第八章 專案執行

第八章 專案執行

課前指引專案執行階段佔據專案最長時間，花費專案最多費用，也是專案 成員數量到達巔峰的時期。專案的產出，也大部份都是在此階段

章節大綱

8-1 依照計畫進行各項工作 8-1 依照計畫進行各項工作 8-2 收集與發佈專案狀況 8-2 收集與發佈專案狀況 8-3 召開專案定期會議 8-3 召開專案定期會議 8-4 取得並發展專案團隊 8-4 取得並發展專案團隊

8-5 管理專案利害關係人 8-5 管理專案利害關係人 8-6 執行品質保證活動 8-6 執行品質保證活動

專案規劃階段著重在想清楚，而專案執行階 段注重在做仔細。

規劃要清楚，因此需要收集、參考很多資 料，訪問、請教各類專家，透過各式工具、

手段集思廣益，找出最有利於專案的作法，

期望能又省時又省錢的作出專案當初預設的 目標。

8-1 依照計畫進行各項工作

專案執行，相對的比較在乎紀律。

專案團隊依照專案計劃，能夠逐一的在預算 內，如時完成各項預定活動。在此階段，溝 通占很重要的地位。

8-1 依照計畫進行各項工作

專案經理要能夠很清楚的掌握專案團隊狀 況，專案團隊也需要明白預先規劃好的工作 內容，何時該進行何項工作，到達何種標 準。

專案團隊如果在執行階段發現更好的方法，

應該提出討論，但是在未完成變更手續之 前，仍應依循原先預訂方法進行，不得擅自 變更。

8-1 依照計畫進行各項工作

專案執行階段的主要活動有：

依照計畫進行各項工作 收集與發布專案狀況 召開專案定期會議 取得並發展專案團隊 管理專案利害關係人 選擇合作外包廠商 執行品質保證活動

如有必要，修正專案計畫

8-1 依照計畫進行各項工作

專案經過規劃後，會產生時程表與各式計畫 基本上，專案執行階段，專案經理只需根據 專案時程，要求專案成員按表操課即可，不 多不少，計畫該怎做就怎進行。

相較起規劃，執行階段要簡單許多，不需要 有太多的思考，因為大多數的考量在規劃階 段都應該已經完成。

8-1 依照計畫進行各項工作

執行時候發現，當初的規劃步驟或方法可能 不是太好

那在執行階段還是要依照原先規劃進行嗎？

答案是的，在計畫未更改之前，必須按照原定計 畫進行。

Why

當初規劃的方法不好，哪裡不好？標準在哪 ?

誰有權決定不好？每個專案成員都可以自行決定好或 不好嗎？

當專案成員都可以自行決定採用“更好”的方法時，

專案該如何管理？

8-1 依照計畫進行各項工作

專案原定計畫不是不能 改，而是說在未更改之 前，不可以自行決定變更 計畫

當任何人發現有需要更改 專案原先計畫時，都要經 過一定的程序，才可以更 改。這個程序，稱為變更 控制流程 (change control p rocess)

8-1 依照計畫進行各項工作

Step1

Step 2. 專案團隊評估該變更所會影

Step 3. 評估後的變更申請，經過變

Step 4.

進行進行變更

Step 5.

結果，是否如變更需求所列無誤

S tep 6.

求歸檔結案

8-1 依照計畫進行各項工作

如何把適當的資訊內容，在適當的時機，透 過適當的管道，傳遞給適當的人，這是一件 非常重要的事

譬如說將專案細節，完整詳細的向高階長官 報告；或是將內部申請資源的過程，向客戶 簡報，都是很不恰當，而且很不專業的表現

8-2 收集與發佈專案狀況

當團隊成員逐漸增加時，要保持所有團隊成員對專 案狀況有一致的了解，更是件不容易的事情。

當成員只有 2 個人時，溝通管道只有 1 條。

當成員有 6 個人時，溝通管道會高達 15 條。

8-2 收集與發佈專案狀況

溝通管道的數量，可以由簡單公式算出：

N * (N – 1) / 2 其中 N 為專案成員

要能有效率的發佈專案狀況，首先必須了解 溝通模式

8-2 收集與發佈專案狀況

了解溝通模式

可以很清楚了解為 什麼同一句話，傳 給不同人，會有不 同的解讀

也可以理解，為什 麼說的不是這個意 思，卻會被誤解

8-2 收集與發佈專案狀況

目前常用的資訊分享與傳遞工具有：

會議：傳統面對面、電話會議、視訊會議

文件 / 資訊分享：傳統紙張、實體檔案櫃、電子 資料夾、電子郵件、傳真、網站

應用軟體：資料庫、專案管理軟體、協同作業軟 體、排程軟體

8-2 收集與發佈專案狀況

近年來蓬勃發展的社群媒介，也是不容忽視 譬如：

社群聯絡 Facebook, MySpace, Hi5, Linkedln, Orku t

微型部落格 Twitter, Plurk, Fmylife

影片與圖片分享 Flickr, Picasa,Youtube

即時通訊 Skype, Yahoo, MSN, QQ, ICQ, AOL

8-2 收集與發佈專案狀況

專案規劃階段，對於專案資訊的收集與發 佈，應先有通盤考量，並將決定記載於專案

溝通管理計劃書 (communication management plan)

中。

8-2 收集與發佈專案狀況

專案定期會議的主要目的在收集與分享專案 資訊，通常有：

專案團隊內部進度會議 專案高階指導委員會 專案客戶會議

其他各式特定會議

8-3 召開專案定期會議

專案定期會議的種類，在專案規劃階段就應 該決定，同時記錄於專案溝通管理計畫書當 中，包括：參加人員、會議方式、會議頻率 ( 每週、雙週、每月⋯ ) 、會議長度 等等⋯

專案執行階段，依照專案計畫召開各式會議 透過專案團隊內部進度會議，收集專案詳細 資訊，然後加以過濾整理，分享給其他各類 專案利害關係人

8-3 召開專案定期會議

召開有效率的會議，有以下幾個原則：

開會前先發議程

不論是否到齊準時開會

開會開始先申明會議時間安排 首先追蹤上次決議事項

依重要次序討論議題 分配決議事項負責人 彙整會議結論

做好會議記錄，會後分發與會者

8-3 召開專案定期會議

流程再好，計畫再週詳，沒有一隊有效率的 團隊在執行，專案沒有成功的機會。

取得足夠且適當的專案團隊，是專案成功與 否的關鍵因素之一

專案規模不大

很有可能所有專案成員在規劃階段就已經全員到齊，

一起規劃，一起執行，甚至一起到專案結束。

因此不會有在執行階段，還需要招募專案團隊的問題

專案長度超過一年半載

8-4 取得並發展專案團隊

取得專案成員

專案經理依據專案人力資源管理計畫書中的人力 管理計畫書 (staffing management plan) 可以得

知，何時需要擁有哪些技術的成員多少名，需要 多久時間

有了這些資訊，專案經理需要提前進行招募動作 沒有任何組織，可以有無限的人力資源，隨時等 待著專案提出需求

8-4 取得並發展專案團隊

取得專案成員

確認是否有已經事先安排好的人力資源。

有些專案

可能當初與其他組織合作，雙方組成合作團隊時，就 已經談妥部分人力安排。

客戶合約中有指定某些特定人員必須加入團隊。也可 能，專案資助人早就內定好人選 等，專案經理必須遵⋯ 循這些協議。

8-4 取得並發展專案團隊

取得專案成員

組織內部尋找

專案經理可以透過組織內部人力資料庫，搜尋適當人 選，或是直接向各功能經理 (functional manager) 請求 人力支援

適當的人選已經被派至其他專案，此時，專案經理應 該發揮談判技巧，向該專案經理以及其功能經理一起協 調出雙贏的方式

對外招募，則必須向人力資源部門提出需求，由人力 資源部門進行招募作業

8-4 取得並發展專案團隊

發展專案團隊

能發揮正向效率的專案團隊通常有幾個特點：

成員對自己職責與工作指派很清楚，且承諾會完成 成員間互信、互諒、並互相協助不藏私

成員會針對問題充份表達意見，一旦作成決議，即全 力支持

犯錯在團隊中是被允許的，修正過來即可

成員以身在團隊中為榮，並全力維護團隊名譽 成員接受變化，並樂於接受挑戰

8-4 取得並發展專案團隊

發展專案團隊

專案執行過程當中，還是很難得見到團隊建立活 動被正式納入專案計畫當中

最主要的原因是，任何活動都需要成本，而花了 這些成本之後，成效如何卻很難被量化

8-4 取得並發展專案團隊

團隊建立的方法有很多，任何可以促進團隊互動、互信的活 動都可以。

以下舉幾個例子：

渡假中心舉辦三天二夜專案開工會議 (project kick off meeting) ，議程 安排包括：專案介紹、成員認識、任務安排 等。⋯

重要里程碑完成後，舉辦慶功宴，集合專案團隊正式宣達，並對專案 成員提出獎勵。

邀請外部顧問公司到專案團隊，開辦團隊建立營隊。

分批接受團隊合作教育訓練。

每月舉辦慶生會。

團隊成員共同訂定團隊規則。

鼓勵團隊成員由下而上，提出各項建言。

8-4 取得並發展專案團隊

專案要能成功，還需要管理專案各類的利害 關係人。

這些利害關係人包括：

專案經理 專案資助人 計畫經理

專案組合管理經理

客戶 / 最終使用人或單位 專案團隊

功能部門經理

8-5 管理專案利害關係人

還有其他利益被專案所影響的個人或團體。

任何執行階段的活動，都必須先有計畫，管 理利害關係人也是一樣。

8-5 管理專案利害關係人

專案開始成立之際，即需要指認出專案利害 關係人，建立一份專案利害關係人登錄表。

同時，針對這些專案利害關係人逐一分析其 重要性，將其優先次序排列出來。

專案規劃階段依照利害關係人的優先次序，

發展因應方案。

8-5 管理專案利害關係人

管理利害關係人的原則

要儘可能的滿足每一位的期望。

不是漫無止境的接受，底線就在於不超出專案的 範疇，不違背當初專案興起的商業需求。

如果只是一昧接受關係人的要求，結果將會是急 速的膨脹專案範疇，讓專案陷入失敗的命運。

8-5 管理專案利害關係人

管理利害關係人的策略，可依重要性不同而 有不同。

PMBOK 利用二維矩陣，將利害關係人分成 四類：

8-5 管理專案利害關係人

權力很大與專案之間有很高利益關 係的的利害關係人

分配最多時間去關心他們，了解他們

權力很大與專案之間關係不是很密 切的利害關係

盡可能滿足他們的要求，萬一有困 難，應該也不會是太難溝通

權力不是很大與專案有很密切利益 關係的利害關係人

要保持很暢通的雙向溝通

權力不是很大與專案關係又很淡薄

8-5 管理專案利害關係人

品質保證 (quality assurance)

主要的目的是要確保專案擁有一定的品質水 準。

重點在稽核專案執行的流程，不在專案產出的成 果。

產出結果是否合乎專案設定的規格，是品質控制 (quality control) 的責任。

由專案團隊外的同仁，或是外聘顧問公司負責，

但是成本還是算在專案預算內。

團隊成員也須配合品質保證小組，提供相關專案 資料，因此在專案分解結構圖上，也應該列出相

8-6 執行品質保證活動

稽核是品質保證常見的工具，分為：

定期稽核

依據組織的品質政策規定，跟據專案時間長短、重要 性、風險、專案範疇大小 等等因素⋯

專案經理可以在組織規定下，自行斟酌

不定期稽核

有二種情況會發生

一是組織政策上針對所有專案隨意的抽檢 一是專案有出現重大差異時

8-6 執行品質保證活動

組織任意的抽檢方式，會在組織整體品質政策上規 定。而專案的重大差異，則要在專案品質管理計畫 書 (project quality management plan) 上定義。

8-6 執行品質保證活動

稽核的目的是希望能找出重大差異的根本原 因，如：

是不是流程不適當？

是不是高層長官的支持不夠？

是不是組織的相關配合出了問題？

是不是專案計畫估算過於樂觀？

是不是專案管理不成熟⋯

除了協助被稽核專案之外，還可以改善組織流 程，造福後來的專案

8-6 執行品質保證活動