企業程序再造講義 I
楊銘賢
輔仁大學資訊管理學系
壹、企業程序再造的基本觀念
亞當史密斯的國富論所強調的分工 ( 福特的生產分工與 通用總裁 Sloan 的管理分工 ) 適合大量生產，有規模經 濟，但對顧客導向的多元性 ( 個性化 ) 需求，則有賴合工
，將原來拆解的組織架構依自然的跨部門流程重新組裝 回去→企業再造 ( 企業程序再造 BPR)→( 需要條件：個 性獨立、願意冒險、勇於創新求變 ) 。
缺乏競爭力的公司之癥結 ( 不同部門間的合作和協調是
問題的源頭 ) 在於這些公司的做事方法、動機 ( 因小失大。
因局部效率，忽略整體效率 )→ 造成成果與目標的差異
。
市場的 3 個力量 (Customer 、 Competition 、 Change)
。
以流程為中心，重視工作 ( 分工論使企業中無人了解整
企業程序再造的 4 個 Key
◎ 根本重新思考 ( 為何做目前的事 ?) 。 ◎ 徹底翻新作業流程 ( 根除現有架構 ) 。 ◎ 戲劇性 ( 大躍進 ) 。
◎( 改善 ) 流程。
( 何種企業需要再造 ?◎ 問題叢生者 ◎目前不錯但有隱憂 ◎目 前極佳為取得優勢 ) 。
例一： IBM 信貸公司 (6 天 ~2 周／ 14 人→ 4hr 以通 才取代專才 ) 。
例二：福特的採購付款 (500 人→ 125 人，採購 + 驗收 + 會 計財務 ( 部 )→ 驗收部 )
例三：柯達公司 (70 週的 R&D→38 週，同步工程應用 ) 。 要點：◎程序再造方向→未劃地自限。
BPR 特色
◎ 整合工作程序 ( 無分工所需之裝配線 ) 。 ◎ 由員工做決策 ( 非事事聽令上級 ) 。
◎ 順著現況自然成形 ( 不必堅持程序的連續性 )→ 如：
為了便利性，處理某步驟的前半後可先跳到下一步驟。
◎ 程序多樣化 ( 終結標準化 )→ 如： IBM 信貸可有三 種方案。
◎ 超越組織界線來完成工作 ( 合併工作，簡化流程→
效率↑，成本↓ ) 。
◎ 減少審核／監督 ( 至少不要非事事審核不可 ) 。 ◎ 減少折衝協調 ( 如：福特的驗收部， P&G 代 Wal-M
art 處理 Pampers 的存貨供給／管理 ) 。 ◎ 提供單點接觸 ( 出現了專案經理人 ) 。 ◎ 同時享有集權／分權的好處 ( 透過 IT) 。
BPR 後的工作環境
◎ 工作單位： 職能→流程工作小組 ( 可有不同型式，視工 作需要而定 ) 。
◎ 工作本質：簡單→多層面 ( 員工必須學習／成長 ) 。 ◎ 員工角色：應聲蟲→參與者。
◎ 員工訓練：訓練 ( 技術／能力 )→ 教育 ( 洞察力／了解力 )
。
◎ 考績／薪資：活動→結果。
◎ 晉升標準：績效→能力。
◎ 價值觀 ( 文化 ) ：保護自己→生產力 ( 服務顧客 ) 。 ◎ 經理人角色：監督者→教練。
企業系統的鑽石圖：
IT 的力量 ( 非 BPR 必要，但很關鍵 )
應突破思考窠臼 ( 用歸納性思考 ---- 認清強而有力的解答，再
找它能化解的問題 ) 而非演繹性思考 ( 透過現有流程，尋思運用 I T 的方法 ) 。
先製造問題，再解決問題 ( 供應製造需求→ 19 世紀法國經濟 學者 Baptiste 所言 )
一項重要的科技通常如此，如影印機。
故市場調查不適用於創新產品的 R&D(Sony 如此，依賴研發 人員的洞察力 ) 。
科技的力量不在改善舊流程，而在使組織打破成規 ( 再造 ) 。
貳、企業程序再造的做法
BPR 團隊的組成 - 成員
1. 領導人→授權及推動 BPR 的高階主管。
2. 流程負責人→負責某個特定流程的 BPR 工作的主管。
3. 再造小組→負責某個特定流程之 BPR 工作分析、設 計、執行。
4. 指導委員會→決定組織整體 BPR 策略，及督導其執行 進度的資深主管們
5. 再造專家→負責 BPR 技巧、工具及整合不同 BPR 計 畫
的專家。
BPR 團隊的組成 - 角色
1. 領導人
→ 夢想家、驅動者，屬自告奮勇，能塑造 BPR 環境，
又能以身作則者 ( 應有足夠權威，通常是 COO 或總經 理，至少能有權決定所有 BPR 的工作 ) 。
→ 主要工作應先傳遞 BPR 訊息 ( 透過信號、象徵、制 度 ) 以激勵及帶動員工嘗試大幅度的改變。
2. 流程負責人→主要在監督特定流程的 BPR 工作，負責 資源取得、抗拒組織原有制度之干擾、折衝協調。
→ 扮演再造小組的批評家、發言人、看護人、聯絡人。
BPR 團隊的組成 - 角色
3. 再造小組
→5~10 人，包含圈內人 ( 不同部門來參與再造流程的人，
對流程及其 BPR 職責很清楚 ) 及圈外人 ( 不親身參與再 造，但提供不同的角度，二者比例約 2 或 3 比 1) 。
→ 圈內人應是企業的人才、明日之星，其資產為與同仁間 的互信。
→ 圈外人必須有豐富的想像力能擔任分析、研判工作，如
：公司內的工程、 IS 、行銷人才或公司外的顧問皆可
。
→ 應有適當的工作空間 ( 以利 BPR 工作 ) ，且每一成員應 投入至少 75% 以上的精力。
→ 小組可以有個小組長 ( 亦可不要 ) ，可由流程負責人指 派或成員推選。
BPR 團隊的組成 - 角色
4. 指導委員會
→ 為資深主管的大集合，通常包括各種 BPR 流程負責人
，可協助流程負責人及再造小組解決問題。
5. 再造專家
→ 整合組織各部門的 BPR 工作，需要幕僚的強力支援。
→ 是 BPR 領導人的幕僚長，協調所有的 BPR 活動。
→ 其運籌帷幄之際，不可有太強的控制慾，應謹記： BP R 工作是領導人／流程負責人等直線主管們的工作。
為流程命名
→ 讓大家一看到這些名稱便了解流程的前後關 係及內容。
◎ 例如，重新命名如下：
製造：採購→出貨
產品開發：概念→原型 銷售：潛在顧客→訂貨 訂單交易：訂貨→付款 服務：查詢→解答
◎TI 的半導體業流程
策略發展→產品開發→定製設計與支援→產能發展→
顧客溝通→訂單交易
選擇再造的流程
◎ 準則：
1. 功能障礙。
2. 重要性。
3. 可行性。
選擇再造的流程
◎ 常見的功能障礙：
1. 破碎 (broken down) 的流程：
<1> 症狀：資訊廣泛交換，資料過多，以及重複鍵入 ( 病因：強行分裂常態流程 )(Parkinson’s Law ：工作量 會隨著設備的增加而膨脹。而當兩個人之間需要大量 聯絡時，表示此兩人的工作不應分割 ) 。
<2> 症狀：庫存、緩衝存貨、或其他資產 ( 病因：系統 無法因應變異→去除變異的方法可採用增加供應商與 顧客間的協調 ) 。
選擇再造的流程 - 續
◎ 常見的功能障礙 - 續
<3> 症狀：為增加價值，而增加高度的審核與監控 ( 病 因：流程破碎→以致無能／不信任 ) 。
<4> 症狀：修改及重覆 ( 病因：工作鏈間回饋不足 ) 。 <5> 症狀：複雜、例外、特例 ( 病因：將簡單流程複雜
化→一般的流程在初始時較簡單，但隨著時間出現的 特例所帶來的修正，使其愈來愈複雜 ( 出現太多決策 點→一個流程最好僅一個決策點 )) 。
2. 有時會有次症狀出現：即流程破碎處帶來他處的症狀
選擇再造的流程 - 續
◎ 重要性：
從顧客角度來看 ( 如：顧客在意的成本、準時交貨、
產品特色 ) ，但有時問他們時得不到確切的答案。
◎ 可行性：
1. 範圍愈大，成功率愈低 ( 但潛在報償可能較高 ) 。 2. 再造成本愈高，可行性愈低。
3. 亦應考慮 BPR 小組的能耐及投入程度。
了解流程
◎ 在設計新流程之前，應先了解現有的流程：包括其目 前的功能、績效，以及影響績效的關鍵問題。此時不 必詳加分析、記錄整個流程，而是要用直覺、洞察力 深入問題中心，試著去了解流程 ( ＊欲了解流程，必 須從顧客的角度來思考！ ) 。
◎ 了解流程必須身歷其境 ( 參與 ) ，透過對顧客的觀察、
接觸了解其對流程的需求，及了解現有流程的內容與 成因 ( 而非如何運作，因為新流程要找最佳的，而非 改善它！ )Know-how→Why
◎ 亦可採用標竿法，以出類拔萃的企業 ( 但不要限制在 同一產業，以免限制了思考力 ) 為激發設計新流程的
流程再造的過程
◎ 萬事起頭難：一開始是最富創造性的一部份，它需要 最多的想像力，最強的歸納性思考。
◎ 一個〝意外索賠流程〞再造小組的練習 1. 了解問題。
2. 切入顧客需求。
3. 因勢利導。
◎ 再造的技巧：
1. 大膽的運用一或數種原則 ( 如：執行流程的人愈少愈 好 ) 。
2. 明辨並消除所有不實的假設 ( 如：員工會牟私利 ) 。 3. 利用 IT 。
流程再造的過程 - 續
◎ 再造的心得：
1. 重新設計流程不一定要專家。
2. 旁觀者清。
3. 拋棄成見。
4. 以顧客的角度思考。
5. 群策群力。
6. 不必就現有流程瞭如指掌。
7. 一流創意並不難。
推動再造工作
◎BPR 是一個巨變，應為員工作心理建設，以使其接受
，或至少別抗拒巨變所可能面對的驚人挑戰。推動 BP R 變革應掌握再造需求，並發出明確訊息。第一個訊 息是「公司的現行處境－即不能再故步自封的原因」
( 必須堅定地讓員工相信「唯有再造，才能生存」 ) 。 第二個訊息是「確切的目標－讓員工有努力的方向」
。
第一個訊息稱為：「行動方案」 (Case for actio n) 。
第二個訊息稱為：「願景宣言」。
◎ 「行動方案」在闡明公司的再造動機，訊息應簡潔、
明瞭，具堅定的說服力，大概為 5~10 頁 ( 如：某製藥 公司的 5 個主要要素或某消費品公司的行動方案 ) 。
推動再造工作 - 續
◎ 「願景宣言」在勾繪美麗的遠景，指出公司的未來運 作方式與得到結果。一個強有力的願景通常包括 3 個 要素：
1. 以營運作業為焦點。
2. 具可測量的目標。
3. 徹底改變同業競爭的規則 ( 如： FedEx 的願景「明天上午 10:3 0 前將包裹送到」 ) 。它必須鏗鏘有力、直言不諱 ( 如：前述二 公司的願景 ) 。
◎ 前述訊息先由領導人傳給資深經理人團隊 ( 及領導人 的同儕或幕僚 ) ，此時外力 ( 如顧問 ) 可能幫得上忙 ( 中立 ) ，但領導人的人際技巧與信譽也一樣重要。接
參、企業程序再造的產業經驗
賀軒卡片公司的 BPR 經驗
◎ 背景：
1. 該公司位於 Kansas 市，成立已 90 年 ( 約 1910 年成立 ) ，為 美國賀卡業的領導者。
2. 為了縮短新產品上市時間，因應市場開發需要，故推動 BPR
，以掌握機先 ( 因目前公司無危機，故 BPR 工作反倒困難 ) 。 3. 主導者：史塔克，為其人際溝通集團 (PCG) 總裁 (1988 年 )
。
4. 其公司面臨問題：多樣化市場
<1> 消費者不斷多樣化，配銷管道不斷擴充，而經銷商店租也不 斷上揚，另有許多大賣場要求特製產品及行銷計畫。
<2> 卡片印製的 lead time 很長，而模具需求多樣化 ( 製作一個 大型壓模要 1 Million US$) ，故成本與資金的投入與利潤不成正 比。
<3> 問題將日趨嚴重，故須嶄新工具來預估市場新區隔及從零售
賀軒卡片公司的 BPR 經驗 - 續
◎ 推動 BPR ：
1.1989 年 2 月史塔克與 40 位資深主管集合討論確定「工作流程為主 要議題」－目前公司的運作與未來走向出現 gap( 每年推出 5 萬種卡 片，但每一種卡片從構思到上市約 2~3 年；而銷售資料回應太慢，
何者暢銷何者滯銷等辨識不明，回應太慢 ) 。 2. 尋思問題的解答：
<1> 畫家、編輯、及其他創意工作者的產品開發工作？
<2> 在產品多樣化的情況下，如何管理藝術創作及印製成本？
<3> 該如何滿足「苛求的」大零售商。
3. 改造必須讓眾多員工瞭解 ( 溝通 ) ，我們必須整理及紀錄自己的信 仰、價值觀、政策性目標，以及其與優先目標間的關係。作法：由
賀軒卡片公司的 BPR 經驗 - 續
◎ 推動 BPR- 續：
4.1990 年 4 月時，已規劃好營運上的優先事務，明確目標為：
<1> 新產品上市時間少於一年。
<2> 產品與促銷計畫能贏得消費者與零售商的一致口碑。
<3> 品質↑，成本↓ ( 總之，即在提昇銷售績效 ) 。
5. 為驗證概念的可行性，公司開始慎選試驗計畫，公司找了 100 個員工
，分成九小組，向他們說明一些 BPR 的關鍵點 ( 需再造的部份 ) ，幾 個月後，這些小組針對工作程序的設計提出一百多個建議案給五人的 作業委員會參考，最後選擇第一小組的 12 個主張進行試驗。
6. 資訊科技是一成功要素。為改善專賣店與總公司間銷售資料的流通情形
，公司選了 250 家獨立經營的專賣店安裝 POS ， 1991 年 10 月起公 司即可得到所有的銷售資料。另有五個研究與資訊小組負責開發 DSS
，使一級主管能解讀零售店內的銷售趨勢，公司也能對零售商作出正 確的建議。
賀軒卡片公司的 BPR 經驗 - 續
◎ 推動 BPR- 續：
7. 冗長的產品開發時間有 2/3 是耗在創意工作上，由於 這 700 多人需要藉由開會修改、審核、公文旅行來完成 23000 多項產品，幾乎有 9 成的時間耗在等待或銜接上
，因此 1991 年夏天，新的開發流程將原本分散各部門 的創意人員集中成整合小組，此實驗縮短上市時間 8 個 月，故公司決定將季節性商品 ( 約 4 成 ) 用此流程來開 發，以控制在 1 年內完成產品開發 ( 當然，整合小組已 自行負責了原來必須有的覆審工作，以節省時間 ) 。 8.BPR 過程中，必須讓員工瞭解再造就是正常的程序
( 即 BPR 不可停止！ ) ，同時也對員工充份授權以發揮
賀軒卡片公司的 BPR 經驗 - 續
◎BPR 經驗的成功心得：
1. 徹底與不斷的溝通，直到每個人都明瞭公司的 BPR 方法及目的。
2.BPR 不僅要獲得資深主管的共識，更要使他們與麾 下菁英全力投入。
3. 應有明確的 BPR 目標。
4.BPR 不是一項計畫 ( 非一次革命 ) ，它必須成為一 種生活方式。
Taco Bell 公司的 BPR 經驗
◎ 背景：
1.1983 年馬丁獲任為百事可樂旗下此公司的執行總裁時
，該公司已日漸萎縮 ( 自百事可樂 1978 購併 Taco Bell 到 1982 年，速食業成長 6% 但此公司負成長 16%) 。 2. 公司內一切有 SOP ，但與其他同業一樣，在龐大、繁
雜的流程中大家陷入了管理體系而忽略了顧客 ( 其實顧 客對公司的管理體系根本不屑一顧 ) 。
3. 公司的最大問題是不知道自己的目標，且員工「食古 不化」。大家都以為顧客要花俏的裝飾、更大的廚房、
先進的設備、更多的人手、更多的菜色、戶外遊樂場 ( 故服務既慢且貴！ ) 。但經過調查分析後發現顧客的 期待很簡單：熱又好吃的食物、迅速上菜、環境整潔、
Taco Bell 公司的 BPR 經驗 - 續
◎ 推動 BPR ：
1. 目標：以顧客為尊，成為業界的主導力量 ( 未來 10 年 )
。
2. 方法：
<1> 重組人力資源：裁撤了地區經理人 ( 管 5~6 家店 ) ， 增加行銷經理 ( 支援 20~25 家店 ) 。
<2> 重新設計作業系統：將店面 3 成提昇到 7 成，而由中 央供應部煮好，使廚房不再需要煮東西，僅加水、加熱 即可，此為 K-Minus (Kitchenless) 。
<3> 公司運作的全自動化 ( 以 MIS 來運作每一家店 ) 。 <4> 選擇新銷售點 ( 任何有人的地方！ ) 。
Taco Bell 公司的 BPR 經驗 - 續
◎BPR 經驗的成功心得：
1. 以顧客為先的 BPR 工作。
2. 迎接抗拒，並尋思應變之道 ( 當有人對改革 不以為然，可能正表示此改革的重要 ) 。
3. 一個流程改變會導致組織的其他部份也改變 的骨牌效應 ( 食品供應流程→管理架構→薪給 制度 ) 。
資本控股公司直接回應集團 (DRG) 的 B PR 經驗
◎ 背景：
1.DRG 係透過電視、電話、 DM 來推銷各類保 險的公司。
2.1980 年代，由於 DM 氾濫，公司的直銷手段 受到嚴厲打擊；而且其用名人廣告進行促銷所 依賴的媒體也百家爭鳴，造成媒體廣告效果日 差！
3.1988 年，公司決定放棄大眾行銷的作法，要 加強與顧客間的關係。
資本控股公司直接回應集團 (DRG) 的 BPR 經驗 - 續
◎ 推動 BPR ：
1. 公司將成為「使加盟會員夢想成真的一個關懷會員，提供 物超所值服 務」之公司→此為其 BPR 的願景宣言 ( 如：
P278~279 的八句話！ ) 。
2. 為推動 BPR ， 1988 年開始組織一個跨部門的工作小組
，由中階、資深經理人所組成，以便將原本拆開的銷售、
服務、行銷流程，重新加以組合，建立一個「顧客至上」
的營運模式，其目標有：
<1> 領先對手，刺激銷售。
<2> 盡量獲得會員資料以供行銷之用。
3. 新作業模式的底層是顧客管理，頂層則為行銷管理。前 者要提供迅速而個性化的服務 ( 由第一線能靈活運用 IS 的
資本控股公司直接回應集團 (DRG) 的 BPR 經驗 - 續
4. 改變「投保申請流程」 ( 由固定的專案員全程負責到底 ) 。 5. 轉變企業文化，對員工進行文化審核，包括：
<1> 顧問公司對員工態度的全面調查。
<2> 公司內 25 位下到秘書，上到 VP 的跨階層、跨部門的文 化轉型小組與員工 (100 多位 ) 的面談。
<3> 顧問公司與員工 (150 多位 ) 面談後發現，公司的文化使 員工暗藏資訊以求昇遷，故為公司進行 BPR 必須轉變的方 向 ( 要使員工分享資訊 ) 。
6. 一切的流程重新設計，經過測試；而文化審核也作為改革 H RM 的參考：如：升遷改以員工能力為依據 ( 以前是以績效 為基礎 ) ，另外，獎金改成依小組與公司的績效而定 ( 以前 完全依個人 ) ；另外， IT 則為 BPR 的重要工作，不斷透過 I
資本控股公司直接回應集團 (DRG) 的 BPR 經驗 - 續
◎BPR 經驗的成功心得：
1.BPR 是個反覆修正的過程 ( 可以先有個基本架構，但執 行時需不斷地修正、改進 ) 。
2.BPR 有兩大成功要素：
<1> 公司的人力資源與組織架構。
<2>IT 。
大西洋貝爾的 BPR 經驗
◎ 背景：
1. 此為位於費城，資本額 120 億 US$ 的通訊公司，
服務地區為大西洋沿岸中部各州，原為獨占，目前已 有使用光纖電纜的對手出現於其主要營業項目－通路 存取服務 (carrier access service)( 此佔總營業額 20
% 、總利潤 50%) 。此項服務是提供其顧客 ( 住戶或 企業用戶 ) 及長程通路存取服務業者 ( 如： AT&T 、 SPRINT 、 MCI 等 ) 間的橋樑。其七個分公司的作 業流程不同，一般接獲住戶 ( 或企業用戶 ) 要求到提 供連線服務約 15 天 ( 或 30 天 ) ，但新對手的服務不 僅更可靠、便宜，且作業時間僅需公司的 1/4 。
2.1991 年春，此部門的負責人決心 BPR 來因應挑戰
；他在接掌後親自訪問三家最大的長程存取服務業者
，他們需要公司的服務是大幅縮短作業時間 (7 天↓
，甚至為 1 天 ) 。
大西洋貝爾的 BPR 經驗 - 續
◎ 推動 BPR ：
1. 經由顧問協助分析公司的此項作業流程，發現：至少 有 13 道手續在不同部門完成，其中有 27 個不同的 IS
，而 15( 或 30) 工作天中，真正處理的時間僅需 10( 或 15) 個小時。
2.BPR 小組採兵分二路：一組提供方案，另一組測試方 案並加以修改。第一個小組稱為核心小組，其領導人為 一全能的女性經理人，她普獲同仁尊重，同時也是個好 老師、好模範，以及一流的溝通者。她從此項作業的有 關各部門中挑出具有與她同特質 ( 專業、被敬重、擅溝 通 ) 的人加入此核心小組，彼此腦力激盪，著手設計新 流程 ( 以將公文旅行時間減為 0) ，一個月內，便有了一 個整合各分散四處的功能單位之新流程，交由第二組的 實驗小組去執行。實驗小組於某些地區依新流程實地執
大西洋貝爾的 BPR 經驗 - 續
◎ 推動 BPR ： 3. 再造內容：
<1> 推動專案小組的作業概念 ( 用新流程，也培養員工新 工作技能 )
<2> 改變管理制度 ( 由上對下監督改為自我管理，及跨部 門作業小組 ) 。
<3> 轉變文化及價值觀 ( 新流程依賴的是員工的承諾 ) ( 一年多後，服務作業僅 3 天即完成安裝，而新的作法
則是以一個專案員搭配新科技的方式來完成服務；最 後目標則是自動化服務，如語音服務 ) 。
大西洋貝爾的 BPR 經驗 - 續
◎BPR 經驗的成功心得：
1.BPR 的概念不是抽象的，而是切實可行的。
2. 有計劃的 BPR 步驟：
<1> 專案小組 ( 利用現有工具、部門、人力 ) 。
<2> 專案員 ( 利用新的 IS ，以及較多的員工訓練 ) 。 <3> 全自動化。
3. 第二階段專案員的作業流程，是在得到必要資訊的同 時，便立刻提供顧客服務；而收費資料因需較長時間 收集，故將之延後處理，如此可大幅減少顧客等待的 時間。
BPR 的易犯錯誤 ( 失敗原因 )
（約五到七成的 BPR 是不成功的！）
◎ 祇要修補流程，不想徹底再造。 ( 但流程已是問題來 源！ )
◎ 未專注於作業流程。 ( 僅提供一些概念！ )
◎ 眼裡祇有翻新流程。 ( 工作設計、組織結構、管理制度未 配合改變 )
◎ 忽略了員工的價值觀及信念。 ( 態度和行為不易改變！ ) ◎ 輕易妥協，野心不足。 ( 祇求些微改善 )
◎ 半途而廢。 ( 害怕問題、痛苦 )
◎ 劃地自限。 ( 預設立場、範圍，而此預設常是錯誤的！ ) ◎ 被現有的企業文化與管理心態扼殺。
◎ 企圖由下而上推動 BPR 。 ( 如此則 1. 缺遠大的眼光視野 2. 無足夠權威去推動跨組織的作業 )
BPR 的易犯錯誤 ( 失敗原因 )- 續
◎ 由不懂 BPR 的人領導 BPR 。 ( 必須由瞭解、相信必要 性、有意願的人來領導 )
◎ 缺乏 BPR 所需資源的投入。 ( 投入時間、人力，以及高 階的直接參與 )
◎ 將 BPR 視為公司的課題之一。 ( 而非全部的重點！ )
◎ 分心在太多的 BPR 計畫。 ( 應先集中在少數重要流程 )
◎ 在 CEO 將退休時進行 BPR 。 (CEO 無心或不敢，而資 深經理人也不太願投入 )
◎BPR 與其他計畫無法區分。 ( 致大家認為沒什麼特別！ )
◎ 祇顧設計流程。 ( 而無法落實！ )
◎ 想要皆大歡喜。 ( 再造必有人受影響！ )
◎ 大家反彈時即退縮。 ( 抗拒變革很正常，應設法因應
