探討國民小學校長課程領導與教師專業成長之關係

(1)

附錄一附錄一附錄一

附錄一校長課程領導相關研究整理校長課程領導相關研究整理校長課程領導相關研究整理校長課程領導相關研究整理（（（（2000200020002000----2005.112005.112005.11）2005.11）））

編編編編號號號號

研究者研究者研究者研究者

（

（年代年代年代年代））））研究主題研究主題研究主題研究主題研究對象研究對象研究對象研究對象研究方法研究方法研究方法研究方法研究重點研究重點研究重點研究重點 1111 方正維

（94）

偏遠地區國小校長課程領導之行動研究 - 以推動阿拉巴灣國小課程為例

台東縣阿拉巴灣國小（化名）

校長

質性方法。研究日誌、開放式問卷、半結構式訪談、觀察紀錄與文件分析

為探究台東縣阿拉巴灣國小（化名）校長如何以課程領導建構學校課程的發展架構、實施課程溝通的策略、引導學校課程設計的方式、推動學校課程實施的過程以及實行學校課程評鑑的方法。

2222 李俊德

（94）

國民小學校長課程領導與教師專業成長知覺關係之研究

台東縣各國民小學教師

量化方法。文獻分析法、調查法

探討國民小學校長課程領導與教師專業成長知覺關係，藉以了解不同背景教師對校長課程領導行為的知覺，以及校長課程領導和教師專業成長相關情形為何，進而了解討校長課程領導行為與教師專業成長的預測力。

3333 黃英發

（94）

國民小學校長課程領導與教師專業成長之研究

臺灣中部四縣市公立國民小學教師為主

量化方法。問卷調查。

探討國民小學校長課程領導與教師專業成長之關係。首先瞭解國民小學教師所知覺的校長課程領導與教師專業成長之現況，其次探討不同背景變項之國民小學教師所知覺的校長課程領導與教師專業成長之差異情形，接著分析國民小學校長課程領導與教師專業成長之關係，並探討國民小學校長課程領導對教師專業成長之預測力。

4444 鄧俊傑

（94）

國民小學校長課程領導與學校效能之研究--以中部五縣市為例

以苗栗縣、台中縣（市）、南投縣及彰化縣等中部五縣市之公立國民小學

瞭解校長課程領導與學校效能之現況，分析不同背景變項之國民小學教育人員在二者上的差異，以及探討校長課程領導與學校效能之關係。

附錄附錄附錄附錄

(2)

續附錄一

5555 曾榮華

（94）

一位國民小學校長課程領導實踐智慧之研究：課程美學探究取向

一位國民小學校長

質性方法。實地觀察、訪談，及相關資料之蒐集分析

主要為探析實踐智慧與課程領導的理論，以及瞭解課程美學探究取向—教育批評之理論基礎及實踐方法。其次，

則是針對個案國民小學校長課程領導實踐智慧進行描述→闡釋→評價

→歸納主題的教育批評。

6666 謝百亮

（94）

後現代脈絡下國民中學校長課程領導與教師教學效能關係之研究

臺灣地區 128 校公私立國民中學 1200 位國中教師為對象

了解後現代脈絡下國民中學校長課程領導與教師教學效能的內涵與現況，探討臺灣地區(臺灣省、臺北市及高雄市)國民中學校長課程領導與教師教學效能之間的關係，並比較教師個人變項、校長個人變項及學校情境變項在校長課程領導、教師教學效能的差異情形。進而分析校長課程領導對教師教學效能的預測作用。

7777 潘教寧

（94）

臺北縣國民中小學校長課程領導理念與實踐之調查研究

臺北縣國民中小學校長為研究對象

量化方法。採文獻分析法、問卷調查法

暸解台北縣國民中小學校長課程領導理念認知與實際實踐之研究，並比較其差異情形。

8888 李佳蓉

（94）

國民小學校長課程領導之個案研究

台南市兩位國民小學校長為研究對象

質性方法。觀察、訪談以及文件分析

瞭解兩所個案學校校長的課程領導背景與理念，探討校長課程領導的作為與策略，分析影響校長課程領導的因素，以及校長課程領導的成效、問題與未來規劃。

9999 劉汶琪

（94）

國小初任校長課程領導任務之研究-- 以北區四縣市為例

台北市、台北縣、宜蘭縣、基隆市四縣市公立學校初任校長為研

量化方法。問卷調查。輔以訪談

探討國小初任校長課程領導任務的實施情形。

二、分析不同背景變項之國小初任校長課程領導任務實施的差異情形。三、分析國小初任校長課程領導任務實施

(3)

續附錄一 10

10 10

10 陳芸慧

（94）

雲嘉地區小型國民小學校長課程領導現況之調查研究

雲林、嘉義縣 295 所小學中符合小型學校的 171 所學校校長

探討雲嘉地區小型學校校長課程領導現況。

11 11 11

11 吳慧真

（94）

台中縣市國小校長課程領導角色知覺與踐行關係之研究

台中縣市公立國民小學校長共 223 位

探討國小校長對課程領導內涵的了解程度為何，校長在知覺課程領導者應有的角色行為後，他是否能真正去踐行此一行為；探索校長在課程領導角色知覺與角色踐行間的差異與相關情形，以及角色知覺對角色踐行的預測力為何。

12 12 12

12 邱珮華

（93）

台北市國民小學教師對校長課程領導知覺及其與學校組織氣氛關係之研究

台北市國民小學教師

瞭解台北市國民小學教師對校長課程領導知覺及其與學校組織氣氛之關係。

13 13 13

13 曾怡瑛

（93）

國民小學校長課程領導型式與教師準備度之研究 - 以高屏地區為例

高雄縣、高雄市、屏東縣公立國民小學之現職教師

探討國民小學校長課程領導型式的現狀。探討在規劃、執行、與省思學校課程發展階段，不同校長課程領導型式，

在教師準備度之差異情形。

14 14 14

14 邱靜宜

（93）

屏東縣國民小學校長課程領導之研究

屏東縣公立國小 160 位校長

探討屏東縣國小校長課程領導行為實踐情形、

困難及校長個人背景變項及學校情境變項影響的情形。

15 15 15

15 劉秋珍

（93）

國小校長課程領導、組織創新氣氛與教師效能關係之研究

高雄市、高雄縣教師

探討國小校長課程領導、組織創新氣氛與教師效能之關係。

(4)

續附錄一 16

16 16

16 蘇寶珠

（93）

國民小學校長課程領導與教師專業承諾關係之研究

南部五縣市 — 嘉義縣、台南縣、台南市、高雄市、高雄縣的主任和教師

於探究國民小學教師覺知校長課程領導與教師專業承諾的相關，並分析不同變項的國小教師覺知校長課程領導的差異情形，以及國小校長課程領導對提升教師專業承諾是否具有預測力。

17 17 17

17 連寬寬

（93）

臺北市國民小學校長課程領導之研究

臺北市國民小學 155 所公私立國民小學

探討臺北市國民小學校長課程領導之現況。

1818

1818 范師旗

（93）

基隆市國民小學校長課程領導之研究

基隆市所有國民小學校長

量化方法。文獻分析、問卷調查以及訪談調查

探討校長課程領導之概念內涵，包括課程領導之意涵、重要性、實際問題與解決因應策略。

並瞭解目前基隆市國民小學課程領導行為實踐情形，及受不同變項影響之差異比較。

19 19 19

19 郭金發

（93）

基隆市國民小學校長課程領導及教師教學效能之研究

基隆市 41 所公立國民小學教師 1000 位及校長 41 位

量化方法。文獻分析法及問卷調查法

瞭解基隆市國小教師知覺校長課程領導與教師教學效能之現況與其關係探討。

2020

2020 陳光煌

（93）

國小校長課程領導角色之研究 — 以台東縣某國小為例

台東縣某國小校長

文獻分析及個案研究

探討國小校長在進行課程領導時所扮演的各種角色及進行課程領導所面臨的問題與困境。

21 21 21

21 陳正達

（93）

澎湖縣國民小學校長課程領導與教師教學效能關係之研究

澎湖縣國民小學之教師

了解澎湖縣國小教師所知覺到的校長課程領導與教師教學效能現況，

其次在探討不同背景變項之國小教師所知覺的校長課程領導與教師教學效能之差異情形，接著分析校長課程領導與教師教學效能之關係，

並探討教師背景變項及校長課程領導對教師教學效能之預測力。

(5)

續附錄一 22

22 22

22 馮秋香

（93）

校長課程領導行動研究

~以岸內國小融入社區資源建構學校本位課程為例

岸內國小質性方法。省思札記、參與觀察、訪談、影音記錄、文獻表報、心得分享

探討校長課程領導、學校本位課程發展、學校本位課程評鑑的相關概念，探究學校本位特色課程發展歷程之優劣成敗。

23 23 23

23 陳建裕

（92）

國民小學校長課程領導與學校效能相關之研究~

以雲嘉南地區為例

雲林縣、嘉義縣市、台南縣市國民小學校長、主任、組長及教師

量化方法。採文獻分析、問卷調查法

瞭解雲嘉南地區國民小學校長課程領導與學校效能的現況，探討國民小學校長課程領導與學校效能的關係。

24 24 24

24 薛東埠

（92）

國中校長課程領導與學校效能相關研究--以九年一貫課程發展為例

全國二十五縣市

（函金門縣、連江縣）國中校長

探討國中校長推動課程領導與學校效能評鑑之可行性，並希冀藉由課程領導理想模式之建立，達成提昇學校效能的目的，用以確保教學品質，促進學校效能，

達成學校之教育目標。

25 25 25

25 沈水柱

（92）

國中校長課程領導之行動研究 ─ 以大穆降國中九年一貫數學課程銜接教學為例

大穆降國中

質性方法。文獻分析法、訪談法，並輔以文件分析及實際參與觀察

探討課程領導的基本概念與立論依據，了解國中校長實施課程領導的工作內涵與角色，進而探討校長在九年一貫課程發展中課程領導教師進行數學課程銜接可行的教學策略。

26 26 26

26 黃信揚

（92）

高雄縣市國小校長課程領導行為之研究

高雄縣市 236 位公立國民小學校長

分析國民小學校長之課程領導行為之現況。了解國民小學校長在課程領導中遭遇之困難問題，以及校長課程領導專業成長之課程需求。

2727

2727 胡協豐

（92）

國小校長課程領導行為實踐之研究

嘉義縣市 95 位國小校長 450 國小教師

探討嘉義縣、市國小校長課程領導行為實踐之現況。

(6)

續附錄一 28

28 28

28 吳慧琳

（92）

臺北市國民小學校長課程領導現況之研究

臺北市國民小學校長

了解臺北市國民小學校長課程領導現況之研究，並比較在校長應該具備課程知能程度與實際做到程度之差異情形。

29 29 29

29 呂允成

（92）

國民中學校長課程領導之研究

台閩地區 263 位國中校長和 1,310 位教師

探討國中校長課程領導的現況，包括：國中校長對於課程領導的態度、所具備的課程領導能力及其實際的課程領導行為狀況；不同背景變項在校長課程領導態度、能力及行為層面上的差異情形；校長課程領導態度、能力與行為之間的關係；還有校長實施課程領導時所遭遇到的困難情形等。

3030

3030 陸佩琪

（92）

台北縣國民小學校長課程領導行為之研究：從組織變革的觀點來探討

台北縣國民小學校長與教師

探討九年一貫課程改革中，台北縣國民小學校長課程領導之行為，同時並探究台北縣國民小學教師對於校長領導課程實際行為的知覺為何，是否與校長的認知有所差距。

31 31 31

31 江銘鉦

（92）

偏遠地區國民中學校長課程領導之研究

台東縣偏遠地區班級數六班以下五所國中之所有教師

探討校長如何才能在課程領導上發揮影響力，

協助、鼓勵教師逐步增權賦能

（empowerment）。 32

32 32

32 陳樹欉

（91）

校長課程領導之行動研究~以雲林縣二崙國中推動九年一貫課程為例

雲林縣二崙國中

質性方法。參與觀察、訪談、問卷調查與文件分析

探究校長課程領導之基本理念、行動歷程、所遭遇的問題與解決策略。

3333

3333 朱湘慈

（91）

國民小學校長課程領導成效評估之研究--以桃園縣為例

桃園縣 166 位校長與 918 位教師

探討桃園縣國民小學校長課程領導成效評估之現況。

(7)

續附錄一 3434

3434 蘇美麗

（91）

國小校長課程領導角色與策略之研究

個案學校金校長

質性方法。個案研究法參與觀察、訪談、文件分析

探討國小校長進行課程領導時所扮演的角色、

所面臨的困境及其因應策略。

35 35 35

35 何泰昇

（91）

校長課程領導之個案研究 - 以桃園縣一所國中為例

桃園縣一所國中校長

質性方法。觀察、訪談與文件分析

探討國中校長如何進行課程領導的相關問題，

了解桃園縣一所國中校長課程領導的理念與作為，所遭遇的困境及採取的因應策略，

3636

3636 陳慕賢

（91）

國民小學校長課程領導與教師教學效能關係之研究--以臺北縣為例

臺北縣 90 所公私立國民小學的 90 位校長與 810 位教師

探討國民小學校長課程領導與教師教學效能二者之間的關係。

3737

3737 蔡政明

（91）

國民小學校長課程領導與教師教學效能之研究

全台中市 56 所公立國民小學教育人員

探討國民小學校長課程領導與教師教學效能之關係，

3838

3838 林文展

（91）

國民中學校長課程領導行為之調查研究

台灣南部七縣市 218 所公立國民中學校長

探討分析學校推動九年一貫課程過程之中，國民中學校長進行課程領導行為、所遭遇困難問題、專業成長之課程需求及校長個人背景變項學校情境變項對校長課程領導影響的情形 39

39 39

39 黃超陽

（91）

國小校長課程領導行為之研究 - 以花蓮縣實施九年一貫課程為例

花蓮縣三位校長

質性方法。訪談，及訪視座談

探討三位校長課程領導角色之知覺與詮釋，教師對校長課程領導之知覺與期望，校長在九年一貫課程實施時如何進行課程領導，及課程領導時遭遇之困境與因應策略。

4040

4040 李健銘

（91）

國小校長課程領導行為及其權力運用之研究

台北市、台北縣及基隆市公私立國小校長及教師

探討國小校長課程領導行為的落實情形，並分析國小校長在落實課程領導行為時，各種權力運用的情形；進一步瞭解教師對校長在落實課程領導行為時，所運用各種權力的接受情形。

(8)

續附錄一

4141

4141 張瑞財

（91）

台南縣國民小學校長課程領導之研究

台南縣國民小學學校教育人員

文獻分析、問卷調查以及訪談調查

探討校長課程領導之概念內涵，包括課程領導之意涵、重要性、原則、

人員、類型、課程領導者的角色和任務、組織運作模式、課程發展的歷程、實際問題與解決因應策略。並瞭解目前台南縣國民小學課程領導行為實踐情形，及受不同變項影響之差異比較。

42 42 42

42 黃旭鈞

（90）

國民小學校長課程領導模式建構之研究

文獻分析法、訪談法及德懷術

探討課程領導的理論內涵與立論依據，瞭解國小校長實施課程領導的角色，並比較歐美先進國家課程領導實施現況，進而建構「國小校長課程領導模式」， 43

43 43

43 李定國

（90）

國小校長領導課程發展之行動研究-- 以三年級社會學習領域為例

一位國小校長

質性方法。個案研究

以一位國小校長，在自己服務的學校場域中，

推動行動研究，領導學校同仁組織行動研究小組，發展學校課程及三年級上學期社會學習領域課程，探討領導課程發展的內涵與策略，

44 44 44

44 龔素丹

（90）

台北縣國民小學校長課程領導行為及困難之調查研究

台北縣公私立小學校長

了解台北縣國小校長課程領導實行為踐情形、

困難及校長個人背景變項及學校情境變項影響的情形，

45 45 45

45 楊文慶

（90）

一所國中校長課程領導之行動研究

一所國中校長

質性方法。個案研究。訪談，並輔以文件分析及參與觀察

探討校長課程領導之理念，影響校長課程領導之相關因素，及校長在九年一貫課程發展中如何來進行課程領導。

46 46 46

46 潘慧貞

（89）

國民小學校長課程領導角色與任務之研究 - 以盛世國小為例

一位國小校長

探討國民小學校長課程領導角色與任務之意涵及其重要性。

(9)

續附錄一 47

47 47

47 王霄燕

（89）

國小校長課程領導實際之研究 - 以一位九年一貫課程試辦學校校長為例

一位九年一貫課程試辦國小校長

了解個案校長的課程領導實際情形，最後進行個案學校校長的課程領導實際之現況分析。

48 48 48

48 王月美

（89）

國小校長課程領導之個案研究 - 以九年一貫課程試辦國小為例

九年一貫課程試辦國小

探討國小校長如何進行課程領導，瞭解試辦國小校長如何進行九年一貫課程領導，包含其課程領導之理念、歷程、

角色與影響因素，並分析其在實際課程領導情境中，遭遇之問題與解決途徑等。

(10)

附附附

附錄二錄二錄二錄二訪談同意書訪談同意書訪談同意書訪談同意書

訪談同意書訪談同意書訪談同意書訪談同意書

在本研究中，我將接受一至一個半小時的訪談，在此過程中，我將被邀請分享校長課程領導的經驗歷程。我願意將個人的經驗與研究者分享，

但有權決定回答問題的內容與問題的深度，如果想結束訪談，我有權利決定何時終止談話。

為了研究的需要，我接受研究者全程錄音，且同意將錄音內容轉換為文字稿，以做為研究分析之用。在研究結果的呈現方面，我同意以整理歸納後的資料呈現，惟不呈現我的真實姓名；若我的訪談資料需移作其他用途，也必須得到我的同意後始能使用。

我已認同研究過程、資料運用及個人參與研究的權利，我願意配合本研究以協助研究者完成訪談。

受訪者簽名受訪者簽名受訪者簽名受訪者簽名：：：：中華民國年月日

(11)

附錄三附錄三附錄三

附錄三校長課程領導訪談提綱校長課程領導訪談提綱校長課程領導訪談提綱校長課程領導訪談提綱

一一一

一、、、、基本資料基本資料基本資料基本資料

1. 個案校長的基本資料（年齡、家庭概況）

2. 畢業學校、求學歷程 3. 擔任校長年資、經歷

4. 個人的生涯規畫、對未來的展望

二二

二二、、、、校長課程領導的理念校長課程領導的理念校長課程領導的理念校長課程領導的理念

1. 對您而言，校長課程領導的意義為何 2. 課程領導在您的工作中所佔的份量 3. 對於目前課程的看法

4. 學校的課程有哪些可發揮的空間

5. 您認為您可以為幸福國中的課程做些什麼

三三三

三、、、、校長課程領導的經驗校長課程領導的經驗校長課程領導的經驗校長課程領導的經驗

1. 在課程領導中如何看待自己所的角色？如何扮演？

2. 過程中所遭遇到的困難？

3. 面對困難時的想法？如何去分析困境的解決方式 4. 採用的策略為何

5. 課程領導的過程中，帶給自我的經驗教訓？

四四四

四、、、、校長課程領導的歷程校長課程領導的歷程校長課程領導的歷程校長課程領導的歷程

1. 幸福國中的課程有哪些可發展的地方 2. 如何開始幸福國中的課程領導

3. 哪些層面會是您認為最迫切的 4. 課程領導一路走來的過程

五五五

五、、、、校長課程領導的成功經驗校長課程領導的成功經驗校長課程領導的成功經驗校長課程領導的成功經驗

1. 幸福國中獲得許多的肯定，談談幸福國中課程發展的成功經驗 2. 過程中如何克服一些困難

3. 這樣成功的經驗對幸福國中的影響

(12)

附錄四附錄四附錄四

附錄四訪談大綱訪談大綱訪談大綱訪談大綱

校長課程領導第三次訪談大綱時間：2007/2/15，早上十點地點：幸福國中

對象：校長

一、行政團隊的經營

1. 對於行政團隊的要求？是否也是「八十分哲學」？

2. 如何激發團隊的創意、潛能？如何使團隊形成高度的合作？

3. 教育是一種服務，如何將這樣的精神推展出去？

4. 做對的事情（Do the right thing）與把事情做對（Do the things rignt），身位學校行政領導者對此看法為何？

5. 課程領導上，不僅需要教學實踐，也需要行政支持。行政對於課程方面有提供哪些支持？

6. 從何判斷人才的適用性？

7. 具備什麼特質的人適合從事行政工作？

二、專業的發揮

1. 研究所的進修對於自己在課程領導上是否有助益？

2. 除了進修外，還透過哪些管道或方式來增進自己在課程方面的專業知能？

3. 除了分享外，還會透過哪些技巧來發揮專業知能？

4. 身為校長—首席教師，除了專業之能外，應該具備哪些能力或需掌握哪些資源（如：人脈…）？

5. 如果「幸福國中」是一個品牌，這個品牌的內涵為何？希望給人什麼樣的品牌印象？如何行銷品牌？

三、影響

1. 課程領導的過程中，需要哪些基礎或是有利的環境、條件？

2. 從學生身上看到哪些課程的影響力？

3. 從教師、家長、行政等方面，是否有觀察到哪些潛在的影響力？

4. 課程領導的目的在於確保學生的學習品質。湖中在這方面有哪些值得推廣的經驗？

5. 九年一貫課程政策帶給學校層級在課程方面的影響？

6. 在課程領導過程中的感觸、想法？

(13)

附錄五附錄五附錄五

附錄五訪談逐字稿訪談逐字稿訪談逐字稿訪談逐字稿

訪談對象：艾校長

訪談時間：20070215 早上 10 點~11：20 訪談地點：會議室

編碼訪談內容省思紀錄/備註

行政領導理念

課程領導困難

研：今天就行政的部份，其次就您專業的部分，最後課程領導過程中的影響，就這三部份來詢問您的課程領導歷程。

I：我對行政團隊的要求其實不是八十分哲學，也可說是八十、十五、五的哲學，我自己取這樣的一個界線，

就是 80/15/5。我的意思是說一個團隊當中會有大概百分之五的人是需要人家來提攜他的，是能力差的，可能在企業界他們是要被淘汰的，可是在公部門，我們是要更存有幫助他的們的善良的心，要來幫助他們，

不是要視他們為眼中釘。那另外百分之十五的人是優秀的，在行政團隊當中，我要去善用這百分之十五的人的才能，委託他們重責大任，把績效做出來，去感動其百分之八十的一般人。

研：那這百分之八十是指老師嗎？

I：這擺在哪一個組織都可以這樣子講，不一定這麼精準，就大概來講的話，我不願意說常態來講的話，好的與不好的比例是一樣多，在學校這個機關我們的素質是比較高的，大家都有大學以上的學歷。在老師的團體也可以這樣講，在行政團隊中也可以這樣講。那十五個人就可以帶著大家往前走，百分之八十的就放心的追隨，那剩下百分之五的人，就有耐心的等待他們成長。

研：在學校中，總是有一部分的人帶不動，是否為學校的普遍文化？這百分之五的人會不會讓校長覺得灰心？

I：不會，因為我說過，我要會用更慈悲的心來看待他們的不願意動，或是能力不足，或是他們的焦慮。他們內心有什麼樣的恐懼，這些我們可能看不出來，我們看的到的可能是他們為反對而反對，或是背後說風涼話，或者給你扯後腿。我們知道說，因為我們學心理學的，表徵的行為背後所隱藏更深層的，就是對自己的不喜歡。我為什麼要跟你們一樣，講好像是這樣，

※研：研究者

※I：艾校長

※訪談大綱已於三天傳給艾校長。今日的訪談主要針對行政領導、專業知能與進修、校長課程領導的影響這三部份做進一步的了解。

(14)

行政領導策略

那表示說他在團體裡頭沒有被接納，所以他們才會故意搗蛋。我覺得他們是可憐，所以我不會覺得他們讓我頭痛，我就把他們晾在那裡，我不去碰你，我就等待妳去觀察嘛，當我愈不碰你，愈不去遊說你的時候，

你沒有感受到說我可以讓你生氣，他想要的就是要讓你生氣，我就是不要讓他有機會讓我生氣。當然他們會有意見，有意見我就好好說明就好了，犯不著，帶不動就算了。以我的經驗來看，當你愈包容的時候，

他們沒有那個力道，你不給他壓力，他根本沒辦法反彈你什麼，因為你就軟軟的，他們就打不著那個。其它人在旁邊看，人家也會覺得，行政也沒有說一定要怎樣，所以他們就沒有那個反擊的舞台，這樣做反而好，我也讓他們有台階下，不一定大家都要做，他們自己好好去做好班級教學這部份就好了，我也承認這部份是你的專業。所以我事後我聽我的同仁在分享，

就這樣子沒有壓力，這些人就不會形成學校裡的一股反對力量。學校裡頭講話最大聲的就那幾個，每次讓你聽起來就好像是大家都不贊成，可是不是啊，有些人想要做，可是他不說，可是他不敢講。因為這些人講話這麼大聲，我何苦為了使命感，或是為了認同行政團隊的理念，去得罪我可能要跟他共事十幾年的同事，所以我儘量不讓這樣的情形發生。

研：您稱行政團隊為創意夢幻團隊，那校長您是怎麼善用這些人，凝聚團隊的向心力，使他們創意十足？

又是怎麼去組織這些人，有什麼樣的技巧或是原則？

I：行政團隊這邊我儘量讓他們感受到跟校長都是自己人，所以我很少去外聘，我幾乎不。一直到了第六年，

為了蓋校舍，我才去外聘一個有蓋房子經驗的主任。

這是我第一個想法，我是一個過客，我所栽培的人應該都是學校裡頭的人，我不讓他們感受到這個危機，

就是說，今天校長有內人、外人的有差別心。一般來講，校長都會帶什麼人過來。我相信我一個人單槍匹馬的來，我融入這個團隊，我需要你們一起來幫我。

這是第一個我給他們的感覺。第二個就是說，如何形塑創意、向心力的團隊，我有幾個作法。我讓那個開會變的不是很傳統的開會而已，他是一個創意研發的團隊，當然我們可能是一個工作執行的團隊，這兩種功能都要顯示出來，我的每一個行政會議都要顯示這兩種功能，一個就是工作團隊，大家講好怎麼分工，

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他養成習慣，去腦力激盪，去拋出來，這個是可以被形塑的，所以，第一個是虛擬感覺。可是除了校內的會議之外，這個還不夠，有時候希望更親密的生活上的相處，這就需要把行政團隊帶出去，帶出去參觀別人的學校，帶出去過個幾天幾夜的創意研習，那經費的來源有很多種，我們可以去想辦法？

研：像標竿學校之旅是自己的想法嗎？

I：我們自己會想，去看學校他們有什麼特色，跟我想做的不謀而合，或者是我們已經做過了，去求得一些經驗

研：這些資訊怎麼知道？是校長把想法帶回來？

I：不一定啊，有時候同仁會介紹啊，家長會的資源，

訊息太多了，我們自己過濾一下。我今天再廣播剛好聽到，每一個人一生都該去做一些壯遊，他的英文名字是 GRAND TOOL，因為會有不同的收穫、視野。像藍校長（化名）去了法國一趟他的感受很深，這我相信。所以我覺得自家人運作之外還不夠，所以要帶出去，那這個東西我覺得很好。可是我覺得光旅遊不夠，

一定要有目標，光吃吃喝喝這不夠的，那只是說東家長西家短而已，只是去休閒感情好，這是自強活動，

把大家帶出去，我要的不只是這樣。當你把大家帶出去，抽離這個環境到另一個環境去，創意就出來啦，

心情會鬆散，同仁會住在一塊，生活在一起感情會好。

再來，我覺得我讓各處室的主任知道，我要的是一個合作的團隊，不是一個爭寵的團隊，我覺得這個很重要。你絕對不要讓那個主任覺得他最受寵，或讓人家覺得哪個主任最受寵，我很注意這個東西，我希望大家可以合作，不是彼此扯後腿的。我甚至曾經開玩笑的對大家講，這是我過往的經驗，其實我是在告訴他們說，如果兩個處室的主任吵的太厲害的話，我就會誤會以為你們兩個要換處室，你們想要去對方的處室。可是他一定不是要跟他換處室，他一定是覺得你不夠支持我，所以我逮到機會就要修理你嘛。或者我覺得校長比較聽你的話，所以我逮到機會就要修理你另外，我常引一些例子告訴他們，我也不喜歡越級打報告，在背後說人家壞話的人。因為我覺得你要說就要當著他的面說，你不要跑來校長這邊說，某某某在你背後罵你，我不喜歡這個東西。我明白講我不喜歡，

我覺得你可以當面跟那個人說，如果你有意見，你應該去跟校長講，不是在這邊發牢騷，一直罵校長，真

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用人原則

觀察者的角色

課程領導服務

的對當事人好，或是對校長好，應該是這樣做，不是跑到校長那邊講說誰誰誰罵你哦，我覺得我有去形塑這樣的氣氛。我覺得合作絕對是最重要的的品德，在做行政當中，我們是共榮的，生命共同體，要成就的話，是大家的努力，大家一起來。我跟他們說家長都會打聽，家長好厲害這個行政團隊好不好啦，和不和諧，老師和不和諧，有的家長還會見縫插針。我不喜歡這樣，反正她閒著也是閒著，講八卦啊。還有我在用人的時候，我會去觀察，去觀察他的人格特質，這個是我做六年以來，我可以做到的事情，總是有人老了、退休了、不適合了，我勸他不要做了。我覺得老師都在看，校長你用什麼樣的人，那我找的人不是對我最好的人，不是拍我馬屁的人。我找的人是喜歡跟人家溝通，情緒穩定，夠認真、夠聰明，我找人幾乎就是這樣。因為我覺得老師在看啊，看我用什麼樣的人，你用馬屁精嗎？還是你用肯付出的人。

研：教務主任覺得您很會看人，您在看人這部份，您怎樣去培養這方面的能力？

I：我覺得很簡單啊，就是不用花言巧語的人，就這樣子啊。

研：平時要仔細觀察嗎？

I：應該也不難啦，你聽她平時開會講話，太多會議都是老師集體參與的會議或代表制的會議。或是你看他開行政會報的時候，這些組長，主任一定是組長上來的，這是我很堅持的事，主任一定要當過組長。有時候你對組長的認知，你看他講話，你看他平時作出來的東西，寫的計畫啊，他的執行力啊，堅持度，我從他的工作表現上啊看的到啊，沒有困難啊。所以我覺得我有一個好處，還有我們學校老師有一個好處，尤其是教師會不會對我施壓，有的人很想當，就會放風聲，讓校長覺得說你如果不用我的話，就是與我們為敵。我們學校的教師會很不錯，他們不會做任何的建議，我覺得這是我的幸福啦。

研：我們常說教育是一種服務，行政是來服務老師。

那您是怎樣把行政服務的精神推廣出去？您認為行政應該提供老師什麼樣的資源、服務？

I：我服務的定義是比較廣的，我認為行政是來服務學生，第二個是為服務老師。

研：所以學生是擺在第一位的？

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的主任與組長他們的專業素養變得很重要。所以這是我另一個幸福，教務主任一直是教務主任，所以她的專業素養沒有話說，她不會經過摸索，她不會把隨便把老師當做白老鼠，一下子推這個一下子推那個。所以在課程這一塊行政最重要做的服務，她要非常專業的了解說，知道現在課程一個發展的脈絡、學校可以切入的角度、到底有什麼樣的資源可以加進來，這才是我認為真正的服務。而不是說我應你的要求，把課排的很好，或者應老師的要求找誰來演講，或者辦活動的時候行政怎麼大量的支援人力等等，我的想法不是這樣。在課程方面對老師的服務，怎麼做對的事，

怎麼把事情做對，雖然在變革當中，可是因為我們很清楚知道，我們怎麼樣可以提綱挈領，哪些事情是要做，哪些事情不用作，哪些事情做了可以事半功倍，

哪些事情不要做的話，是真的不用管它的。像剛開始九年一貫的時候，倡導合科教學，很多老師覺得根本行不通沒辦法，我們就告訴老師，我們也不覺得說應該要合科教學啊，所以當初我們的導引還是分科教學，所以我們不會像其他學校，因為我們知道在國中這個階段合科教學不可行，一方面我們也告訴老師不必作合科的事情。我們就會告訴老師不必去作合科的事，所以一開始的導引不必作合科的事，頂多作一點協同教學，那是因為活動設計的需要啊，所以我們的老師就覺得很放心，不是整天都很忙。另外有一陣子不是說要自編教材，到底要不要送教育局審，這部分我們行政來承擔，我們就跟老師說不用擔心，你們還是照以前補充的方式去，你們如果願意印出來的話，

我們就幫你們印，可是你根本不用擔心要不要送教育局去審核，都不要管。有時候我們就比較番，我們做我們覺得可以做的、正確的事情，我們不去叨擾老師就對了。可是我們做什麼呢，比如說特色課程學校本位課程，很多學校還在找本位課程是什麼，我們已經在推啦，因為我們都會去嘗試，嘗試做一兩件實驗課程，然後你就看得到怎麼去改進。八十九年的時候我就看過他們的資料，他們做昆蟲週，課表大動啊，事後檢討，優點是什麼，缺點是什麼，所有檢討出來的缺點都是我們下次課程設計的最重要的依據。課表動成那樣，老師怎樣怎樣，學生怎樣怎樣，下次就改進，

每一年都有做，剛開始從這裡開始做，改進的方式就是把其他科目加進來，不要只有生物老師美術老師在

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課程評鑑

校長課程

疲累而已。那協同教學，主題式統整教學就出來啦，

有一陣子不是很流行這樣嗎？就去做做看，做那個東西的時候，行政對老師的服務就出來了，行政帶老師去想，我們怎麼去結合，老師想不到的時候，我們教務主任很聰明，跟國文老師說，把荷花加進來，四季昆蟲，我們提前上，我舉例啦。行政對課程的服務應該在這裡，因為他知道，怎麼樣的時間點實施是好的，

還有就是那個介入。比如說可能老師設計的東西很複雜，是會累死的，行政就可以給老師建議，要不要轉個方式做，可以一魚多吃啊，我覺得這是我們很棒的地方，我們經常可以讓老師願意把設計出來的活動做修改，然後變成其實他覺得他不吃力，這是我們很棒的地方。

研：你們在課程設計發展過程，已經透過會議不停地去作評鑑的感覺…

I：有，雖然當時還沒有課程評鑑的概念，可是我們重視檢討，再忙再累我們一定開事後的檢討。有的學校是不開，辦過就算了，頂多私底下有些老師可能會有意見，發發牢騷，不要再麻煩了。可是我們會主動召集他們坐下來談，一方面感謝大家的辛勞，一方面檢討，一方面我們要作成果，最後這個活動的成果彙整。

我們的目的就是這樣，你就會發現說，不斷不斷的有這樣經驗的累積，讓我們很清楚知道學校的老師的風格，老師的傾向喜好，還有我們學生那邊的反應，那也是我們很重視的一塊。我們也會告訴老師，我們都會有學習單嘛，那當然是來自於各個老師，老師經過篩選，我們最後學習單幾乎行政會統整一遍，有的學習單是很具體的，就把東西列出來，然後傳承，明年要開辦之前，我們會主動跟老師報告，去年我們做這件事情。資料的整理也是很重要的傳承，因為有時候組長會換，我們不喜歡被老師重複的責罵說，去年就告訴你們要改了，今年還這樣，那老師會覺得很灰心，

會覺得說講不聽，行政都不用心，我就是不要讓他們覺得我們不用心。有時候我們行政甚至還會主動的提醒，因為有時候組織成員會換…

研：你們領域召集人也是一年會換一次嗎？

I：一年換一次啊，那怎麼辦呢，那就要透過行政，至少我們的記憶是在的，我們的資料夾是在的。我們資料夾做的很好，一方面也是因為校務評鑑建立起來的

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策略

校長課程領導策略如何主持會議

的會議討論一堆，那我們最後都會把它彙整起來。比如說這一學期所有重要的活動，把它檢討，有時後檢討可能一張，可是裡面的重點可能只有兩條嘛，我們也會再把它抓出來。

研：國外有一本關於開會的書，被翻作「開會開到死」，校長您的會議很多，而且是很耗時間的，可是上次參與觀察您主持會議，感覺到會議緊湊而流暢。那您是如何善用會議？

I：我對會議的認知，除了溝通建立共識外，我覺得要有效率。因為要有效率，所以我知道最長不要長過兩個小時，否則會很疲累，而且可能接下來的討論不具有什麼意義，反而可能衍生其他的問題。所以，大的會議我大概在兩個小時之內把它完成，小的會議就不一定。我比較任務取向，就是說現在要討論什麼，我自己會去算那個時間，這個大概可以討論多久，有時候發言很踴躍，我就會先講啊，一個人對同一件事情只能發言兩次，一次不要超過三分鐘。我就先講清楚，

就要限制時間啊。因為有的人發言了五次可能講的大意還是那句話，但是你不能打斷他，因為打斷他，他會生氣，他會覺得你不尊重他。所乾脆我們就先講，

這其實就是一種互相信任的關係啦。我剛來的時候，

第一年，就聽到同仁抱怨說，前一任的校長開會很久，

有時後校長要致詞，所以我就知道我不能夠犯同樣的事情，因為我的個性也不是這樣。所以如果我要報告很久的時候，我就用書面

研：書面？

I：假如說我要說的東西很多、很重要，我也希望大家都知道，我就書面寫清楚啊，因為閱讀絕對比講話快，

那我就不用講這麼久啦。我就告訴同仁說，請參閱我的報告其中的重點，我就不用引言引太久。有時候引言引久一點，是希望等一下的共識是跟我的發言、我可以感動他的，等一下大家討論出來的決議是傾向我的，那我才要講很久啊。如果不是的話，我講這麼久幹麻，我如果不是要來主動來催眠你、說服你，我就會很快招呼一下各位：辛苦了，那現在我們有幾個議題要來討論。我會先講這個會議大概一小時要結束，

如果我們四個議題，一個小時要完成，老師都是聰明人啊，知道一個議題不要超過二十分鐘，我會先講，

然後再開始進入議題。所以我有時後開會時間真的很短，因為我知道大家沒什麼意見，我也不會主動繼續

探討國民小學校長課程 領導與教師專業成長之 關係

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