資源依賴理論

一、資源依賴理論(Resource dependence theory)

Pfeffer & Salancik 在1978年於 “The external control of organization.” 一書提 出資源依賴觀點，說明組織的目標為減少對其他組織的依賴，以獲得環境中有限 的資源，並且應該尋求有效的資源供應途徑。換句話說，組織存續的因素，來自 於能否有效管理賴以生存的外部資源，並且加以控制(Pfeffer & Salancik,

2003/2007)。學者進一步指出依賴的兩種類型：(一)共生依賴(symbiotic

interdependencies)定義為當產品發生在其他組織的投入要素所形成的互賴，例如 組織與上游供應商和下游顧客之間的依賴關係；(二)競爭依賴(competitive interdependencies)定義為組織和競爭者之間的資源存在相互爭取的關係。

關於影響資源依賴的強度因素：第一、視資源對於組織生存的重要程度，也 就是投入或產出有多少是依賴此外部資源。例如當關鍵資源的供應商數目或是顧 客的數目越少，因為稀少珍貴，所以重要性提高，現存組織會顯得特別依賴。另 一方面，組織是否集中於某些投入要素或集中在某顧客也反應了資源的依賴性，

例如：從交易額的相對大小來判別。第二、資源被其他組織控制的程度，亦即當 其他組織控制資源的權力越大，越容易造成現有組織的威脅(Pfeffer & Salancik, 2003/2007)。正因如此，組織必須克服管理環境中的資源依賴問題，才得以保護 或擴大組織的經營領域(Jones, 2004)。

為了減少外部對組織的控制與確保關鍵資源的獲取，組織發展出多種策略來 降低依賴的程度。換句話說，組織需要採取主動行為來管理資源的依賴，以降低 獲取資源的不確定性。相關學者進一步提出併購(acquisition and merger)與多角化 (diversification)策略，藉由增加自身的重要性和分散依賴的集中程度以增加對資

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源的控制力，來達到互賴關係的改變(Jones, 2004；Pfeffer & Salancik, 2003/2007；

楊仁壽等，2009)。然而，當組織無法具有足夠的資源進行多角化與併購改變依 賴關係時，仍可透過其他鏈結機制的策略來降低資源取得的不確定性，尤其是中 小型企業因為資源相對不足，在遭遇到經營資源無法滿足的情況下，容易使得組 織向銷售和採購對象產生依賴的關係，需藉由外部資源的連結來獲得資源(Dyer

& Singh, 1998)，因此本研究探討普遍被使用在共生性資源互賴之策略：策略聯 盟(Jones, 2004)。

二、鏈結機制的策略：策略聯盟(strategic alliance)

策略聯盟是兩家以上的公司，承諾相互共享資源以共同擴展新事業(Jones, 2004)。亦有學者指出策略聯盟是兩家企業藉由在研發、製造或銷售上合作，達 到資源互補的綜效(Barney, 1997)。國內學者指出策略聯盟是組織之間自主的進行 資源交換和創造的過程(吳思華, 1990)。策略聯盟的種類依據對資源的控制程度 由低至高可分為合約、少數持股與合資的形式(Jones, 2004；楊仁壽等，2009)。

說明如下：

(一)合約協定(contractual agreement)：兩家以上的企業經由協議契約來穩定 交易的關係，但彼此沒有股權交換，也未成立新公司。如：採購或銷售合約。相 對於購併、持股及合資等掌握所有權的方式，此種協調方式的優點在於具有更大 的彈性來選擇合作對象，以擴大資源來源的範圍，並且花費較少的內部管理成本；

缺點為需要投入契約的協調控制和防範投機的交易成本(Pfeffer & Salancik, 2003/2007；Jones, 2004；楊仁壽等，2009)。

(二)少數持股(minority equity investment)：兩家以上的企業透過合作，組織 之間互相持有對分股權，但未成立新公司。因為雙方關心彼此獲利，形成利害與

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共的關係，因而降低投機行為，促使更緊密和順暢的合作關係(Dasamd & Teng, 2000；Jones, 2004)，並且成為資源和資訊的獲得管道，有助於獲取關於成本、定 價、企業策略等資訊(Burt, 1980；Pfeffer & Salancik, 2003/2007；楊仁壽等，2009)。

(三)合資(joint ventures)：兩家以上企業共同合資創建一家獨立的公司，雙方 共同分擔資金、管理與風險，以及獲得更機密的技術與資訊(Kogut, 1989)，因此 相較於少數持股的合作關係更為密切。然而，合資的缺點包括：投入的資源和管 理成本較高、退出彈性較低，並且容易產生管理不易和是否互相信任的問題(Park

& Ungson, 1997；Jones, 2004；楊仁壽等，2009)。

三、垂直整合程度之取決：多元治理模式(plural sourcing)

組織對於採取上述的鏈結機制，目的在於降低取得外部資源的不確定性，然 而，組織在市場的資源交換存在各種成本，例如：協商議價、履約監督、品質控 管，甚至面臨爭議時的訴訟與重建成本，也就是說市場的運作並非不需要成本，

整個交易過程所產生的產本都屬於交易成本(transaction costs)(吳思華，1990；楊 仁壽等，2009；Grant, 2013)。如果以市場方式所產生的交易成本高於廠商內部自 行生產的成本，此時可預期該生產活動將被廠商內部化，換句話說，組織在選擇 連結有效的外部資源供應途徑，以減少對其他組織的依賴時，還須思考內部生產 成本和外部交易成本最小化的組織鏈結機制。

Grant(2013)進一步說明廠商選擇經營疆界的兩個關鍵問題：一為哪些活動要 自己執行、哪些活動要進行外包，或是採取介於兩者之間的形式。二為設計何種 方式作為與供應商和客戶的連結關係，例如：長期契約或某類型的策略聯盟。因 此，一樣的價值活動，該由自身組織來做，還是該向外採購或委外代工，甚至採 取介於自製和外購的鏈結機制，成為組織在垂直整合程度取決的策略議題。

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(一)自製(make)或外包(buy)

自製指的是公司在生產過程製造所有必需的投入或透過自身的運作來處理 所有產出，也就是後推到上游有哪些自行投入的生產活動，或是向前擴展到下游 的配送、銷售管道，擁有自己的通路體系以擴大營運，亦即垂直整合的程度(Hill

& Jones, 2007)。Grant(2013)指出垂直整合越高，企業擁有更多對產品價值鏈的上 下游活動的所有權，也就是擁有更多可控制的資源。自製的好處是企業能夠藉由 專屬投資強化核心事業、控制產品品質、提升製造過程的協調效率並且具較佳的 顧客回應能力。然後選擇自製，企業需要面臨下列問題：

1. 缺乏競爭誘因：當供應商是企業自有的廠商，意味供應商能夠確保自己 出售的零件是提供給公司的企業，較不需要考慮和市場的獨立供應商進行競爭，

因此缺乏誘因尋求新的方法以降低成本或提升品質；相反的獨立供應商必須確保 自己的生產效率以維持市場競爭優勢，於是當企業擁有自有供應商反而會增加成 本(Hill & Jones, 2007；Parmigiani, 2007；Grant, 2013)。

2. 當市場技術改變迅速：當市場技術快速變化時，高度的自製會使企業容 易被套牢在過時的技術上，以及增加轉換新技術的成本，進而限制因應技術改變 而調整供應商或銷售系統的能力(Afuah, 2001；Hill & Jones, 2007；Parmigiani, 2007；Grant, 2013)。

3. 市場需求變化幅度不穩定：當公司能夠掌握核心產品的需求量，較能發 揮垂直整合的產能；相反的，當公司較無法掌握核心產品的需求量，容易面臨庫 存風險而減損獲利(Hill & Jones, 2007；Grant, 2013)。

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外包是管理資源依賴的另一種方式，指的是將組織內部的價值創造活動轉移 到組織外部獨立的公司來執行(Jones, 2004；Hill & Jones, 2007)。外包的好處有：

降低組織內部管理成本、使組織集中資源於策略重點業務以及透過委外專業公司 提升產品品質(Hill & Jones, 2007)。然而採取外包，企業需要面臨下列問題：

1. 重要資訊遺漏：當委外公司對於顧客的資訊，例如：對產品的抱怨、建 議和需求，由於這些建議可能是對公司在產品和服務的設計與創新是重要資訊，

當這類的資訊沒有回饋給公司，公司可能會錯過與顧客聯繫的關鍵點或遺漏重要 的市場和顧客的訊息來源(Hill & Jones, 2007；Grant, 2013)。

2. 投機主義：當企業採取向市場外購，須要面對市場的獨立廠商的投機行 為，例如：為了降低成本以節省支出，以次級品收取高價格，因此企業必須採取 協商和監督的成本，以保護本身的利益(Jones, 2004；楊仁壽等，2009；Grant, 2013)

3. 製造新競爭對手：當公司將重要的價值活動採取外包或是依賴外部專業 機構，容易使對方透過學習獲得專業知識，進而對企業產生不利影響(Hill & Jones, 2007)。

總結來說，透過表2-5的整理發現，組織採取外包模式，向市場取得資源，

對於資源的控制程度較低，但相對來說移動彈性較高；在成本方面，外包的內部 管理成本也較低，而需要花費較高的外部交易成本以進行資源控制。組織採取自 製模式能夠有較高的資源控制力，但退出的彈性較低；在成本方面，將花費較多 的內部管理成本，相反的，能減少因為合作方的投機所產生的交易成本。另外，

介於自製和外包之間策略聯盟形式，隨著企業的擁有的資源和合作程度的不同，

對於資源控制、移動彈性、內部成本與交易成本也有所不同，例如：當企業資源 有限無法高度垂直整合或合資時，合約為較易使用的方式。由此可知，關於資源

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取得的策略作為，關係到企業的競爭優勢、經營成本、產品品質，尤其是中小型 企業的資源和能力有限，因此更需要靈活應用取得資源的方式，進而達成企業的 生存和獲利。

表 2-5 自製、外包與聯盟的特性比較

自製 合資 少數持股 契約 外包

資源控制 高 低

移動彈性 低 高

交易成本 低 高

內部成本 高 低

資料來源：本研究整理自楊仁壽等(2009)

(二)自製(make)和外包(buy)

自製(make)和外包(buy)指的是自製和外購的組合同時進行，又稱多元治理模 式(plural sourcing; concurrent sourcing; tapered integration)，也就是說公司除了擁 有自有的供應來源或擁有配銷體系的自製策略之外，還將價值活動外包給市場的 獨力的廠商。換句話說，自製和外包指的是除了有自己的供應商或自有銷售點之 外，也同時和市場購入生產投入要素或以市場外部的配銷系統來銷售公司產出 (Harrigan, 1984；Hill & Jones, 2007；Parmigiani, 2007；Puranam, Gulati &

Bhattacharya, 2013；Krzeminska, Hoetker & Mellewigt, 2013)。

Bhattacharya, 2013；Krzeminska, Hoetker & Mellewigt, 2013)。