第八章 專案執行

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第八章 專案執行

課前指引專案執行階段佔據專案最長時間,花費專案最多費用,也是專案 成員數量到達巔峰的時期。專案的產出,也大部份都是在此階段

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章節大綱

8-1 依照計畫進行各項工作 8-1 依照計畫進行各項工作 8-2 收集與發佈專案狀況 8-2 收集與發佈專案狀況 8-3 召開專案定期會議 8-3 召開專案定期會議 8-4 取得並發展專案團隊 8-4 取得並發展專案團隊

8-5 管理專案利害關係人 8-5 管理專案利害關係人 8-6 執行品質保證活動 8-6 執行品質保證活動

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專案規劃階段著重在想清楚,而專案執行階 段注重在做仔細。

規劃要清楚,因此需要收集、參考很多資 料,訪問、請教各類專家,透過各式工具、

手段集思廣益,找出最有利於專案的作法,

期望能又省時又省錢的作出專案當初預設的 目標。

8-1 依照計畫進行各項工作

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專案執行,相對的比較在乎紀律。

專案團隊依照專案計劃,能夠逐一的在預算 內,如時完成各項預定活動。在此階段,溝 通占很重要的地位。

8-1 依照計畫進行各項工作

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專案經理要能夠很清楚的掌握專案團隊狀 況,專案團隊也需要明白預先規劃好的工作 內容,何時該進行何項工作,到達何種標 準。

專案團隊如果在執行階段發現更好的方法,

應該提出討論,但是在未完成變更手續之 前,仍應依循原先預訂方法進行,不得擅自 變更。

8-1 依照計畫進行各項工作

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專案執行階段的主要活動有:

依照計畫進行各項工作 收集與發布專案狀況 召開專案定期會議 取得並發展專案團隊 管理專案利害關係人 選擇合作外包廠商 執行品質保證活動

如有必要,修正專案計畫

8-1 依照計畫進行各項工作

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專案經過規劃後,會產生時程表與各式計畫 基本上,專案執行階段,專案經理只需根據 專案時程,要求專案成員按表操課即可,不 多不少,計畫該怎做就怎進行。

相較起規劃,執行階段要簡單許多,不需要 有太多的思考,因為大多數的考量在規劃階 段都應該已經完成。

8-1 依照計畫進行各項工作

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執行時候發現,當初的規劃步驟或方法可能 不是太好

那在執行階段還是要依照原先規劃進行嗎?

答案是的,在計畫未更改之前,必須按照原定計 畫進行。

Why

當初規劃的方法不好,哪裡不好?標準在哪 ?

誰有權決定不好?每個專案成員都可以自行決定好或 不好嗎?

當專案成員都可以自行決定採用“更好”的方法時,

專案該如何管理?

8-1 依照計畫進行各項工作

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專案原定計畫不是不能 改,而是說在未更改之 前,不可以自行決定變更 計畫

當任何人發現有需要更改 專案原先計畫時,都要經 過一定的程序,才可以更 改。這個程序,稱為變更 控制流程 (change control p rocess)

8-1 依照計畫進行各項工作

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Step1

提出變更需求,說明原因。

Step 2. 專案團隊評估該變更所會影

響到的所有層面,包括:時程、成 本、與其他需求的衝突等等。

Step 3. 評估後的變更申請,經過變

更控制委員會 (CCB, Change Control Board) 審核

Step 4.

審核通過則納入計畫,擇期

進行進行變更

Step 5.

變更完畢,要驗證變更後的

結果,是否如變更需求所列無誤

S tep 6.

通知相關人員,將此變更需

求歸檔結案

8-1 依照計畫進行各項工作

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如何把適當的資訊內容,在適當的時機,透 過適當的管道,傳遞給適當的人,這是一件 非常重要的事

譬如說將專案細節,完整詳細的向高階長官 報告;或是將內部申請資源的過程,向客戶 簡報,都是很不恰當,而且很不專業的表現

8-2 收集與發佈專案狀況

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當團隊成員逐漸增加時,要保持所有團隊成員對專 案狀況有一致的了解,更是件不容易的事情。

當成員只有 2 個人時,溝通管道只有 1 條。

當成員有 6 個人時,溝通管道會高達 15 條。

8-2 收集與發佈專案狀況

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溝通管道的數量,可以由簡單公式算出:

N * (N – 1) / 2 其中 N 為專案成員

要能有效率的發佈專案狀況,首先必須了解 溝通模式

8-2 收集與發佈專案狀況

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了解溝通模式

可以很清楚了解為 什麼同一句話,傳 給不同人,會有不 同的解讀

也可以理解,為什 麼說的不是這個意 思,卻會被誤解

8-2 收集與發佈專案狀況

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目前常用的資訊分享與傳遞工具有:

會議:傳統面對面、電話會議、視訊會議

文件 / 資訊分享:傳統紙張、實體檔案櫃、電子 資料夾、電子郵件、傳真、網站

應用軟體:資料庫、專案管理軟體、協同作業軟 體、排程軟體

8-2 收集與發佈專案狀況

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近年來蓬勃發展的社群媒介,也是不容忽視 譬如:

社群聯絡 Facebook, MySpace, Hi5, Linkedln, Orku t

微型部落格 Twitter, Plurk, Fmylife

影片與圖片分享 Flickr, Picasa,Youtube

即時通訊 Skype, Yahoo, MSN, QQ, ICQ, AOL

8-2 收集與發佈專案狀況

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專案規劃階段,對於專案資訊的收集與發 佈,應先有通盤考量,並將決定記載於專案

溝通管理計劃書 (communication management plan)

中。

8-2 收集與發佈專案狀況

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專案定期會議的主要目的在收集與分享專案 資訊,通常有:

專案團隊內部進度會議 專案高階指導委員會 專案客戶會議

其他各式特定會議

8-3 召開專案定期會議

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專案定期會議的種類,在專案規劃階段就應 該決定,同時記錄於專案溝通管理計畫書當 中,包括:參加人員、會議方式、會議頻率 ( 每週、雙週、每月⋯ ) 、會議長度 等等⋯

專案執行階段,依照專案計畫召開各式會議 透過專案團隊內部進度會議,收集專案詳細 資訊,然後加以過濾整理,分享給其他各類 專案利害關係人

8-3 召開專案定期會議

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召開有效率的會議,有以下幾個原則:

開會前先發議程

不論是否到齊準時開會

開會開始先申明會議時間安排 首先追蹤上次決議事項

依重要次序討論議題 分配決議事項負責人 彙整會議結論

做好會議記錄,會後分發與會者

8-3 召開專案定期會議

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流程再好,計畫再週詳,沒有一隊有效率的 團隊在執行,專案沒有成功的機會。

取得足夠且適當的專案團隊,是專案成功與 否的關鍵因素之一

專案規模不大

很有可能所有專案成員在規劃階段就已經全員到齊,

一起規劃,一起執行,甚至一起到專案結束。

因此不會有在執行階段,還需要招募專案團隊的問題

專案長度超過一年半載

8-4 取得並發展專案團隊

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取得專案成員

專案經理依據專案人力資源管理計畫書中的人力 管理計畫書 (staffing management plan) 可以得

知,何時需要擁有哪些技術的成員多少名,需要 多久時間

有了這些資訊,專案經理需要提前進行招募動作 沒有任何組織,可以有無限的人力資源,隨時等 待著專案提出需求

8-4 取得並發展專案團隊

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取得專案成員

確認是否有已經事先安排好的人力資源。

有些專案

可能當初與其他組織合作,雙方組成合作團隊時,就 已經談妥部分人力安排。

客戶合約中有指定某些特定人員必須加入團隊。也可 能,專案資助人早就內定好人選 等,專案經理必須遵 循這些協議。

8-4 取得並發展專案團隊

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取得專案成員

組織內部尋找

專案經理可以透過組織內部人力資料庫,搜尋適當人 選,或是直接向各功能經理 (functional manager) 請求 人力支援

適當的人選已經被派至其他專案,此時,專案經理應 該發揮談判技巧,向該專案經理以及其功能經理一起協 調出雙贏的方式

對外招募,則必須向人力資源部門提出需求,由人力 資源部門進行招募作業

8-4 取得並發展專案團隊

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發展專案團隊

能發揮正向效率的專案團隊通常有幾個特點:

成員對自己職責與工作指派很清楚,且承諾會完成 成員間互信、互諒、並互相協助不藏私

成員會針對問題充份表達意見,一旦作成決議,即全 力支持

犯錯在團隊中是被允許的,修正過來即可

成員以身在團隊中為榮,並全力維護團隊名譽 成員接受變化,並樂於接受挑戰

8-4 取得並發展專案團隊

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發展專案團隊

專案執行過程當中,還是很難得見到團隊建立活 動被正式納入專案計畫當中

最主要的原因是,任何活動都需要成本,而花了 這些成本之後,成效如何卻很難被量化

8-4 取得並發展專案團隊

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團隊建立的方法有很多,任何可以促進團隊互動、互信的活 動都可以。

以下舉幾個例子:

渡假中心舉辦三天二夜專案開工會議 (project kick off meeting) ,議程 安排包括:專案介紹、成員認識、任務安排 等。

重要里程碑完成後,舉辦慶功宴,集合專案團隊正式宣達,並對專案 成員提出獎勵。

邀請外部顧問公司到專案團隊,開辦團隊建立營隊。

分批接受團隊合作教育訓練。

每月舉辦慶生會。

團隊成員共同訂定團隊規則。

鼓勵團隊成員由下而上,提出各項建言。

8-4 取得並發展專案團隊

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專案要能成功,還需要管理專案各類的利害 關係人。

這些利害關係人包括:

專案經理 專案資助人 計畫經理

專案組合管理經理

客戶 / 最終使用人或單位 專案團隊

功能部門經理

8-5 管理專案利害關係人

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還有其他利益被專案所影響的個人或團體。

任何執行階段的活動,都必須先有計畫,管 理利害關係人也是一樣。

8-5 管理專案利害關係人

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專案開始成立之際,即需要指認出專案利害 關係人,建立一份專案利害關係人登錄表。

同時,針對這些專案利害關係人逐一分析其 重要性,將其優先次序排列出來。

專案規劃階段依照利害關係人的優先次序,

發展因應方案。

8-5 管理專案利害關係人

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管理利害關係人的原則

要儘可能的滿足每一位的期望。

不是漫無止境的接受,底線就在於不超出專案的 範疇,不違背當初專案興起的商業需求。

如果只是一昧接受關係人的要求,結果將會是急 速的膨脹專案範疇,讓專案陷入失敗的命運。

8-5 管理專案利害關係人

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管理利害關係人的策略,可依重要性不同而 有不同。

PMBOK 利用二維矩陣,將利害關係人分成 四類:

8-5 管理專案利害關係人

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權力很大與專案之間有很高利益關 係的的利害關係人

分配最多時間去關心他們,了解他們

權力很大與專案之間關係不是很密 切的利害關係

盡可能滿足他們的要求,萬一有困 難,應該也不會是太難溝通

權力不是很大與專案有很密切利益 關係的利害關係人

要保持很暢通的雙向溝通

權力不是很大與專案關係又很淡薄

8-5 管理專案利害關係人

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品質保證 (quality assurance)

主要的目的是要確保專案擁有一定的品質水 準。

重點在稽核專案執行的流程,不在專案產出的成 果。

產出結果是否合乎專案設定的規格,是品質控制 (quality control) 的責任。

由專案團隊外的同仁,或是外聘顧問公司負責,

但是成本還是算在專案預算內。

團隊成員也須配合品質保證小組,提供相關專案 資料,因此在專案分解結構圖上,也應該列出相

8-6 執行品質保證活動

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稽核是品質保證常見的工具,分為:

定期稽核

依據組織的品質政策規定,跟據專案時間長短、重要 性、風險、專案範疇大小 等等因素

專案經理可以在組織規定下,自行斟酌

不定期稽核

有二種情況會發生

一是組織政策上針對所有專案隨意的抽檢 一是專案有出現重大差異時

8-6 執行品質保證活動

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組織任意的抽檢方式,會在組織整體品質政策上規 定。而專案的重大差異,則要在專案品質管理計畫 書 (project quality management plan) 上定義。

8-6 執行品質保證活動

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稽核的目的是希望能找出重大差異的根本原 因,如:

是不是流程不適當?

是不是高層長官的支持不夠?

是不是組織的相關配合出了問題?

是不是專案計畫估算過於樂觀?

是不是專案管理不成熟

除了協助被稽核專案之外,還可以改善組織流 程,造福後來的專案

8-6 執行品質保證活動

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