研究發現

假說H1未獲得支持，本研究推估主要原因來自於中堅企業在市場界定的多元 性。Simon(1992, 1996)、Voudouris et al(2000)和Merrilees et al (2001)的研究發現，

中堅企業聚焦於一個特定的市場利基，而這些企業界定市場的標準，乃是有別於 跟著競爭對手或傳統的人口統計變數作為市場界定方式，並且採取多元的區分標 準，比如產品的使用目的、顧客群體的需求或衡量自身核心能力等項目，深度細 分產品業務，使得中堅企業在劃分市場時，往往能發現市場上還沒被照顧到的需 求，而成為利基市場的主要供應者，然而這也使得產業相關數據取得的困難。

Simon指出，細究產業別會有將近30%的企業被歸類為其他類別，而本研究有將 近11%為其他產業類別，因此根據一般的產業類別劃分，可能會造成與中堅企業 對產業疆界的定義產生不一致，進而影響假說顯著表現。

假說H2獲得統計顯著，「聚焦本業」會正向影響中堅企業的持續獲利。求深 不求廣、只做老本行，是中堅企業成功的策略之一，研究結果符合Simon(1992, 1996)、Voudouris et al(2000)、Merrilees et al (2001)與蘇毓琇(2012)對中堅企業的 研究。由於聚焦，使得企業把資源集中在同一類型商品的發展上，這樣容易產生 如下效果：第一，促使顧客面對同一問題的解決方案得以獲得完整性的服務，解 決顧客瓶頸，或著中堅企業能夠提供涵蓋較深的價值鏈服務，因此使得顧客願意 和企業持續合作，進而強化了獲利的持續循環。第二，聚焦有助於累積資源，形 成企業不易被模仿的核心競爭力，產生持久性的競爭優勢，基此，本研究特別將 此效果放入以資源基礎為理論背景的H4討論，探討是否和創新程度有交互相乘效 果，進一步影響企業持續獲利。

H3「創新活動」呈現負向顯著並未獲得統計支持，造成此結果的原因可能為

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投入的費用與回收的成果，從資源投入、研發成功、商品化到上市之間具有延遲 效果，本研究僅以兩年為一個分析期間，當短期間企業投入研發費用所造成的資 金的運用彈性減少、研究成果的延遲效應，使得統計的效果與預期之間出現落差。

其他的原因，包含本研究以研發密集度作為反應創新活動的投入指標，而中堅企 業在創新活動同時重視是服務面的創新、作業流程的創新或行銷層面的創新，由 於各種面向的創新，在實務上難以量化衡量，而面臨研究取得資訊的困難度，於 是本研究未採納各層面的指標，亦有可能造成假說不成立之主因。惟研發過程中 產生的知識累積、經驗曲線等皆屬於無形資產，雖然假說在驗證過程中並未獲得 支持，卻也難以輕忽創新活動對於企業獲利的重要性。

H4「聚焦本業」與「創新活動」的交叉項獲得顯著表現。由於創新活動需要 瞭解產品和服務的各項流程，涉及技術與顧客面的知識整合，使得企業更能聚焦 在核心業務與解決顧客的問題，增加顧客吸引力，同時越能累積核心競爭力以至 於競爭對手難以模仿，造成對績效的影響。另一方面，因為中堅企業專注於核心 業務，使得企業意識到高度聚焦的風險，因此必須對顧客的需求變化以及技術的 變革做出迅速反應，因此，聚焦與創新同時在中堅企業的持續獲利產生效果，形 成三元交互效果的現象。也就是說，當中堅企業越專注在核心本業時，企業較高 的創新程度，會強化企業聚焦與持續獲利關係。

H5當中，H5a「供應商依賴關係管理」與「持續獲利」沒有顯著，本研究推 論中堅企業有掌握關鍵資源的特性，以免被模仿，所以傾向自製，本身已降低對 關鍵資源的依賴，此外，中堅企業具有產品設計和製造的能力，意味關鍵的技術、

製程、零件這些垂直整合的程度越高，也代表對核心能力的確保，進而影響獲利，

因此在其他非核心資源的管理與企業的持續獲利並未發現明顯的顯著關係。H5b

「顧客依賴關係管理」與「持續獲利」正向顯著，假設成立。由於企業的收入來

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源取決於在顧客上，中堅企業生存利基小又依賴單一產品，極需要顧客和市場的資 訊卻又面臨資源不足的問題，所以依賴策略聯盟或是多元治理模式來解決資源有限 的問題，比如：運用多元治理的策略邏輯，建立自有品牌或是自有通路來制衡對客 戶的依賴，以加強出貨的順暢，同時保有獲利。說明對於處於特定的利基市場的 中堅企業而言，採取顧客依賴管理行動的對於中堅企業是相當重要的策略。

H6「國際化程度」對「持續獲利」為反向顯著影響，與研究假說不符。推論 原因為關於國際化對績效的影響，學者各說紛紜，因為國際化帶來獲利的同時，

一方面也考驗著隨之而來的營運成本、文化適應、組織資源分配的問題。本研究 根據過去研究發現，中堅企業的聚焦與產品專業化程度高，容易處與經濟規模相 對較小的位置，因此，把這樣的能力擴大到全球化的市場，能夠擴展獲利的空間，

所以對中堅企業特別重要。然而中小企業與大型企業的規模相較，大企業較有閒 置資源，在進行國際化擴張，能夠有較能發揮企業內部的資源配置，相反的，中 小企業往往在成長階段受限於資源不足的問題，因此，有賴於採取顧客間的資源 關係管理，來獲得資源互補，於是本研究進一步探討H₇「國際化程度」與「客戶 關係管理行動」之間的相互作用關係。

H7「國際化程度」與「客戶關係管理行動」的交互作用為正向顯著。意味中 堅企業藉由策略聯盟獲得資源互補及市場共創的效果，相對增加企業國際化的績 效表現。另一方面中堅企業重視與顧客的密切互動，因為聚焦在同類型商品，必 須透過與顧客的瞭解，為企業帶來產品和服務改善的知識或是市場的新資訊。特 別是海外顧客具有多樣性，更能滿足企業在累積顧客知識的需求，因此透過與聯 盟或多元治理的特性，進行資源依賴的管理，一方面可以解決中小型企業資源不 足的問題，二方面藉此形成有利於和顧客接觸的管道，例如自有的通路或是出售 下游廠商自有品牌，以獲得市場資訊來源，甚至透過同時製造(make)和外購(buy)

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的策略邏輯，對同樣的通路競爭者形成壓力，提高對其他客戶的議價力。

控制變項當中的年齡、規模、廣告變項值得關注。年齡、規模與下期績效無 顯著關係。Fryges(2006)對英國和德國的中堅企業的企業能力研究發現，年齡大 小與規模大小並非決定這些企業國際化獲利的因素，而是因為他們擁有較高的技 術和有利於進入國際市場的相關資源。亦有學者提出，資源有限不必然會阻礙企 業在市場的主導地位，資源富饒也不保證能永享領導位置，關鍵在於能否善於和 集中資源(Prahalad & Hamel, 1990)

廣告和下期獲利亦無顯著。研究發現中堅企業知名度不高，因此又稱為隱形 冠軍，造成這種現象的原因有二。首先，這些企業多屬於隱藏在產品的後面，而 不是產品最終端，因此就算在該領域很有名氣，終端消費者仍多半不知道；另一 個原因是研究指出他們不希望引起太多注意，希望保持低調、將力氣配置於專注 業務的發展，他們傾向選擇直接和顧客接觸來建立關係(Simon, 1992)。