資源基礎理論

一、資源基礎理論(Resource-based theory)

資源基礎理論的先驅Penrose於1959年提出企業的成長是來自於內部資源的 有效運用(Montgomery, 1996)。Wernerfelt(1984)繼承Penrose的論點提出資源基礎 觀點(resource-based view, RBV)，認為資源與產品是一體兩面，產品的完成需要 藉由組織資源的投入，因此認為所謂產業進入障礙的本質在於「資源」的基礎，

並且提出企業持續的競爭優勢在於創造獨特的資源，建立其他競爭者難以模仿的 資源優勢。Barney(1986)延伸Wernerfelt的觀點，提出各家企業的資源不同，並且 反應在不同的企業績效上，因此進行策略行動時，應分析本身的獨特資源，以成 為競爭優勢。Prahalad & Hamel(1990)提出核心競爭力(Core Competences)，而核 心競爭力的來源決定於企業能否創造與擁有核心資源，其中，核心能力又為核心

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資源的重要組成份子，意指企業一組獨有的知識、技能、技術、流程之組合，這 些組合創造顧客附加價值而且很難為其競爭者所模仿。簡言之，企業的競爭力強 弱決定於核心資源的有效運用，而核心能力是最重要的組成部分。Grant(1991) 提出資源基礎理論(resource-based theory, RBT)，以資源為基礎的策略分析架構，

使得資源分析更為具體，並且指出資源是企業發展的長期策略根基，也是公司主 要的獲利來源。

吳思華(1990)歸納多位學者的看法，將資源分成兩類：資產和能力。資產 (assets)是指企業可擁有的或可控制的要素，包含有形資產(廠房設備、金融資產 等)與無形資產(品牌、商譽、智慧財產等)；能力(capabilities)是組織建構和配置 資源的能力，可分為個人能力(專業技術、人際網絡等)與組織能力(技術創新與商 品化能力、組織學習、業務運作等)，而這些不同類型和特性的資源的組合，構 成企業維持競爭優勢的策略性資源。Barney (1991)進一步指出，若企業擁有的資 源具備價值性(value)、稀少性(rareness)、難以模仿性(inimitability)以及不可替代 性(non-substitutability)，使其他組織難以執行相同的策略得到利益，使得組織的 競爭優勢得以持續。整體而言，企業持久競爭優勢的來源，來自於某類資源的價 值性、稀少性、難以模仿性與不可替代性所形成獨特的競爭能力(distinctive competencies)，而此獨特的競爭能力是指公司專屬的優勢，能夠形塑策略，以產 生與對手之產品差異化或以持續低成本來獲得競爭優勢，進而產生卓越的獲利能 力(Wernerfelt, 1984；Barney, 1991；Mahoney & Pandian, 1992；Peteraf, 1993)。

二、創新(Innovation)

關於創新與競爭優勢的關聯，Grant(1991)指出創新使得企業具有競爭優勢，

而競爭優勢為企業獲利來源。Kim & Mauborgne(1997)認為創新為建立企業競爭 優勢的基礎，因為創新賦予企業產生某些獨特能力，在競爭對手未能模仿下產生

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競爭優勢。Carbonell & Rodriguez (2006)研究顯示創新是維持競爭優勢的必須活 動，因為創新帶來產品的有價性、難以模仿性以及差異性，致使企業具有較高績 效。換句話說，資源基礎理論認為企業真正不容易被取代的競爭優勢來自於其所 擁有的獨特能力(competencies)，而此獨特能力的來源可透過創新活動來創造。

Hill & Jones(2007)將創新定義為創造新產品或新流程的過程，產品創新指的 是提升既有產品的屬性或是開發市場沒有的產品；流程創新指的是產品從生產到 傳遞到顧客手中的新流程，藉由創新，組織可以更適當的回應顧客需求。

Simon(2009/2013)定義創新是能夠提升顧客價值或降低現有價值的成本費用，最 好能兩者兼具。此外，另有學者指出創新的成功關鍵來自於創新能力，透過各種 在生產程序、產品技術的知識學習和經驗累積，使企業進行創新活動時，透過新 的知識進一步轉化為成功的創新(Guan, Yam, Mok & Ma, 2006)。

Zastempowski(2011)根據對波蘭中堅企業的研究發現，技術創新與知識是驅 動中堅企業競爭優勢的來源。Simon(2009/2013)根據受訪企業的調查發現，中堅 企業在產品品質、準時交貨、系統整合、售後服務、顧客貼近等項目具有較強的 競爭力，為了達到這些顧客要求，中堅企業追求的創新不只是在技術和產品方面，

而在創造價值的各項流程，從產品設計、生產、配送到銷售服務皆可發現中堅企 業的創新表現。舉例來說：一家生產五金工具的中堅企業，提供建築業需要的大 量螺絲和螺絲起子等相關器具，該企業透過與顧客貼近，注意顧客如何工作，發 現顧客要找到大小合適的工具很費時，因此企業採取顏色標記取代號碼，工人只 要分辨顏色即可，並且此系統獲得商標權的保護，雖然並非技術的創新，卻對顧 客的價值非常大。另一方面，該公司產品創新的例子，仍是透過與顧客互動，觀 察到工人某身體部位，因為工作的因素產生疼痛，而發現老虎鉗或螺絲起子有些 形狀幾百年來沒改變，進一步懷疑是否這些工具是根據人體工學設計，因此開發

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一套新的產品設計，能夠大幅降低工人的肌肉壓力，於是除了解決顧客問題，也 創造顧客價值。相關研究指出亦中堅企業重視創新對企業的競爭力影響(吉原英 樹，1984/1994；Voudouris et al, 2000；Merrilees et al, 2001；清水さゆり，2010；

The Economist, 2013)。其中，德國中堅企業投入研發的程度是德國企業平均的值 的2倍(Simon, 2009/2013)。

綜合上述，因為經驗和學習帶來的創新，使企業累積智慧財產，建立新的技 術產品和優良的營運作業與程序，因此為客戶帶來問題的解決，同時增加顧客對 企業的轉換成本，並且有助於企業產生相較於競爭者或是潛在競爭者不同的競爭 優勢，保持其在目標市場的影響力。特別是研究顯示中堅企業不僅僅是重視產品 層面的改進，還重視緊密的和顧客互動以及貼近顧客的需求，因此得以從解決顧 客問題的角度上，持續的在服務流程面創新，形成資源基礎理論提出的獨特競爭 能力，也就是不容易被模仿的競爭優勢。基此，本研究提出下列假設：

H₃：當中堅企業創新程度越高，企業越有可能持續獲利。換言之，當創新的 程度越高，前期獲利與當期獲利為正向影響。

三、創新活動與聚焦策略

研究發現資源在本業的投入越集中，則容易發揮經驗效果與學習效果，使得 生產或服務成本降低或效益提高，因而可以產出更多、更好的商品或服務。實證 發現，具資本及技術密集的產業，專注於原有的設備及尋求技術上突破，有助於 有效率的運用生產資源，進而提升經濟收益(Bernstein, 1989；John & Ofek, 1995)。

因此，也可以說明中堅企業集中資源，發展專業的技術的能力，使得產品和服務 效益提高，來維持在市場的利基位置(Voudouris et al, 2000；Merrilees et al, 2001)。

當中堅企業聚焦在專業化程度越高的產品上，希望提供客戶更完整的問題解

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決方案以及增加價值鏈的範圍，必須先瞭解顧客的需求，透過產品設計、技術層 面、作業流程、物流配送、價格政策、行銷方式等進行觀察，才能實踐專業化的 服務。同時，企業會投入創新活動來建立新的產品和新流程，為客戶帶來問題改 善的辦法，進而達到涵蓋完整的價值鏈(Voudouris et al, 2000；Merrilees et al, 2001；

Zastempowski, 2011；Simon, 2009/2013)。

因此本研究認為創新會進一步促使聚焦增強化企業的連續獲利能力，因為創 新活動需要瞭解產品和服務的流程及範圍，加上創新的成功和失敗所累積的經驗，

涉及整合技術與顧客面的知識，使得企業更能聚焦在企業的核心業務與解決顧客 的瓶頸，並且越能累積競爭對手難以模仿的核心競爭力，造成對績效的影響。另 一方面，因為中堅企業高度專注於核心業務，使得企業意識到集中產品的風險，

而必須對顧客的需求變化以及技術的變革做出迅速反應，以確保生存的利基，使 得企業不得不重視創新的活動，進而在核心業務與提供顧客的問題解決方案上，

更能發揮作用，例如：一間金屬切割設備製造商，當發現市場的技術開始導入雷 射技術並取代傳統的機械技術，該企業開始在新技術的研發和製造，結果持續成 為該利基市場的頂尖製造商。因此，本研究認為聚焦與創新將同時在中堅企業的 持續獲利產生效果，形成三元交互效果的現象，故提出下列假說：

H₄：當中堅企業創新程度越高，聚焦程度對企業持續獲利產生正面影響。換 句話說，當中堅企業的創新程度越高，聚焦程度在前期績效與當期績效之間產生 的干擾效果會增強。

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