如同人或產品的生命週期，危機從發生到結束，也會歷經出生、成長、成熟 與衰退四個階段（Gonzalez-Herrero & Pratt, 1995；吳宜蓁，2002），由於危機發 展的階段不同，其對應的管理措施也會不同（鄭健智，2003），因此如何依各階 段的獨特性，發展出相對應的反應策略，遂成為危機管理者關注的課題，而許多 的危機階段論述也基於危機管理的需求應運而生。
所謂的危機階段論述，其實可再細分為危機的階段，以及危機管理的階段。
雖然多數學者可能覺得差別不大，並無區分之必要，但仔細觀察危機階段和危機 管理階段的內容，前者是以危機的生命週期做切割，強調危機爆發前、中、後的 特徵；後者則把重點放在危機的「管理」層面，除了辨視危機階段，還依序規劃 出組織在各個危機階段應該採取何種管理策略，故兩者切割的類別不同，強調的 重點亦不同。因此，本文擬將危機階段論述分成「危機階段」與「危機管理階段」
兩部份來探討，以清楚辨識危機在各個階段的徵兆，以及面對危機時的管理策 略，又可分為哪些階段。
（（
（（一一一一）））危機的階段）危機的階段危機的階段 危機的階段
提及危機的階段，最多人引用、也最具影響力的當推 Fink 的四階段模式。
Fink（1986）運用醫學的觀點，將危機比擬為疾病，主張危機從醞釀到結束可分 為潛伏期、爆發期、後遺症期和解決期（p. 20）四個階段。潛伏期（prodromal crisis stage）是危機尚未發生、但可能快要發生的階段，通常會出現某些徵兆或警告，
組織若能即時辨視危機正蠢蠢欲動，或許就能抑止危機的爆發。爆發期（acute crisis stage）係指危機已然發生，損害也已造成的階段，由於危機的發展速度宛 如滾雪球般一發不可收拾，因此組織應盡量「控制危機」，設立停損點，以避免 損害蔓延或肇生更嚴重的後遺症。後遺症期（chronic crisis stage）即延續期，雖 然危機業已平息，但危機的後果卻仍持續作用，故組織應利用這一階段自我檢討 分析，擬定危機處理計畫，並採取補救措施，以縮短危機延續的時間。至於解決 期（crisis resolution stage）則是前面三個階段的共同目標，代表組織已轉危為安，
危機也終告結束。只不過，危機一旦爆發，便可能接踵而至，一場危機的解決，
可能是另一場危機來臨的預兆，因此危機的階段可能不斷輪迴，也可能會呈現跨 階段的「跳躍」狀態，好比危機在爆發後隨即獲得解決，就沒有經過潛伏期與後 遺症期的危機階段；或者危機爆發後始終未能徹底解決，遂一直停留在後遺症 期，使危機後果不斷延續，故組織應清楚辨視危機的階段，以有效執行危機管理 計畫。
Gonzalez-Herrero 及 Pratt（1995）主張危機有生命週期，並據此進一步定義 出危機的三種類型與四個階段。關於危機類型的部份，由於前文業已闡述遂不再 贅言，至於危機的四個階段則分別為出生期、成長期、成熟期以及衰退期，這也 就是所謂的危機生命週期。Gonzalez-Herrero 和 Pratt 認為，在出生期階段的事件，
都稱不上危機，因此組織必須把握這一個階段，避免其邁入成長期後成為危機，
威脅到組織目標與利益。
（（
（（二二二二）））危機管理的階段）危機管理的階段危機管理的階段 危機管理的階段
危機管理就是防止危機發生所採行的任何措施（Fink, 1986），也是一種包 括準備與反應兩個部份、能提供預防或緩和負面衝擊的策略或戰術（Stocker, 1997）。一個有效的危機管理，強調組織在平常時期就該有危機意識、做好預防 措施；就算危機臨頭，也應針對危機的各個階段，採行不同的管理辦法與因應作 為，以減緩危機對組織的衝擊，如 Nudell 和 Antokol（1989）所言，就是要讓組 織將其面臨的威脅最小化、機會最大化。基於危機管理工作的重要性，學者們相 繼提出各種危機管理階段理論，大致可分為三階段、四階段、五階段與六階段論，
然而，由於本研究不欲在危機管理階段做如此細膩之劃分，僅就較為學者廣泛採 用的三階段論進行介紹。
將危機管理區分成三階段的學者很多，如邱強（2001）就以界定危機、列出 危機狀況以及解決危機，作為危機處理的三步驟；Coombs（1999a）則主張分成 危機前（precrisis）、危機（crisis），以及危機後（postcrisis）三個階段，此種 分法不僅獲得許多危機管理專家認同，也因其最為清楚並易於區分，而受到多數 研究者的青睞。所謂的「危機前」階段，意指危機發生前的準備階段，包括警訊 偵測、危機準備與危機防範，其中更以議題管理（issue management）、風險防 範（risk aversion）和關係建立（relationship building）三方面為工作重點；「危 機」階段則內含危機爆發與危機解決的部份，又可再區分為認知、抑制與復原三 個次階段，其中，認知的重點在於了解危機的成因，抑制的部份則特別強調組織 在第一時間的反應，除了應有系統地將危機前的準備化為行動，並應與利益關係 人進行聲譽管理、形象修復等溝通工作；而「危機後」階段包括檢討、學習及後 續溝通（follow-up communication）等工作，此階段的目的在於確認危機是否完 全解除、持續對危機相關議題進行偵測、並從中學習經驗及記取教訓，好對下一 次危機做更完善的準備。
事實上，不管是幾階段論的危機管理論述，其主要切割原則大致依循危機發 生的前、中、後作為基本架構，再根據研究目的，從某些階段劃分出其它次階段
（Coombs, 1999a），好比 FEMA 的四階段論可說是把「危機前」階段再切割為
「舒緩」與「準備」兩階段；又如 Mitroff 的五階段論則是將「危機前」階段分 成「警訊偵測」與「探索防範」，「危機後」階段則包含「復原」和「學習」；
由此可見，四階段、五階段和六階段論，其實都可被視為是三階段論的延伸，研 究者可依研究目的與需要，選擇合適的階段論述。
據此，本文研究對象既是政府組織團隊在危機爆發期間的反應策略，要強調 的自然就是危機階段中的反應與溝通，而非去檢視危機前的偵測、預防、準備工 作，也毋須特別說明危機後的學習能力。是以，本文決定採用分類最簡單明瞭，
又可完整涵蓋危機發展過程的 Coombs（1999a）三階段論，將危機分成危機前、
危機中以及危機後三個階段，並側重於「危機中」這個階段，去檢視不同市府團 隊在危機發生的當下，通常會作何反應？又會採用何種策略來抑制危機？而在下 一節，本文將探討 Benoit 的形象修護理論，藉由對該理論觀點的耙梳以及相關 個案研究成果之整理，找出有效並完善化解危機的溝通策略，以利後續在研究政 府組織的危機溝通策略時，得以參照該政府組織採取了哪些策略，以及在不同情 境下應該使用哪些策略。
第二節 第二節 第二節
第二節 形象修護策略 形象修護策略 形象修護策略 形象修護策略
形象（image）是他人根據我們的言語和行動，以及其他相關行動者的行為 與論述，所形塑而成的一種認知（Brinson & Benoit, 1996；Benoit, 2000），也是 一種帶有價值性的判斷或觀感。就個人來說，擁有一個好的形象，能使人產生自 信心、增加說服力；對組織而言，好的形象則是一種無形資產，反映著組織價值
（游梓翔、溫偉群，2002），所以小至個人、大至組織機構，無不希望能在他人 眼中永遠呈現一個正面的形象。然而，受限於資源稀少、環境變化、人為疏失、
目標衝突等原因（Benoit, 1995a），我們不僅很難維持好的形象，而且一不小心 就會犯錯、甚至釀成危機，致使形象無可避免地受到威脅與傷害。基於人們都有 維持正面形象的需求，一旦不利形象的指控出現，不管個人還是組織，通常都會 進行言詞上的糾正與補救（Benoit & Czerwinski, 1997），而這些用來恢復形象、
面子或挽救名聲（Brinson & Benoit, 1996）的說服性論述，亦即語藝學者常說的
「辯解」（apologia）或是 Goffman 筆下的「面子功夫」（face-work），指的都 是一種從語藝觀點所進行的形象修護論述（Benoit, 1995b, 1997a）。
上述提到的語藝觀點，關注的是個人或組織如何透過語言符號來塑造形象
（吳宜蓁，2002），如果將此觀點放進危機研究的脈絡中，分析重點則在於危機 發生時組織所採用的「語言反應策略」。有別於大部份危機傳播研究（Booth, 1993﹔Fink, 1986），多將焦點放在危機發生前後組織應該做些什麼，而對於危 機發生當下組織應該說些什麼，卻鮮少著墨（Benoit & Czerwinski, 1997）；持語 藝觀點的形象修護論述則特別重視危機的訊息選項，認為那些對個人或組織名譽 所造成的傷害，都可用設計好的訊息來幫助修護形象（Benoit, 2006），故將組 織在危機時刻對外發表的危機言說，視為替組織行為辯解以及處理危機的重要符 號資源，強調只要運用得當，便能達到說服與意義分享的目的，減少社會公眾對 組織的責難，進而成功保護組織的形象（Coombs & Holladay, 1996）。近年來，
以語藝觀點研究危機傳播的學者，多採用「辯解策略」與「形象修護策略」（兩 者統稱為危機溝通／反應策略）作為研究的理論基礎（吳宜蓁，2002），在普遍 針對政治領袖、企業組織等危機個案進行評析後（Benoit, 2006），「形象修護 策略」這種特殊的語藝類型，已逐漸發展成熟為一系統性的語藝理論。