台達電
品質打下四百億江山 作者：王正勤
出處：天下雜誌 第 201 期 1998/02/01 出刊
台達電六堵廠，一群泰勞坐在電腦前，正在測試產品良率。沒有人懷疑這些產品 的品質，連英特爾、ＩＢＭ這些要求嚴格的世界大廠，都很滿意。他們相信，即 使擴張快速、即使生產線遠在海外，台達電的生產紀律，加上不斷求新的管理，
就等於品質的保證……
初看到台達電子的產品，很難相信是同一家公司做的。
除了世界第一、年產一千四百萬台的電源供應器外，小如米粒的電磁零件，大 如冰箱的通訊用供電系統，以及顯示器、網路集線器等，台達電子都做。憑藉多 樣的產品，和不斷進步的生產管理，台達電創造了全球營收超過四百六十億台幣 的電子王國。
成立二十七年的台達電，一直大步成長。過去九年，台達電的營收（包括海外）
平均每年成長三四％。而且隨著一個個海外工廠量產，台達電海外營收的比重也 愈來愈大。
去年，台達電在泰國、大陸等海外廠的營收約三百三十六億台幣（以美元對台 幣一比三十計算），是台灣廠的二．六倍。
雖然台達電的海外營收超越台灣，但台灣員工的產能卻逐年增加。從一九九一 年到現在，台灣廠營收成長一．四倍，但員工人數一直維持在三千兩百人。員工 年產值也從九一年每人一百四十萬台幣，增加到去年的三百三十六萬台幣。
主動向外學習
探求台達電的成長祕密，一定要從六堵廠找起。
一看外觀就知道有把年紀的六堵廠，成立於十二年前。六堵廠雖然老，卻是台 達電創新製造能力的實驗基地。
台達電的新產品或新管理方式，都先在六堵廠實際驗證成功後，才轉移到其他 工廠。「因為我們做技術最複雜的產品（如網路集線器、光碟機），六堵 OK 了，
別的廠就沒有問題，」台達電子六堵廠廠長李世明說。
走進六堵廠，最吸引訪客的，就是貼滿牆壁的各式生產管理圖表。包括品管圈、
統計製程管制、全面生產管理、品質控制、問題分析決策等生產管理手法，台達 電幾乎全都用上了。「管理手法進步太多，連我都不太懂了，」台達電子董事長 鄭崇華笑著說。
站在五顏六色的管理圖表前，三十八歲、一式暗藍夾克的李世明，更顯樸實。
黝黑的皮膚、沒有華麗語詞的談話，典型的「工廠人」，塑造出台達電扎實的製 造能力。
主動向外學習，是李世明逼自己和工廠進步的方法。
李世明和六堵廠領班級以上的幹部，一年要參觀二十家公司。包括台積電、華 碩、英業達等知名資訊電子公司，都是李世明觀摩的對象。
除了吸收新知外，向外學習更是李世明激勵員工士氣、推動管理革新的利器。
兩年多前，六堵廠推動品管圈（QCC），但成效一直不好，員工也懷疑到底能不 能做到。李世明帶基層幹部實際到推行成功的工廠參觀，「看到別家公司的員工 只有小學畢業，卻做得有聲有色，他們回來就會自己檢討，也比較有信心，」李 世明說。
整個台達電，從鄭崇華開始就鼓勵員工學習。常出國參加資訊展、研討會，鄭 崇華一直相信，不斷推翻舊觀念，企業才能進步。去年，鄭崇華買了兩百本「企 業再造」，要求各級主管閱讀。總公司開會時，還會抽問心得和進度。
重視紀律 要求品質
管理手法每家公司都會，但不見得都能徹底執行。管理新知之所以能徹底落 實，需要長期培養的工作態度，和企業文化。
紀律和品質至上的文化，是台達電生產管理的關鍵因素。
參觀過許多工廠，李世明歸納出一條簡潔有力的定律：「好工廠一定紀律嚴明。」
在六堵廠的生產線上，看不到員工交頭接耳的狀況，所有生產、檢驗工作都有 標準步驟。譬如人工抽樣檢查，各種不良狀況都有照片比對，處理方法也有規定。
「絕對不允許任何人不按規定做事，」李世明語氣鏗鏘地說。
如何培養員工紀律？李世明用「先給再要求」的方法，先整修餐廳、洗手間等 員工的生活環境，接著要求維持環境清潔。員工養成生活的紀律，就容易轉移到 工作紀律。
除了紀律，品質至上的文化，是台達電生產管理的另一支柱。
二十七年前，鄭崇華拋下美商精密電子品管經理的職位，創立台達電，原因之 一，就是要打破當時台灣產品品質不良的通病。鄭崇華實際管理台達電二十年，
絕對堅持品質，成了台達電上下共同的習慣。
台達電嚴謹設計生產流程，有些流程看來呆板，卻能保證品質。在六堵廠，泰 勞也能有模有樣地坐在電腦前，測試良品或不良品。原來台達電已設計一套流 程，在電腦鍵盤上貼個紅圓貼紙，「通過」或「NG」，都只要按貼有紅貼紙的 按鍵即可。
在台達電中壢廠，一個個監視器在輸送帶上傳送。自動化工程部經理邱文德指 著生產線回憶，過去有好幾次產品不良率超過標準，整個生產線停下來找原因，
改善了才再開工。而且台達生產中的不良品不會搬離生產線，一定要現場解決。
「鄭先生（崇華）對品質絕不打折扣，他還特別喜歡會要求我們的客戶，」邱文 德說。
鄭崇華甚至把挑剔的客戶納入台達電的決策圈。
台達電泰國廠廠長黃光明從前任職飛利浦時，經常為了品質和台達電的人吵 架。鄭崇華延攬黃光明進入台達電，借重他對品管的堅持，提高泰國廠的品質水 準。
鄭崇華的邏輯，就是讓挑剔的客戶帶動台達電的技術能力和品質。例如十多年 前，台達電想供應電源雜訊濾波器給 IBM，樣品交 IBM 測試後，意外地接到產 品外殼不合格的通知。後來發現，IBM 竟然先將台達電的產品噴上鹽水後（金屬 在鹽水中容易生鏽），才放在濕度槽中測試會不會生鏽。台達電沒有因為嚴苛的 品質標準而放棄 IBM 的訂單，反而再開發外殼製程，最後終於通過測試。
如今，數個以品質要求嚴格著稱的世界級廠商，如英特爾（Intel）、IBM、惠 普等，都頒發最佳供應商獎給台達電。幾個國際安全標準認證機構還授權台達電 自行品管，自己貼上合格標籤。
海外工廠 不輸台灣
不僅台灣工廠，台達電在泰國、大陸、墨西哥的海外工廠，也一樣紀律嚴明、
重視品質。
普訊創投董事長柯文昌曾參觀過許多大陸工廠，走過生產線時工人都會抬起頭 看，但在台達電子的工廠，「工人都不抬頭，還是認真做事，」柯文昌觀察。
而且，海外廠的產品一樣符合客戶要求，「有的甚至做得比台灣好，」實際管 理過泰國廠的李世明說。
從一九八七年第一次踏出台灣、到墨西哥設廠，十年來，隨著泰國廠、大陸廠 陸續設立，台達電的海外產值自一九九五年起超越台灣廠。
用比台灣還高的標準要求海外廠，和按部就班的設廠步驟，是台達電海外廠成 功的原因。
台達電拉高海外廠標準的祕訣，是不用有工作經驗的當地員工。
鄭崇華指出，儘管台達電要求嚴格，員工做久了總有習性，不容易再改變。但 是全無工作經驗的員工，很容易一開始就要求高標準。「台灣廠要花很大力氣，
才能從八十分提高到八十五分，但海外廠直接從九十分起跳，」鄭崇華說。
台達電在大陸東莞的交換式電源供應器廠，佔地三十八萬平方呎，是六堵廠的 四．七倍大，而且面臨河畔、處處綠地。常到大陸的李世明喜歡東莞廠的環境，
不只因為寬敞亮麗的廠房和嶄新的設備，更重要的是，「沒有管理上的包袱，」
李世明說。
沒有經驗的外籍員工，需要台灣幹部訓練。台達電也有一套訓練步驟。
海外設廠初期，台達電先從台灣挑選領班和資深作業員到海外教工人，工人熟 悉作業、有工作紀律後，再派台灣廠的組長、工程師等中間幹部訓練外國幹部，
最後由課長級的部門主管駐外負責產品製造。
由下到上的訓練，讓台達電能以最少的台灣幹部，管理龐大的海外工廠。像台 達電泰國廠員工五千人，台灣幹部只有五人；大陸廠員工一萬多人，台灣去的幹 部和員工不到一百人。
影響生產管理的，不只局限企業內部。上游供應商能否及時、就近交貨，直接 影響生產線的運轉。
整合上游廠商
台達電的作法，是帶領電容、電阻、塑膠成形等上游供應商，一同赴海外，形 成產業聚落。大陸東莞廠是最佳範例。
九二年台達電到大陸東莞設廠時，孤伶伶地獨自奮鬥。不只各種上游元件供應 困難，連拔鐵釘的扳手在東莞都找不到。為了解決生產困境，台達電說服台灣的 供應商，跟隨台達電到東莞設廠。
負責轉投資業務的台達電董事長室經理范植祿回憶，台達電的供應商多是中小 企業，而且很多是黑手出身，對於跨出台灣有恐懼感。台達電幫這些供應商找地、
聯絡地方關係、設立工廠，「他們只要人和機器來就好了，」范植祿說。
如今有近二十家台達電的上游供應商到東莞設廠，東莞也成了台灣資訊電子業 者在大陸的集中地。在東莞台商聚集的四橫路，更有「台達一條街」的稱號。
引進資訊科技
在資訊產品生命週期愈來愈短的今天，客戶訂貨批量小，而且要求的交貨期縮 短，如何高品質、有效率地生產少量多樣的產品，是台達電生產管理的一大挑戰。
去年初，台達電六堵廠導入品質資訊系統（quality information system，QIS），運 用資訊科技強化生產管理。
六堵廠在生產線上設置資訊蒐集站。產品經過蒐集站時，掃描器自動掃描產品 上的條碼，即時更新良品與不良品的數量、不良原因、處置方式等資訊，這些資 訊同時輸入資料庫。管理人員在辦公室利用連線的電腦，就能隨時知道工廠的現 場狀況，機動調整人力和產能，並通知客戶交貨時間。「廠長在辦公室看電腦，
現場有問題，就下來 K 人，」台達電六堵廠品管課長張堯銘說。
而且生產線的主管接到工單前，可以先查看歷史資料，了解過去生產相同產品 時發生的異常狀況，預做準備。管理幹部不時比對統計分布圖，「變異數、公差 在跑了，就是警訊，」張堯銘說。
除了迅速、即時外，李世明對這套資訊系統最高的評價，是管理資訊完全透明。
盯著電腦螢幕，李世明查看工廠生產狀況：生產線上正生產三種不同規格的網 路集線器，在「測試一」、「測試二」和「包裝」階段的集線器數量，隨著生產 進度跳動變化，不良率也清楚顯示。
過去，李世明查問一項數字，現場主管就要清點線上產品，有時還會隱瞞。現 在，即時、真實的資訊就在眼前。
「不良率二三％」，螢幕上出現刺眼的數字。
李世明解釋，現在線上生產的是新產品，初期不良率一定高。「二三％的不良 率我不怕給外人看，」李世明對著訪客說：「不管數字好或壞，我要知道真相。」
生產管理從研發開始
台達電子積極引進資訊科技、改善管理。品質資訊系統在六堵廠運作成功後，
便要推廣到所有工廠。去年下半年，台達電和德國資訊軟體公司思愛普（SAP）
簽約，導入思愛普知名的企業應用軟體--R／３。去年中，思愛普在日本橫濱舉 行的研討會，董事長鄭崇華還親自參加。
台達電生產管理的範圍，不只限於工廠。要求品質、效率的生產管理，早在研 發階段就已開始。
台達電中壢廠，一個鄰近研發部的房間中，放置著各種比人還高的大型儀器。
「品質工程部」，門上的牌子如此寫著。
和工廠的品管部門不同，品質工程部檢驗的，是研發部門發展的新產品。產品 上生產線前，一定得通過品質工程部這一關。「一開始就得做對，」董事長室特 別助理陳肇賢說。
除了研發階段就做品管外，台達電子還有一支提高品質和效率的特種部隊--自 動化工程部。
台達電成立不到五年，鄭崇華就設立自動化工程部，專門研發、生產台達電需 要的自動化設備。如今，自己製造生產設備和高度自動化，成了台達電關鍵的競 爭優勢。
台達電自動化工程部經理邱文德指出，自動化不僅比人工品質高、有效率，更 重要的，現在的電磁零件愈來愈精細，「客戶根本不准你用人工做，」邱文德說。
從鉚釘機、繞線機等精密機械，到一整條網路元件生產線和自動倉儲設備，在 台達電的工廠，處處可看到自動化工程部的產品。
台達電的各工廠都可提出需求，請自動化工程部設計機器。而且，新產品還在 研發階段，自動化工程部就與研發部門緊密合作，一方面隨著研發進度著手設計 設備，一方面從生產的角度，提供研發部門修正產品的意見。
工廠、研發部門和自動化工程部，形成台達電生產管理的鐵三角。「跟外面買 機器，不可能配合得這麼好，」邱文德說。
擴展產品有邏輯
雖然績效顯著，但自動化工程部卻曾有不知如何面對未來的危機感。
邱文德回憶，三年前，許多自動化工程部的同事質疑，自動化總有極限，加上
大陸人工便宜，不需要太多尖端設備，自動化工程部空有一身技術，終將走下舞 台。
但今天事實證明，台達電不斷創新產品，自動化工程部反而愈來愈忙。
台達電生產十多種產品，每樣產品都有發展邏輯。從最早的變壓器，到雜訊濾 波器、電源供應器、不斷電系統和通信用供電系統，以及馬達變頻器、無碳刷直 流風扇等，都是圍繞著台達電的核心知識--電磁技術，不斷升級發展出來。
另外，對於有發展機會的產品，如彩色監視器、光碟機，以及集線器和網路元 件，台達電也投入生產。
雖然抓到機會就發展新產品，台達電也不是做什麼都賺錢。像一九九○和九一 年台達電剛量產監視器時，就造成鉅額虧損。現在雖然台達電年產四百萬台監視 器，但與年產五、六百萬台的明 f、源興等監視器大廠相比，還有段距離。
而且，和核心的電磁技術關聯性較弱的新產品，台達電也較無競爭優勢。像網 路產品，台達電的主管就承認，智邦等專業網路產品業者研發能力比台達電強。
至於潛力十足、但需要完全不同的尖端技術的產品，台達電不在自己工廠生 產，而是用轉投資的方式設立新公司來開發。像生產鎳氫電池的湯淺台達，和產 製白金感測器的乾坤科技，都是這種邏輯下的產物。
過去對，明天不一定對
不同的產品，需要不同的生產設備。邱文德原任職工研院機械所，十年前加入 台達電自動化工程部，公司開創新事業的旺盛企圖，以及接踵而來的新挑戰，是 他工作的動力。「想不到我會在台達電待上十年，」邱文德笑笑說。
自動化工程部規模愈來愈大。一九九七年，自動化工程部的材料購買費大約一 億五千萬台幣。邱文德分析，一般專業公司材料費用約是售價的三成，換算起來，
自動化工程部如果是獨立公司，營業額大約五億台幣。
重視紀律和品質、產品從研發就考慮生產和品管、建立海外設廠的標準模式，
台達電的品質與效率，來自全公司各環節的配合，工廠，只是最容易看到的部份。
儘管台達電早以品質著名，六十二歲的鄭崇華仍不斷要求員工接受新觀念、新方 法，強化台達電的競爭力。
「過去對的事，明天不一定對，」鄭崇華說：「否定自己才會進步。」
