旭電藉流程改善奪標
作者：陳修閒
出處：天下雜誌 第 129 期 1992/02/01 出刊
營業額剛過二億美元旭電(Solectron)，卻在美國品質獎競賽中擊敗德義、英代爾 等大廠，拿下象徵美國企業最高榮譽的國家品質獎。來自台灣的經營者陳文雄更 贏得美國品質老師榮銜。旭電如何能在品質上做到追求卓越？
早上七點半，美國舊金山灣區的空氣清冷，聖荷西巿東邊的山脊天際正由暗紫而 鮮橙。旭電公司 Solectron 的會議室裏卻已燈火通明，雖然董事長陳文雄正隨美國 總統布希在日本訪問，會議也並不強制同仁參加，八十個座位已經坐滿。
一如過去十三年，每週三次的晨間會議是旭電行動活力的發動機。「這是我們 最獨特的工具，」曾在 IBM、優利服務的品管副總裁甘迺迪肯定。就算上台簡報 的面孔不同，大家卻有共同的對話焦點︰少談錢財，全力談做品質。
一張張投影片，一位位主管依序上台︰
產品品質、顧客回饋相當穩定；
某家客戶對巿場的預估有差池，影響到旭電的交貨期，「解決了嗎？」有組專 案團隊正在下功夫；
另一客戶對彼此溝通有意見，「有什麼問題？比上週進步還是退步？」
矽谷第一人
十三年來在品質上琢磨沈澱的經驗，為旭電和陳文雄贏得美國品質老師的榮 銜。不過二億五千萬美元業績、二千一百名員工的旭電，去年擊敗德州儀器、英 代爾、超微等前輩大廠，拿下新近美國企業的最高榮譽––國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)。
陳文雄的品質戰略事半功卻多倍。品質不但為他自副總統奎爾手中贏來水晶打 造的獎座，獨個兒代表矽谷和少數民族陪同布希巡訪亞太；更義不容辭一肩扛起 振興美國產業品質意識與行動的大旗。二月二日起，旭電要在一年內巡迴全美參 加二十四場研討會，由有心尋求體質升級的美國企業，付出六五○美元，共享品 質經驗。
旭電的品質歷程具體驗證︰看似無形的品質，卻可以四兩之重撥動企業競爭力千 斤之軀。美國習以為常的企業規律，都被旭電以品質紀律一一打破︰大公司是打 不倒、追不上的，但十三年前以三十萬美元，十五名員工創業的旭電，卻可與品 質獎前期得主 IBM、全錄、摩托羅拉等平起平坐；只有研究發展的工作形象才光 鮮出眾，但旭電以電子產品的代工生產，黑手變高手；多元社會一定犧牲紀律和 品質，旭電卻靠「聯合國」部隊打入品質廟堂。
相對日本、台灣單純的勞工文化背景，旭電的基層員工有「五十多種」語言淵 源，「不是難民，就是移民，」負責規劃旭電統計流程控制、生產技藝課程的一 位員工談到自己的學生。旭電六五％員工流著亞裔血液，九位最高主管中六位是 亞洲人。
把陳文雄品質戰略一切為二，一是不斷在運作中修正組織制度的硬結構，二是 持續導引關心品質的文化軟環境，缺一不可。
旭電把品質變成系統。這套由企業內向外延伸到客戶、供應商的流程制度，依 靠靈活流暢的資訊和不曾間斷的員工訓練，強化組織硬結構的韌性。由最高主管 起動的價值系統，又求知又求行，打廣推深，精益再求精的品質關懷，又大幅加 強文化軟環境的滲透貫徹力。
談品質不必焦躁，美國人喜歡一步躍升，猛烈突破，旭電卻向日本學來改善的 觀念，水細才能流長。由上而下旭電都在談改善，高工畢業自台灣移民的領班劉 偉全，在電子元件表面黏著機器旁，看著手下三十九位員工說︰「我們就是一步 步要求，不能急，每天都減低一點不良率。」
長期改善的兩個焦點放在品質和客戶滿意。整個旭電的組織、流程都圍繞著這 兩個風眼運轉。
旭電用數字發言，把用錢買得到的技術和用意義才喚得醒的人心結合，形成天 羅地網，緊密把關品質。
「我們的品質從統計流程控制（SPC）實施開始，就很不一樣了，」在旭電生 產線上九年的劉偉全肯定。一九八四年，在大客戶 IBM 的引入下，旭電花了七 千美元引進第一套統計流程控制軟體，六個月達到零缺點的紀錄。自此旭電逐次 把統計控制運用到每一條生產線，甚或生產製造之外的每一項業務，使品質數字 化，一眼即可評比。
主管測試的林典謀還記得，數據管理先要樹立統計數字的權威。數據的權威一 旦建立，再求快而準。旭電逐次將生產線與電腦相聯，隨時掌握生產動態，作為 依據。受過電腦訓練的作業員看著螢幕監控，略有異常，立刻關機，找來工程師 分析原因。「只要數字超過正常的上下限就是有問題，」領班劉偉全認為和各色 員工溝通品質好壞的定義，一點也不困難。
目前旭電已不再以看良品率為滿足。陳文雄就指出，光用百分比看每件成品的 品質已嫌粗糙，旭電現在以百萬為指標（PPM，百萬個中有幾個缺點），注重每 件產品中每個電子零件焊接點的品質。
品質數據化不但使旭電有描述品質的共同語言，更使不同部門間的比較競爭變 得立體而明顯。儘管旭電內部各有隊伍，為九十多個客戶生產各式電腦主機板、
航空電子零件、軟式電路板、複製包裝軟體，變成 PPM 數字後，產品、客戶差 異被過濾去除，留下可以互相衡量的數字。「現在我們最大的競爭對手就是自己，」
資深主管林瑞松笑說。
負責自動插件生產線的吳志宗，利用原本依五千個 PPM 水準設計的機器，卻 做到二百個 PPM 的品質。在台灣擔任青果合作社總經理的吳志宗本來賣香蕉，
現在廠區一角以一系列統計圖表為例追根究柢。由十二月份的員工生產品質總表 開始，一連串圖表追蹤之下，發現一位員工在十二月七到九日用一號機器時，焊 接不良、零件損壞的不良率顯著提高。旭電因此可以尋出對策來。
產品品質只是旭電品質戰略的起點，陳文雄更將不斷改善的做法擴及與客戶、
供應商往來關係。
尖端技術待客
美國國家品質獎的評審就高度評價旭電與客戶往來的整套做法。這套流程由上 游的問卷調查到下游的問題解決全部涵蓋。
旭電不但在公司內每季調查部門間的滿意度，更每週定期探詢客戶的意見，作 為隨時修正的參考。
這份客戶滿意指標（CSI）問卷是一切客戶服務的源頭。每週四問卷傳真到每 位客戶手中，針對產品品質、交期、溝通、服務四項打分數，週一回收。「光是 產品品質做好，客戶還是不一定滿意，」品管副總裁甘迺迪提醒。
會說台山話的關妙珠一九八四年設計出這份問卷的「祖父」，她回憶︰「當時 我們，甚至全世界都沒有像現在這麼注重品質。」旭電在這份問卷之外，又加入 解決問題的步驟和紀律。剛開始客戶反應冷淡，回收率極低；經過旭電不斷溝通，
客戶又發現提出意見旭電確有回應，客戶回覆逐漸熱烈。
目前主管問卷的韓裔經理趙世戴收到客戶提出意見後，彙總整理，週三利用電 腦網路傳給相關主管，週四晨間會議進行討論。如有必要，立刻進入制度化的客 戶抱怨解決程序（CCRP）。趙世戴對現在九成的回收率一點也不意外︰「有時 候還有人兩三頁寫得滿滿。」
問卷之外，旭電也將日常與客戶對話的網路拉得緊密。針對每家客戶，旭電成 立兩支專屬團隊負責，一隊掌握物料、交期，另一隊全力搞品質，雙方近乎每日 溝通。與客戶相關的三百位員工，公司一律配發呼叫器，在客戶聯絡的兩小時內 務必回覆，二十四小時內確定問題處理方向。
陳文雄對旭電的客戶滿意流程有相當信心︰「在這方面我們有美國最尖端的技 術。」
為了確保對客戶品質、交期的承諾兌現，旭電開始和供應商作夥伴，共同對材 料的品質、交期把緊關口。曾在台灣中油、奎茂服務的陳文祥，目前專責旭電生 產昇陽工作站的物料作業。他主管的庫房連續兩年被勤業會計師事務所核定免盤 點，他一攤手說︰「停止生產盤點一天，就少掉一百萬美元收入。」
身穿防靜電衣走在一塵不染的庫房內，他形容︰「搞品質應該是家常便飯，不 是偶爾打扮出去吃館子。」
產品品質，客戶滿意貫穿旭電日常組織運作，出現問題，旭電更有標準化的問 題解決流程侍候。
旭電要求，一旦發現問題，要界定清晰，速謀解決。多年來統計數據制度的建
立，給了旭電可以清楚地抓問題的優勢。問題確立後，旭電人必須在二十四小時 內，判斷是沒有遵照標準流程而出錯，還是標準流程本身不準確。不照規矩出錯，
旭電以改正措施 (CAP) 找出根本理由加以預防；規矩有問題，旭電以品質改善 流程 (QIP) 成立專案小組重新檢討標準流程。目前旭電正針對選定優良供應 商、財務收帳流程、縮短生產週期和加快報價動作，成立專業小組通盤檢討。
只要必要，事無大小都可改善。有次旭電在聖荷西辦活動，餐點商準時送來食 物，擺置妥當離去後，卻發現忘了附上叉子。事後旭電以品質改善流程檢討，確 保以後不再少了刀叉。
密如蜘蛛網般的制度硬體系固然是旭電長期推動品質的骨幹，品質文化層面的 孕育成形，靠的是領導層次的決心和在品質堅持中的彈性，以軟包硬。
一位旭電主管就指出，自陳文雄以下的主管向來統一口徑，設定旭電全員努力 追求的目標。「他們在晨間會議只問品質和客戶滿意，從不多談利潤或股價，」
這位主管肯定。上層設定的努力目標，自然向下滴定到基層單位每天例行的會議 和品管圈活動。
三年前，旭電決心以申請美國國家品質獎更上層樓，更給了旭電調整體形的新 機會。
連著三年申請國家品質獎，並不奢望一定得獎。但旭電卻在年年面對七項評分 標準的評比過程中，連番引入新做法。前年，評審指出旭電的人力資源作業加強；
去年，提醒要多參與外界的品質活動，強化團隊運作；今年，旭電的資訊系統可 以更前瞻，供應商的夥伴關係應再強固。
因此，原本旭電不斷舉辦的訓練課程，被整合成旭電大學，發揮人力資源的積 極作用；摩托羅拉六個 M 的品質目標，旭電要在一九九四年做到，每百萬個產 品只能有三‧四個缺陷；全錄的比較參考基準法也被採納，旭電現在定期和全錄 等公司比較品質數據，見賢思齊，尋求改進的靈感。
這種不斷吸收新做法的做風是旭電十三年間屢有突破的要訣。陳文雄毫不諱 言，旭電只學美國的做法沒有前途︰「我們要把美、日的精華合在一起，美國的 電腦資訊技術，日本的製造技術、改善觀念和紀律。」
王永慶的學生
旭電不但出去觀察學習，也向每位進門的訪客學一點。林瑞松辦公室的牆上還 貼著日本京都陶瓷創辦人稻葉，十年前到旭電留下的哲學方針手跡︰「我們從他 學到客戶至上。」台灣來的王永慶使旭電注意到成本控制，東元提醒旭電該邁向 自動化生產……。
旭電主管都說︰「品質的做法其實都是常識，只看做不做。」品管副總裁甘迺 迪就強調，品質這項武器威力強大，卻不像尖端武器，毫無機密可言︰「管理大 師早已把品質談爛了，要素、做法都公開攤在書本裏，只看你是否去切實執行。」
為了充分將品質的觀念和做法溝通到公司各角落，陳文雄不但善用會議，更全
力辦好教育訓練。旭電的員工去年平均每人上課八十五小時，今年要變成九十 五。旭電主管不分高低都要學第一線的領導統馭，基層員工要學英語、基本電學、
統計控制，更要學會用電腦做品質。曾經在海上漂流兩個月，是全船三十多人最 後兩位生還者的越南人李樹安，在旭電十年，還受過卡內基訓練的薰陶，談起身 為生產線領班的領導法，他強調︰「我自己必須做好，我是手下的榜樣。」
要將膚色、語言、間有頭戴頭巾的作業員集合成品質大軍，只有靠訓練去溝通 品質觀念。同時是領班的劉偉全就強調︰「讓他們了解為什麼，他們就會要做好。」
他指著電路板問，為什麼要焊錫？為什麼放這麼多焊劑？為什麼……？「連問五 個為什麼，他們就懂了。」
曾在旭電做過製造副總裁的葉比爾，現在主管旭電大學。他望著窗外的聖荷西 山邊，強調旭電對訓練人員的急迫感︰「大家都在談公元二千年的工作人力，別 忘了，只剩八年了。」
「我只有一個訊息，」陳文雄回想起十三年來的點滴努力，「品質非常重要，
做品質也很有回收。」
品質改造氣氛
旭電未來的目標記在每位員工的心裏。三年前，旭電產品的客戶滿意指標九一
％––今天已到九三％，明年更要跨向九八％。後年，旭電只容許百萬分之三‧
四的品質不良率。
甘迺迪明指旭電未來的挑戰︰「高成長又要更好的品質，這不容易。」他笑笑 說︰「我們一得獎，自己和其他廠商的期望都更高，我們只有更小心去努力。」
一位華籍工程師還記得，三年前重回旭電工作，突然發覺與五年前離開時大不 相同。「以前只覺得像加工區的裝配廠，沒有做研究發展那種光彩，中午出去吃 飯，大家都把旭電名牌摘下來，」他停頓了一下，「現在旭電真是不同了。」
美國製造業重振光榮，從旭電開始；中國人可以真正穩定做出一流品質，旭電 更是明證。
原來品質這個名詞一點也不空泛。■
