景。
(二)魅力
指校長為人端正能贏得教師的信任與尊重．並使教師能感受到 校長具有教育的使命感、自信、幽默風趣、有理念等特質。
(三)個別關懷
指校長會注意到每位教師的需求，以教師的立場為教師設想，
必要時提供教師個別的協助。
(四)智性啟發
指校長本身具有智識涵養與上進心，能透過不同方式提供教師 學習的機會，以鼓勵學校教師不斷進修，同時希望教師能以創新、
多元的方式來思考問題。
蔡進雄(2000)：進行「國民中學校長轉型領導，互易領導，學校 文化與學校效能關係之研究」將轉型領導分為下列五個層面：
(一)建立願景
指校長能預見學校未來的發展，而提出前瞻性的遠景，並將願 景傳遞給教師。
(二)魅力影響
指校長具有親和力及自信心，在言談之間會散發出他(她)的影 響力，做事有擔當、有魄力，令人佩服。
(三)激勵鼓舞
指校長表現出激勵鼓舞的行為，對教師深具信心，並常勉勵教
師見賢思齊、更上層樓，且鼓舞有才能的教師發揮所長。
(四)啟發才智
指校長會營造開放的環境，鼓勵教師以創新的方式思考問題，
並主動發掘人才，樂於傳授經驗，校長本身也不斷進修，吸取新知，
帶動教師的進修風氣。
(五)個別關懷
指校長能體恤教師的辛勞，主動聆聽教師的心聲，表達適度的 關心，並提供教師個別的協助。
綜合以上學者所述，研究者將轉型領導的行為層面臚列如表25 所示：
表25 國內外學者研究轉型領導之行為層面
行為層面
Bass
&
Avolio (1990)
Bass
(1990b) Kouzes
與 Posner (1987)
Jantzi
&
Leith wood (1996)
林 合 懋 (1995)
吳 清 山 (1996)
張 慶 勳 (1996)
劉 雅 菁 (1998)
廖 裕 月 (1998)
蔡 進 雄 (2000)
次 數
建立願景 ž ž ž ž ž ž ž ž 8
魅力影響 ž ž ž ž ž 5
激勵鼓舞 ž ž ž ž ž ž 6
啟發才智 ž ž ž ž ž ž ž ž 8
個別關懷 ž ž ž ž ž ž ž ž ž 9
向過程挑戰
ž 1
引發部屬行
動力 ž 1
學習楷模 ž ž 2
提升對團體
目標接受 ž 1
高度的成就
期望 ž 1
親近融合 ž 1
承諾與正義
ž 1
表25 國內外學者研究轉型領導之行為層面(續)
行為層面
Bass
&
Avolio (1990)
Bass
(1990b) Kouzes
與 Posner (1987)
Jantzi
&
Leith wood (1996)
林 合 懋 (1995)
吳 清 山 (1996)
張 慶 勳 (1996)
劉 雅 菁 (1998)
廖 裕 月 (1998)
蔡 進 雄 (2000)
次 數
尊重信任 ž 1
高度的自我
信心 ž 1
願意承擔各
種風險 ž 1
利用非傳統
性策略 ž 1
扮演改變的
角色 ž 1
營造民主合
作組織氣氛 ž 1
鼓勵學習與
專業成長 ž 1
資料來源：研究者彙整
註：本表以「ž」代表各學者提出的行為層面
由表25資料顯示，轉型領導注重關懷部屬的心理層面，加以適時 的激勵鼓舞，能讓部屬提升對工作的認同與自我價值的肯定，共同為 達成組織願景奉獻心力。
綜合上述學者對轉型領導各行為層面的分析，本研究選取統計次 數五次以上的行為層面來探討：
(一)建立願景
指校長能擘劃學校未來的發展方向，提出前瞻性、可行性的遠 景，並利用各種機會傳遞學校未來的願景給所有成員，並努力實現。
(二)魅力影響
指校長具有平易近人的親和力及自信心，能將個人活力展現出 來，並影響學校成員，且做事有魄力、有擔當，言談幽默風趣，能 讓學校氣氛融洽，學校成員感受無比的信心。
(三)激勵鼓舞
指校長時常表現激勵鼓舞的行為，對教師深具信心，利用各種 方式鼓勵教師更上層樓，讓有才能的教師能發揮所長。
(四)啟發才智
指校長能營造開放的學習環境，鼓勵教師以創新的方式思考問 題，並能鼓勵及提供教師進修學習的機會，校長本身也能不斷吸收 新知，與學校成員共同分享，進而帶動教師的進修學習風氣，型塑 學校成為學習型組織。
(五)個別關懷
指校長能體恤教師的辛勞，主動關懷教師、聆聽教師的心聲，
表達適度的關切，並提供教師個別的協助，讓教師無後顧之憂，能 全力以赴。
蔡進雄(2005)認為轉型領導非使組織變革及提昇組織績效之萬 靈丹，並認為轉型領導的侷限與迷失如下：1、轉型領導過度誇大 領導者的功能；2、轉型領導忽略團隊建立的重要性；3、轉型領導 使成員被動，故其經理念建構、因素分析、信度及效度分析後，提 出新轉型領導的三個行為構面，分別為共創願景、激發潛能及建立 團隊，值得今後的研究者參考。
肆、轉型領導的理論基礎
與轉型領導相關的理論有魅力領導、願景領導、道德領導、催化 領導以及需求層次理論。茲分述如下：
一、魅力領導
charisma(魅力)一詞是希臘字，指天賦有神召的影響能力，諸如，
有表現奇蹟或預知未來的能力。最早的魅力領導理論是社會學者 Weber所提，Weber 認為魅力領導就是成員對於領導者魅力特質產生 歸 因 ， 領 導 者 利 用 魅 力 影 響 成 員 以 及 領 導 者 成 員 之 間 的 關 係
（Yukl,1994）。
Conger & Kanungo（1988）認為魅力領導強調的主要領導行為就 是結合新的願景、對成員需求的敏感度、解除部屬的危機與對環境的 敏感度等五項。而認為魅力領導的主要領導行為則是結合能引起共鳴 的遠景、高強工作的理想面、傳達高績效的期待、表示成員能達成目 標的信心、顯示領導者的自信與強調集體認同。
魅力領導者的主要特徵為：自信、擁有遠景並能清楚表達願景能 力、堅持理想、行為不落俗套、被認為是改革者，以及對環境有敏銳 感等。進一步說明如表26所示：
表26 魅力型領導者的主要特徵
特徵 說明
自信 對自己的判斷力與能力有完全的信心
遠景
提出未來比現況更好的理想化目標。若理想化的目 標與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景 歸因於領導者。
有表達願景能力 能以他人可了解的字眼表達該理想
對理想堅持 高度的承諾、願意冒險及犧牲自我，以達成願景 行為不落俗套 從事一些被認為新奇、非傳統、違反規範的行為。
當其成功時， 這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。
被認為是改革的 代理人
魅力型領導者被認為是激進改革的代理人，而非保 守的現狀維持者。
對環境的敏銳感
能對周遭環境的限制，以及改革所需要之資源進行 實際的評估。
資料來源：蔡進雄(2000)。轉型領導與學校效能(頁27)。
Robbins(1998)認為魅力領導也有其限制，例如，魅力領導者的過
度自信經常會變成一種阻礙；魅力領導者不能主動聆聽他人的意見；
當受到有侵略性的部屬挑戰時，會變得很不自在；對問題存有不合理 的信念，並自以為是「正確」的(蔡進雄，2000)。魅力領導與轉型領 導的相異之處在於魅力只是轉型領導的重要特質之一，卻不足以解釋 轉型領導的整個過程(Bass,1985；廖裕月，1998)。
二、願景領導
Nanus(1992)在《願景領導》(Visionary Leadership)一書中正式提 出「願景領導」一詞。其強調在所有領導的功能當中，領導者的願景 對組織的影響最為深遠，許多領導研究發現有效能的領導者往往是具 有遠景的領導者(廖裕月，1998)。Nanus 認為所謂的願景是指組織真 實的、可信的、具吸引力的未來，它代表組織所有目標努力的方向，
能使組織更成功、更美好。願景包含組織長期的計劃與未來發展的景 象，它必需是組織現況與未來景象的橋樑。此外，願景對領導者本身 的作用，在於願景能夠讓領導者超越目前的情境，預想到未來的發 展，由於具有願景的目標，對於每件事情能夠清楚知道要以何種方式 來進行最適當，因此，具有願景的領導者能夠把組織運作的焦點由現 況的維持轉移至組織的改進與成長(張賜光，2003)。
願景領導與轉型領導有很多相似之處，例如均強調領導者是革新 者、危機承擔者、有活力、有自信。差異之處在於所強調的領導層面 不盡相同，願景領導在於建立願景、實現願景，而轉型領導除了願景 之外，尚強調智力啟發、個別關懷及魅力影響。願景領導與轉型領導 之比較如表27所示：
表27 願景領導與轉型領導之比較
領導比較 願景領導 轉型領導
領導者角色 領導者的特質
領導者為革新者、危機承擔者、理想的楷模、文化的 建立者、有活力、具說服力、強調創新、自信、自尊
領導層面
建立遠景 陳述組織哲學 實現遠景
激勵共享願景 智力啟發 個別關懷 魅力
領導策略 運用組織共有的價值與文化來達成組織目的和遠景 對成員的領導 強調增權的領導
組織的運作 強調團隊合作、協助組織適應「改變」
資料來源: 廖裕月(1998)。國小校長轉化領導型式與領導效能之研究(38 頁)。
國立台北師範學院國民教育研究所碩士論文，未出版，台北。
三、道德領導
Kohlberg採用認知取向研究道德發展，經過多年的實徵性研究而 發現人類道德發展的順序原則，指出在道德發展過程中，人類道德思 想遵循一種普遍性的順序原則而改變。他於一九六九年以習俗為標 準，提出三期六段的道德認知發展論：第一階段為前習俗道德時期，
包括避罰服從取向與相對功利取向兩個階段；第二時期為習俗道德時 期，包括尋求認可取向與遵守法規取向兩個階段；第三時期為後習俗 道德時期，包括社會法制取向與普遍倫理取向兩個階段（張春興，
1996）。
Sergivonnai(1992)鑑於過去的領導太過於重視領導行為與技術，而忽 略了領導者的信念、價值觀與個人的願景等道德層面，無法使領導發揮 最大的功能，因而提出道德領導(moral leadership)一詞，以茲補救。所謂
道德領導，係指以道德權威為基礎的領導，領導者係出於為正義與善的 責任感和義務感而行動，因而也獲得成員為正義與善而做事的回應，表 現優秀而且持久(謝文全，2003)。Burns(1978)認為轉型領導可以使部屬 提高其道德層次， 使部屬認識其本身在組織中的義務感、責任感， 進 而 產生 使 命 感。 另 外 S er g ivo nna i則主 張學 校領導 是一 種道 德的技 藝 (amoralcraft)， 讓學校領導成為一種道德的領導(林明地，1999)。
教 育 是 一 種 道 德 事 業 ( mo r a l e nt e r p r i s e s ) , 學 校 是 一 個 道 德 機 構 (moral institution)，除了教授知識與技能外，也要教導道德倫理，領導者更 應重視道德領導的運用。教育應兼顧合價值性、合認知性與合自願性等三個 規準。其中所謂合價值性，乃指教育是一種價值傳遞與創造的活動，故一切 教育活動必須是有價值的，至少應合於道德的可欲性。一所能善盡其道德倫 理教育的學校，才配享受倫理學校(ethical school)之稱謂(謝文全，2003)。因 此，道德領導亦為轉型領導的理論之一。
四、催化領導
催 化 領 導 乃 是 強 調 共 同 合 作 （ collaboration ） 和 授 權 賦 能
（empowerment）的領導方式，其主要目的在於增進組織成員自我調 適、解決問題和改進成效的共同能力；領導者的任務即在促使各層級 的組織成員均能參與決定（Lashway,1995）。
根 據 Conley 與 Goldman( 引 自 張 明 輝 ， 1998) 指 出 ， 催 化 領 導 (facilitative leadership)是一種增進全體成員調適和解決問題的共同能 力，使得組織成員能主動參與組織事務的推展，進而提升組織效能的 領導行為。
Lashway(1995)曾指出催化領導的具體內涵包括下列各項(張 明 輝，1998)：
(一)領導者應該避免親自解決問題，而是去了解問題如何被解決。
換言之，領導者應發揮催化的功能，引導部屬自己解決問題。
(二)領導者所扮演的是「背景」的角色，而非舞台上的主角。亦即 領導者應儘量對部屬授權，並適時加以催化，使其能充分達成 分層負責的理想，完成催化領導的目標。
(三)領導者需要營造一種引導集體改變的情境，領導者必須鼓勵組 織成員共同合作，培養共事的默契以及集體作決定的能力。
(四)催化領導需要一定的時間，不可能有立竿見影的效果，因此，
領導者必須具備相當的耐性。
張明輝(1998)認為學校組織受到民主潮流及教育政革趨勢的影 響，目前已形成學校行政部門、教師會及家長會三足鼎立的局面，在 教師權益維護及尊重家長會職權的前提下，學校行政運作更應強調行 政主管普遍具有催化領導的觀念。
Le i t h wo o d( 19 9 2) 指 出轉 型 領導 包 含了催 化 權 力( f ac il it a ti ve power)，如果學校行政人員企圖改變學校時，必須放棄互易領導及教 學領導，而運用此種催化權力。因此，催化領導有助於解釋轉型領導 者如何幫助成員發展並維持合作的、專業化的學校文化，以及如何協 助教師成長並幫助成員有效解決問題(Conley & Goldman,1994)。
五、需求層次理論
心 理 需 求 的 理 論 可 以 人 本 論 心 理 學 家 Maslow 的 需 求 層 次 論 (Hierarchy of Needs Theory)為代表。Maslow 在1940 年代提出其動機 理論，因為強調人類的動機是由多種不同的需求所組成的，而各種需 求 之 間 ， 又 有 先 後 順 序 與 高 低 層 次 之 分 ， 故 被 稱 為 需 求 層 次 論 (needhierarchy theory)（張春興，1996）。Maslow將人類動機持一種 整體而又分層的看法，人類所有的行為均係由需求所引起；需求又有 高低層次之分，故而由需求所促動的行為也有簡繁之別。
Maslow把人類的需求由低而高排為五個層次，依次為(一)生理需 求；(二)安全需求；(三)愛與隸屬需求(四)尊榮需求；(五)自我實現需 求（張慶勳，1997）。這五種層次的需求有前後順序之分，只有低一 層次的需求獲得適度的滿足之後，高一層次的需求才會產生。其中自 我實現為最高層次也是最重要的需求，自我實現需求是形成個體對環 境知覺的基礎，而此知覺基礎則為決定個體行為的重要因素（張春 興，1996）。
Maslow的需求層次論有下列三項型本概念：
(一)內發性動機是人類身心發展的內在力量。
(二)人類各種動機之間有層次的關係；每當較低層次的需求因目的 達到獲得滿足時，高一層次的需求自然產生。其間次序不能改 變，層次更不能躐等而進。低層次需求如不能獲得滿足，不可 能發展到高層次的需求。
(三)人類的各類需求中，愈是居於低層次者，其普遍性也愈大、彈 性愈小、人與人之間的個別差異也愈少。需求居於高層次者，
其變化多，個別差異也大。
轉化領導重視提昇組織成員內發性的動機，並使其在工作過程 中自我實現，且超越原先的工作期望。因此，需次層次論對轉型領 導是相當重要的(張慶勳，1997）。
伍、轉型領導的相關研究
有關校長轉型領導的研究，國外自1990年代以後，開始有研究者將 校長轉型領導、互易領導作為研究主題(白麗美，1998)；國內學者彭昌 盛(1993)最早以學位論文探討轉型領導，教育研究首位探討轉型領導者 則為林合懋(1995)。為瞭解校長轉型領導的實際運用情形，茲將國內、
外碩博士論文的相關研究，就研究者與研究年份、抽樣情形、研究變項、
研究主要發現整理如表28 及表29 所示：
表28 國外有關校長轉型領導的研究
研究者 年代 研究對象 研究變項 主要研究發現摘要 Rogers 1994 美國
19911992 參與教育 實驗的小 學，校長 49人，教 師266人
國小校長 的轉型領 導與有效 能的學校
1、校長知覺自己是高度的轉型 領導者，與教師所知覺的，
有顯著的差異。
2、轉型領導理論獲得強力的支 持，高度的轉型領導是有效 能學校的特徵，轉型領導風 格，能創造有效能的組織。
Jensen 1996 西Michigan
州18 所 小學， 教 師
294 人，
學生800 人
轉型領導 與學校氣 氛
1、校長的轉型領導行為與學校 氣氛呈顯著的正相關。
2、校長的轉型領導與教師的開 放性有關。
Evans 1996 Michigan 州東北學 區18所小 學，校長 18人，教 師214人
校長、教 師所知覺 的校長領 導風格與 學校社會 性組織
1、校長的轉型領導和學校社會 性組織有顯著相關。
2、高度的轉型領導會引導高度 的學校社會性組織，並且能 創造出有效能的組織。
表28 國外有關校長轉型領導的研究(續)
研究者 年代 研究對象 研究變項 主要研究發現摘要 Grant 1997 中型學校
地區的校 長
校長的轉 型領導
1、校長的工作階層及性別，在 校長轉型領導上並未有 顯 著差異。
2、學校文化能影響校長的領導 行為。
Mcgrattan 1997 北
Carloina
州74所公 立小學校 長與教師
校長人格 特質與轉 型領導
1、校長的人格特質、人口變項 與轉型領導有顯著的相 關
，尤其「性別」是一顯著的 因素。女校長在轉型領導的 得分上，顯著獲得較高的分 數。
2、傾向思想型人格特質的領導 者在轉型領導量表上，得到 較高的分數。
Machnick 2000 南加大四 個郡六十 九個國小 領導團隊
學校領導 團隊與學 業成就
1、團隊在開放式處理衝突、團 隊壓力管理的分數最低。
2、領導團隊分享目標、整體團 隊程度以及學業表現之 間 並無交互作用。
3、校長宜運用轉型領導、教師 團隊來協助學校改革過 程 之責任與決策。
