中堅企業

一、中堅企業(隱形冠軍)

「Mittelstand」源自德文，字根意指中世紀德語系地區的社會階層，亦即群 體在社會體系的位置。「Mittelstand」描述當時的中產階級，通常職業是小商人 或是工匠。然而，現今雖然字義近似英文的中小企業，但代表的含意不只是營業 額的大小或員工多寡的數字，還隱含德國長久以來重視工藝技術和建立相關制度 的歷史淵源(如：學徒制、多年的專業培訓)。簡言之，它代表一種態度和信念，

一種重視中產階級的價值、追求技術和品質的理念以及注重與員工關係的狀態。

這樣的價值經過歷史孕育，長期在德國社會與人民心理扎根，進而影響該國企業 的商業表現。同時，「Mittelstand」在現代也意味著擁有技術勞工、產品技術、

出口、品質、分權、持續的企業特質(Meyer-Stamer & Wältring, 2000；Pichet & Lang, 2012)。

一份關於「德國中小型企業競爭力與稅制對法國的啓示」的研究指出，在當 代的管理理論，「Mittelstand」代表德國學者 Simon 所建構的隱形冠軍中心思想，

即一群企業儘管規模小但在特定市場卻有領導地位的策略典範(Pichet & Lang, 2012)。

Simon 於 1992 年 3 月《哈佛商業評論》發表「德國中型企業巨人的借鏡」，

提出德國有一群支配全球市場卻默默無聞的中小規模企業，並以「Mittelstand」

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稱之。經過後續的研究，中堅企業定義為：(一)全球市場佔有率前三名或在母國 市佔率第一，主宰市場。(二)營業額未超過 30 億歐元，與大企業相比規模不大。

(三)通常不具高知名度的中小型企業，而且甘於默默無聞(Simon, 1992, 1996)。

另有相關研究將中堅企業的本質描述為「狹小的全球市場」中具有主導地位 的企業(Merrilees, Blackburn, Tiessen & Lindman, 2001）。由於中堅企業在市場上 具有領先地位，卻又鮮為人知；既主導，又低調；市場狹小，但廣布全球。如此 矛盾的特質，亦被稱為「隱形冠軍」(Simon, 1992, 1996)。

此外，「中堅企業」漢字一詞出現於 1960 年代的日本，意旨介於中小企業 到大型企業間的獨資企業體。在經營的性質方面，具有：(一)獨自具有的技術，

在特定的產品領域擁有較高的市場占有率。(二)並非大企業的分公司、關係企業，

而是獨自經營。(三)有濃厚的個人、家族公司性質等特徵(吉原英樹, 1984/1994)。

根據日文大辞林，中堅企業意指「介於中小企業和大企業的規模，具有獨有技術 技能力和對研發有高度意志的企業」。其他日文字典定義：「還未達到大企業的 規模，具有安定、穩定的成績表現，在技術和商品有卓越的表現的企業」。

我國經濟部師法德國中堅企業(或稱隱形冠軍)的成功模式，將中堅企業定義 為「具適當規模，屬基礎技術紮實，且在特定領域具有技術獨特性及關鍵性、具 高度國際市場競爭力，並以國內為主要經營或生產基地之企業」展開「推動中堅 企業躍升計畫」(台灣經濟研究院，2013)。

「中堅」隱含穩固、精銳、規模的意思。「隱形冠軍」則有第一人、第一名 的績效含意。本研究在名詞的選用上，採用經濟部使用中堅企業的用詞，而「隱 形冠軍」(Hidden Champions)和「中堅企業」(Mittelstand)，皆為理論提出者 Simon 用來形容這群企業的特質，在本研究為相同的概念。

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Bolton(1971)

中堅企業定義 來源

德國 Mittelstand 意味著擁有技術、分權、出口、品質、持續的 企業特質

Pichet &

Lang(2012) 德國 1、營運規模不及大型企業。2.、知名度不高。3、專精領

域居於領先地位。4、獨特市場區隔。

Simon(1992) 日本 1、憑藉獨自具有的技術在特定的產品領域擁有較高的市場

占有率。2、並非大企業的分公司、關係企業，而是追求獨 自的經營策略。3、儘管擁有股票公開上市的規模卻帶有濃 厚的個人、家族公司性質等特徵。

吉原英樹 (1984/1994)

台灣 具適當規模，屬基礎技術紮實，且在特定領域具有技術獨

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資料來源：整理自中小企業白皮書(2013)；台經院(2013)；The Economist(2013)

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表 2-3 德國隱形冠軍素描

項目 平均值或(中位數) 年營業額 4.34 億美元 年齡 61(以中位數計)

員工 2037 人。(200 人以下中堅企業佔 21.6%、3000 人以上佔 20.8%) 產業別 工業 35.6%、其他 28.8%、電子 12.1%、金屬加工 11.4%、化學 6.8%

產品別 工業產品 69.1%、消費性產品 20.1%、專業服務 10.8%

出口比率 61.5%

研發比率 5.9%

專利 31(每千個員工的專利數) 員工流動率 2.7%

資料來源：整理自 Simon(2009/2013)

三、中堅企業的成功模式

中堅企業的研究，起源於 Simon 對於各國出口貿易競爭力的研究。研究發現 影響德語系國家長期亮眼的出口表現，是來自於這群中小企業的貢獻。這些企業 不但在「全球化」一詞還沒被創造時已經開始全球化，並且在該市場扮演舉足輕 重的角色。在 1992 年 3 月號的《哈佛商業評論》，Simon 發表了「德國中型企 業巨人的借鏡」，首次提出了中堅企業成功的五項做法，開始長達二十年的研究，

訪談將近 2700 個中堅企業。本研究將 Simon 於不同時期研究的中堅企業關鍵成 功因素整理如下：

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表 2-4 Simon 的隱形冠軍成功模式

成功模式 關鍵字 提出年份

目標 明確、企圖心、遠大 1996、2009

策略 「結合」市場聚焦與地理分散化 1992、1996、2009

狹窄的市場 1996、2009

聚焦、深度、專注、專業 1996、2009

全球化、地理分散 2009

技術創新 仰賴自身技術、仰賴核心能力 1992、1996、2009 產品和製程的創新、產品和服務的優勢 1992、1996、2009

顧客 接近、貼近、互動 1992、1996、2009

領導 公司與員工的相互依賴 1992

遇到核心原則時獨裁、執行細節時團體參與 1996

員工保持長期關係 1996

高效率員工 2009

組織設計 分權 2013

資料來源：Simon(1992, 1996, 2009/2013)；本研究整理。

透過表 2-4 說明中堅企業的成功並非單一因素，而是有許多面向累積而成。

其中，策略、技術創新與顧客則是最常被提及的關鍵成功因素，例如：聚焦國內 狹窄的市場，同時追求全球的相同利基市場，還有重視產品的創新以及與顧客的 互動。後續各國學者，將 Simon 的研究運用在自己國內的隱形冠軍，且進一步探 討造成企業成功的原因。以下為各國對於中堅企業的研究結果：

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(一)希臘

Voudouris et al(2000)研究隱形冠軍的成功模式是否也存在於像希臘規模比 較小的國家，透過對 20 家希臘企業的 CEO 訪談，將鮮為人知的中堅企業歸納出 四個成功模式：1. 目標市場的區隔選擇專業化的市場。2. 對顧客進行產品與服 務的承諾。3. 創新和技術。4. 強而有力的領導與良好的組織文化。

(二)加拿大

Merrilees et al(2001)則是透過 3 家加拿大的企業進行創新與策略對隱形冠軍 的成功的關鍵因素。以 Simon 在 1996 年所提及的 9 大成功因素為架構，研究結 果淬煉出五個關鍵因子：1. 全球願景：狹窄的全球利基。2. 策略驅動：創新與 關係行銷。3. 價值定位：卓越的產品和服務。4. 顧客因子。5. 能力因子：包含 研發能力、適應能力、創業行為、採購能力。其中，全球願景、顧客因子與能力 因子具交互作用的影響關係。

(三)德國

Venohr & Meyer(2007)追蹤 Simon 早期 220 家中堅企業，探討這群德國中堅 企業十多年的變化，歸納出成功的共同特點：1. 家族企業的色彩：所有者(股權) 和領導者(經營權)的關係緊密，並且通常由內部拔擢接班人。2. 利基市場和全球 市場的結合有助於提升競爭能力。3. 重視營運效率。

(四)波蘭

Zastempowski(2011)延伸了 Simon 的看法並加入資源基礎學說，針對 41 家波 蘭的中堅企業，研究何種創新能為中堅企業帶來更多的優勢，研究結果發現，影 響創新的主因來自於非物質性資源(immaterial resources)，例如：人力資源、科技

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創新、企業聲譽。另外，在創新的潛力上，產品知識的來源扮演關鍵的角色。

(五)日本

吉原英樹(1984/1994)以個案分析 6 家日本中堅企業，歸納進行海外擴張的因 素：1. 出色的產品技術。2. 重視生產管理，亦即品質控管與現場主義。3. 領導 者的企圖。4. 海外管理經驗的人才確保。

清水さゆり(2010)透過個案分析整理中堅企業維持生存和發展的因素包 含：1. 核心技術的累積與活用。2. 重視顧客溝通，並且為市場的改變做好準備 狀態。3. 企業活動領域的明確設定。4. 積極的企業文化。

根據 The Economist(2013)對符合資格的 130 萬家日本中堅企業，進行企業的 競爭力與成長條件的研究報告，發現中堅企業數目占整體企業數僅有 2.1%，但 卻貢獻日本企業整體營收 31.7%，顯示中堅企業在日本扮演相當重要的經濟發展 角色。此外，透過問卷填答，整理企業認為對成長力的重要選項如下：1. 明確 的企業策略。2. 靈活的捕捉市場機會。3. 具有彈性的經營體制，而非官僚化。

4. 新產品與新技術的開發。

(六)台灣

蘇毓琇(2012)進行台灣隱形冠軍研究，以個案分析訪談 1 家機械設備製造商，

提出隱形冠軍成功模式包含領導者風範、聚焦、全球市場、以顧客出發點、持續 創新、維持精實組織、留下核心價值活動、創造與員工的互賴關係。另外，歸納 個案兩個策略方案，分別是：1. 從價值鏈(Value Chain)到價值店(Value Shop)，

將顧客服務範圍延伸。2. 由原有產品技術出發，為新興市場顧客量身訂做，切 割出另一個市場，增加生存利基。

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四、小結

綜合各國學者的探討，歸納出中堅企業成功的關鍵策略：「聚焦核心業務」

與「全球化的銷售和服務網絡」兩者缺一不可。然而回顧過去文獻，已有多數討 論大型或中小企業的國際化或是聚焦策略研究，並不算稀奇，而關於國際化的績 效探討，呈現正向和負向關係的案例皆有之，另外，也有學者指出聚焦策略的風 險，於是提出多角化策略，並且也有企業成功的案例。因此，國際化和聚焦的策 略選項尚無法完整解釋為何中堅企業能夠成功。

基此，本研究企圖整合前人的研究成果，並同時建構出系統性的研究架構，

透過組織生態、資源依賴、資源基礎三大理論，從組織面對外在環境的生存限制，

到組織對於環境資源的確保，以及組織本身如何維持獨特的競爭力，由外而內、

內而外的系統觀點，探討中堅企業的策略行動。不僅如此，本研究另關注策略之 間的交互關係，期望完整的瞭解中堅企業的有效策略。

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