台灣中堅企業策略之研究

全文

(1)國立臺灣師範大學管理學院全球經營與策略研究所碩士論文 Graduate Institute of Global Business and Strategy College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis. 台灣中堅企業策略之研究 An Empirical Study of the Strategy of Mittelstand in Taiwan. 研究生：陳禹達 Graduate Student: Chen, Yu-Da. 指導教授：康敏平博士 Advisor: Dr. Kang, Min-Ping. 中華民國 103 年 7 月 July, 2014.

(2) 謝誌. 一路走來，我想感謝這些年來幫助過我的人，使得論文能順利完成。感謝我的指導教授—康敏平老師。這兩年的時光，讓我在學術知識有豐富的收穫，不僅如此，老師上課很重視我們的「聽力」功夫，不只是聽同學在說什麼，更要聽懂同學在說什麼，要先能聽懂，才能整合與重視各種不同的想法；老師很會問問題，常常一個問題就能讓同學陷入沉思，如果以為只回答幾個管理的專有名詞就能搪塞交差，更是會無法全身而退，但也讓我們更深入的從不同角度看待問題的本身。因此，與其說是在學習專業的學術，不如說是在傾聽與提問之間的來來回回，潛移默化，學習到了做學問的態度，受益無窮。也讓我深深覺得，老師不只是關心企業的成長，也很關心學生的成長。記得論文一開始，由於研究主題在相關領域尚處萌芽階段，使得研究進度毫無頭緒而躊躇不前，但老師總是能給予精確的指引和啟發，並且讓我有自由的空間來發展構想；當論文面臨瓶頸而卡關，花費許多時間仍難以參透的疑難雜症，老師總是如微風輕拂似的讓我瞬間領悟；而論文進展到一個段落，想偷閒喘息一番時，老師彷彿預知般的提醒別忘了進度；最後論文如火如荼到了生死關頭，老師卻又適時的給予打氣和支持，告訴我絕對會來得及，讓我有繼續完成的動力。於是，這篇論文就在魔鬼般的嚴謹訓練和天使般的支持鼓勵下，淬煉而生，這都要感謝我的指導老師。另外，感謝全營所師長這兩年的教導。在林舒柔老師的產業分析和策略管理課程所打下的基礎、施人英老師的研究方法訓練，都讓我在寫論文時更得心應手。還要特別感謝兩位口試委員張朝清老師與劉怡媛老師撥冗時間，審閱論文，並且 I.

(3) 於口試時提供我許多寶貴的建議和指導，彷彿又上了一課，重新觸發我的思維，使得這篇論文更為嚴謹與完備，在此致上萬分的謝意。離開職場重返校園，感謝摯愛的家人對於我所做的決定給予信任與支持。十多年的大學好友郡、山、蘋、樺、蓉、怡，長期以來在我各種階段的陪伴與鼓勵；職場上的老同事嫺、甄、梨的關心，也成為不可或缺的支持，是我由衷感謝的。最後，但不是最少，感謝能夠很幸運的遇到可愛的全營所同學們，感謝大家一起學習和成長，一起面對個案，特別是謝謝筍筍、昀萱、思穎，自從行銷管理這堂課把我們湊成隊，而且一起參加企業競賽獲得冠軍，學業生涯便有大半分組報告是在這樣的緣分下共同合作完成。此外，謝謝所秘書培宇、巧伶和鈺涵在研究所期間給予的各項幫助，特別是景惠姊在我申請到德國慕尼黑的交換學生，給予各項的協助和關懷。時光荏苒，研究所生涯是一段精彩又美好的回憶。在此祝福所有幫助過我的人順心、順利、平安、健康，並致上我對您的最深敬意。陳禹達謹致於師大雲和二〇一四夏. II.

(4) 摘要. 中堅企業(mittlestand)來自 Simon 於「Lessons from Germany's Midsize Giants」提出的概念。研究發現中堅企業是德國出口表現優異的最大功臣，引發後續學者相關研究。各國學者歸納出中堅企業的關鍵成功因素有：國際化、技術與聚焦。另外，這群企業因為在市場上具有主導地位，但卻鮮為人知，如此矛盾的特質，又被稱為「隱形冠軍」(Hidden Champions)。本研究以台灣上市上櫃中堅企業為研究對象，透過組織生態、資源依賴、資源基礎三大理論，以系統觀點驗證中堅企業在「利基」、「聚焦」、「創新」、「供應商與顧客依賴關係管理」以及「國際化」的各項策略活動以及策略活動之間的交互作用對企業績效的影響。資料分析使用階層多元回歸驗證模型效果。最後，提出「T型策略」描繪中堅企業的成功因素並給予建議。關鍵詞：中堅企業、隱形冠軍、組織生態、利基、聚焦、資源基礎、資源依賴、國際化. III.

(5) Abstract. “Mittelstand” is the success of the strategy model that originated with Hermann Simon who mentioned it in his study on “Lessons from Germany's Midsize Giants.” The research found that the outstanding performance of Germany’s international trade owes much to its medium-sized enterprises. Further, some scholars extended this argument and discovered these companies have key business strategies, including core technologies, customer relationships, combining a narrow market focus with a global orientation. Besides, Mittelstand companies provide irreplaceable products to the global market and dominate their niches, but tend to not be particularly well known and shy away from publicity. Thus, Simon coined the term “hidden champions” to describe them.. In this study, we conducted empirical examination based on selected Mittelstand companies listed from the program of Taiwan Mittelstand Award and used a hierarchical regression to test our hypotheses. We took “niche”, “focus”, “innovation”, ” vertical relationships with the supply chain” and “internationalization” to evaluate their impacts on performance by incorporating the two-way and three-way moderating effects through organizational ecology, resource-based theory, resource dependency theory perspective. Finally, we conclude with a theory of “T-shape strategy” to provide suggestions for Taiwanese’s small and medium-sized enterprises.. Key words: mittelstand, hidden champions, organizational ecology, niche, resource-based theory, resource dependence theory, focus strategy, internationalization IV.

(6) 目錄謝誌 ............................................................................................................................................ I 摘要 ......................................................................................................................................... III Abstract ................................................................................................................................... IV 第一章. 緒論.......................................................................................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機 ................................................................................................. 1. 第二節. 研究問題 ............................................................................................................. 8. 第三節. 研究流程 ........................................................................................................... 10. 第二章. 文獻探討與假說推導 ............................................................................................ 11. 第一節. 中堅企業 ........................................................................................................... 11. 第二節. 組織生態理論 ................................................................................................... 20. 第三節. 聚焦策略 ........................................................................................................... 23. 第四節. 資源基礎理論 ................................................................................................... 25. 第五節. 資源依賴理論 ................................................................................................... 30. 第六節. 國際化策略 ....................................................................................................... 40. 第七節. 小結：中堅企業的策略與紅皇后效應的啟示................................................ 44. 第三章. 研究方法................................................................................................................ 48. 第一節. 研究架構 ........................................................................................................... 48. 第二節. 研究對象 ........................................................................................................... 49. 第三節. 變數衡量 ........................................................................................................... 51. 第四節. 分析單位 ........................................................................................................... 58. 第五節. 分析方法 ........................................................................................................... 58. 第四章. 資料分析................................................................................................................ 59. 第一節. 敘述統計分析 ................................................................................................... 59. 第二節. 多元迴歸分析 ................................................................................................... 61 V.

(7) 第五章. 結論........................................................................................................................ 63. 第一節. 研究結果 ........................................................................................................... 63. 第二節. 研究發現 ........................................................................................................... 65. 第三節. 管理意涵 ........................................................................................................... 68. 第四節. 研究限制與後續建議 ....................................................................................... 76. 第五節. 總結：T 型策略 ................................................................................................ 77. 參考文獻 ................................................................................................................................. 79. 表表 1-1. 世界產業群聚發展評比 .......................................................................................... 2. 表 1-2. 亞洲中小企業的效率評比 ...................................................................................... 2. 表 2-1. 中小企業與中堅企業的質性定義 ........................................................................ 13. 表 2-2. 中小企業與中堅企業的量性定義 ........................................................................ 14. 表 2-3. 德國隱形冠軍素描 ................................................................................................ 15. 表 2-4. Simon 的隱形冠軍成功模式 ................................................................................ 16. 表 2-5. 自製、外包與聯盟的特性比較 ............................................................................ 35. 表 2-6. 自製、外包與聯盟的最適治理模式比較 ............................................................ 36. 表 3-1. 樣本與產業別比例 ................................................................................................ 50. 表 3-2. 變數衡量方式與預期方向 .................................................................................... 57. 表 4-1. 描述性統計量與相關結果 .................................................................................... 60. 表 4-2. 中堅企業各項策略變數與持續獲利的迴歸分析 ................................................ 62. 表 5-1. 迴歸分析結果彙整 ................................................................................................ 64. 表 5-2. 台灣與韓國打造中堅企業與隱形冠軍的政策 .................................................... 75. VI.

(8) 圖圖 1-1. 2013 主要國家貿易依存度 ..................................................................................... 3. 圖 1-2. 2013 財星世界 500 大各國公司數 ......................................................................... 4. 圖 1-3. 2012 各國每人勞動力出口表現 ............................................................................. 5. 圖 2-1. 產品深度與廣度概念圖 ........................................................................................ 24. 圖 2-2. 中堅企業國際化策略邏輯概念圖 ........................................................................ 41. 圖 3-1. 研究架構圖............................................................................................................ 48. 圖 5-1. T 型策略 ................................................................................................................ 78. VII.

(9) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機根據 2013 年中小企業白皮書指出，2012 年台灣創下中小企業數的成長最高紀錄，佔全部企業 97.67%。除了提供 78.12%的就業人數，並且創造 30.23%的全部企業銷售額，不只顯示中小企業為台灣主要經濟結構，同時扮演穩定就業市場與平均所得分配的角色，說明中小企業對台灣經濟發展具有重要影響。中小企業在全球競爭力的表現，由世界經濟論壇(WEF)公布「全球競爭力報告」(Global Competitiveness Report)指出，台灣在「產業群聚發展」(state of cluster development)的評比項目，連續獲得三年世界第一名的結果(表 1-1)。Porter(1998) 將產業聚落定義為一群在地理上鄰近且有交互關連的企業，區域內存在上、中、下游的關聯效應，而且具有互補、依存以及既合作又競爭的關係，促使資訊與情報傳遞快速，因此刺激技術創新，帶來競爭優勢。台灣至今發展多元化的產業聚落並且多數由中小企業組成，例如高雄地區的螺帽產業、台中地區的精密機械與自行車重鎮、彰化地區的織襪聚落。依據主計處 100 年工商普查資料，台灣產業群聚區域為全體工商及服務業生產總額的 26.74%，已成為經濟發展的重要動力之一(經建會綜計處，2014)。除此之外，根據洛桑管理學院(IMD)調查之「世界競爭力年鑑」(World Competitiveness Yearbook)，2011 和 2012 年台灣中小企業的效率評比項目在亞洲國家的表現名列前茅，2013 年該項評比在亞洲更是僅次於香港(表 1-2)。也就是說，從國際兩大重要競爭力報告來看，台灣中小企業在世界的競爭力評比皆為贏家表現。. 1.

(10) 表 1-1. 2013. 世界產業群聚發展評比. 2012. 全球排名. 2011. 分數. 全球排名. 分數. 全球排名. 分數. 臺灣義大利阿拉伯德國瑞士美國. 1 2 3 4 5 6. 5.6 5.5 5.5 5.4 5.3 5.2. 1 2 4 8 9 12. 5.5 5.3 5.2 5.1 5.1 5.0. 1 2 23 13 8 9. 5.6 5.4 4.6 4.9 5.1 5.1. 日本新加坡荷蘭卡達. 7 8 9. 5.2 5.2 5.2. 5 3 15. 5.2 5.2 4.9. 3 5 20. 5.3 5.2 4.7. 10. 5.2. 7. 5.1. 10. 5.1. 資料來源：整理自 Global Competitiveness Report(2011, 2012, 2013) 表 1-2. 香港臺灣中國新加坡日本南韓. 亞洲中小企業的效率評比. 2013. 2012. 2011. 4 9 21 23 39 55. 7 5 30 21 31 51. 6 3 21 24 21 49. 資料來源：根據中華徵信所採自 IMD The World Competitiveness Yearbook 整理由於台灣屬於小型經濟體，基於各國貿易依存度的比較(圖 1-1)，發現 2013 年台灣對於國際市場的依賴為 114%，尤其是遠高於大型經濟體，說明國外市場外市場對台灣相當依賴且重要。從過去歷史來看，早期中小企業充分發揮比較利. 2.

(11) 益，開發出口訂單與海外市場，因此對經濟成長有重大貢獻。然而，觀察 2012 年的企業銷售值，在中小企業整體銷售額當中，外銷值占 15.36%，而在大企業的外銷額占整體銷售值為 30.85%，顯見大企業已成為我國外銷的主體。不僅如此，國內學者研究指出，雖然 1996~2001 年中小企業的出口額平均年成長為 6.01%，同期間大企業的出口金額卻以平均每年 12.5％的速度成長。對於此現象，學者提出原因可能包含中小企業轉變為大企業代工的合作模式，使得大企業有部分出口值實為小企業所創造以及全球化較有利於資源豐厚的大企業進行布局，以致造成中小企業出口貢獻度下降的結果(吳惠林、鄭凱方、杜英儀，2006)。整體而言，中小企業出口貢獻率由 1997 年的 26.42%下降至 2012 年的 17.74%1，大企業的 2012 年出口比率則為 82.26%，說明台灣以往「中小主外，大主內」的結構特性發生轉變(中小企業白皮書，2013)。簡言之，台灣經濟發展需要依賴海外市場支撐，並且以貿易為導向，而出口表現的主力在過去五十年來發生變化。 %. 400 350 300 250 200 150 100 50 0. 354.42. 114.2 83.1. 72.33 41.91. 香港. 台灣. 日本. 圖 1-1. 德國. 澳洲. 37.53. 29.83. 中國. 美國. 12.74. 加拿大. 2013 主要國家貿易依存度. 資料來源：整理自 stock-ai.com. 1. 中小企業白皮書指出台灣出口貢獻於 1997 年之前與之後為不同算法，因此以 1997 年為起點計。 3.

(12) 然而，德國學者 Simon(1992)比較不同國家的出口競爭力，研究各國貿易表現的因素，提出造成國家持續強勁的出口能力並非來於大型企業，而是中小企業的貢獻。不僅如此，在中小企業群中，有一類的中小型企業具有卓越的技術能力，在全球市場佔有率第一，而且在金融危機成為穩定國家經濟的力量。同樣的研究結果也發生在鄰近的瑞士、奧地利等德語系國家。換言之，德語系國家的長期出口之所以表現優異，乃是在於中小企業的表現而非大企業，並且當中還有一群企業扮演著穩定經濟的關鍵角色。. 依據財星 2013 年公佈的 500 大企業(圖 1-2)，雖然美國入選家數是德國的 4.6 倍、日本也比德國多出 2.1 倍，長期以來德國的出口貿易表現卻比美、日來得強勁(圖 1-3)，於是進一步呼應 Simon 的研究結果，說明除了大公司，仍有其他企業在當今的商業環境扮演至關緊要的作用。因為這群規模不大的企業擁有與時俱進的技術能力，並在全球市場具有主導地位，成為德國貿易出口表現優異的基石， Simon 稱呼他們為中堅企業(Mittelstand)。家數. 140 120 100 80 60 40 20 0. 132. 89 62 31. 29. 26 14. 11. 9. 8. 8. 8. 8. 8. 7. 6. 美中日法德英瑞荷加義澳巴印西俄臺國國本國國國士蘭拿大洲西度班羅灣大利牙斯. 圖 1-2. 2013 財星世界 500 大各國公司數. 資料來源：整理自 fortune 500, 2013, http://fortune.com/global500/ 4.

(13) 台灣與德國、瑞士、荷蘭的中小企業構成比率相似，約為 98%，但相較之下，出口表現卻有相當大的落差(圖 1-3)。具體而言，在開放式經濟體、內需市場較小的國家當中，藉由各國勞動人口平均出口貿易額的數字發現，荷蘭的每人平均出口額是台灣的 2 倍、瑞士是台灣的 3 倍。不僅如此，研究指出德國、奧地利、瑞士共 1316 家中堅企業，約占三國出口貢獻額的 26.8%(Simon, 2009/2013)，而台灣近五年中小企業的出口貢獻占比為 16-17%，顯示台灣的出口表現仍有努力空間，同時也引發本研究對中堅企業策略的興趣與關心。也就是說，同樣面臨較小的內需環境以及高度依賴海外市場的國家，台灣更需要善用蓬勃發展的中小企業和全球供應鏈體系的優勢。藉由中堅企業策略的研究，瞭解為何能夠成為非大型但具有國際競爭力的企業，從中發揮中小企業的經營潛力，為本研究動機一。. 荷蘭. 49859. 瑞士. 41664. 台灣. 17409. 南韓. 15030. 日本. 8969. 德國. 26802. 俄國. 5107. 中國. 2069. 巴西. 1790. 印度. 358. 法國. 13197. 英國. 11584. 美國. 7525 $0. $10,000 圖 1-3. $20,000. $30,000. $40,000. 2012 各國每人勞動力出口表現. 資料來源：整理自德國聯邦統計局網站；台灣國際貿易局網站. 5. $50,000.

(14) 另外，細究中小企業行業別出口值占有比率，工業部門(製造業)的占有比率最高，2010 年至 2012 年的數字分別為 71.52%、72.5%、74.82%；相對於此，大型企業的工業出口比率，2010 年至 2012 年分別是 63.38%、62.92%及 65.56%，說明台灣的中小型製造業在經營海外市場，扮演著核心角色(中小企業白皮書， 2011, 2012, 2013)。然而，以國發會調查台灣 2013 年全球前兩大出貨產品：筆電與平板電腦為例。2010 年之前台灣在筆電代工鏈擁有全球佔有率超過九成的亮眼成績，近年來隨著中韓崛起已衰退至 8 成(經濟日報，2013)。根據資策會(MIC) 預估 2014 年的筆電出貨量，認為全球市場出貨量衰退 5.8%，台灣製造廠出貨量衰退 8.2%，亦即台灣筆電出貨量下滑幅度高於市場平均值，並且同時於全球出貨占比衰退。資策會(MIC)指出其中原因，除了韓國大企業品牌近年來紛紛提高自製率，還有中國白牌商品競爭力提高，因此帶動相關供應鏈，在印刷電路板、機殼、觸控模組等陸系筆電零組件廠商，全球供貨比已攀升至 20%；另一方面，關於未來市場成長率較被看好的平板電腦，2014 年全球平板出貨量預期增加 15.2%，台灣業者的平板出貨量卻預估下滑 16.2%，分析原因亦包含中韓自有品牌，以及平板市場多由大陸廠商代工，各項零組件不論從機殼、電池、連接器、電路板到處理器，皆可發現大陸廠商積極卡位，並且稀釋台灣廠商成長動能(經濟日報，2013)。而不僅僅是 PC 產業，LED 產業、半導體、智慧手機產業也存在類似現象。因此，若昔日明星產業面臨技術流失、代工優勢不再、毛利保三保四、市場成長陷入停滯的各種隱憂，而同樣是以製造業為主、追求技術和貿易導向的中堅企業，能否有助於摸索中小型製造業的新成長途徑，亦為本研究關心的焦點。企業策略分析的邏輯，「產業經濟」與「資源基礎」兩個學派存在不同看法。產業經濟學派認為企業的發展必須關注市場的機會，透過由外而內的產業結構分析以追求成長；資源基礎則認為企業的茁壯來自於內部資源，成長是藉由內部資 6.

(15) 源的延伸或多餘資源的運用來向外立足(Porter, 1980；Prahalad & Hamel, 1990)。關於中小企業追求成長與績效的策略考量不脫離此兩派思維：外在環境思維包含中小企業的國際化、差異化、低成本、多角化與市場開發策略(Vernon, 1966；Ansoff, 1957；Porter, 1980)；內部資源思維強調研發與創新的活動，累積資源和能耐，進一步創造難以模仿的獨特能力，以創造持續的成長(Wernerfelt, 1984；Barney, 1986；Prahalad & Hamel, 1990；Grant, 1991；Carbonell & Rodriguez , 2006)。而根據中堅企業的研究結果，此兩個策略邏輯在中堅企業身上得到了整合，換句話說，同時重視與強調外部市場是否有適合發展的利基與自身是否有足夠的能力來經營，並存於這類企業的策略思維當中(Simon, 2009/2013)。. Hill & Jones(2007)認為策略是為了提升公司績效所採取的一組相關活動，也就是卓越的績效是來自於有效的策略結果。近年來，陸續有研究者加入關於中堅企業的研究，並提出中堅企業的兩大成功策略：「聚焦核心業務」與「全球化的銷售和服務網絡」(Simon, 1992, 1996, 2009/2013；Voudouris, Lioukas, & Spanos, 2000；Merrilees, Blackburn, Tiessen & Lindman, 2001；Venohr & Meyer, 2007)；亦有學者提出「創新」是中堅企業競爭優勢的來源(Zastempowski, 2011)。然而，回顧過去相關研究，大多屬於深度訪談或是個案分析的質化觀點，因此有助於探索中堅企業的策略活動，而這也使得中堅企業的成功的模式大多建立在描述性與非結構化的策略論述。再者，目前尚無學者探討各種成功的因素是否會互相影響，因此在探討中堅企業關於「聚焦」、「創新」、「國際化」等策略活動，本研究認為須瞭解彼此牽動下的交互關係，才能更完整的瞭解中堅企業的成功模式。因此，全面性的深入探討為什麼中堅企業的策略行為能夠帶來卓越的績效，為本研究動機二。最後，目前台灣對於中堅企業的研究仍然相當缺乏，在研究領域處於萌芽階 7.

(16) 段。因此，關於歐洲各國對於中堅企業的理論思維，若運用於台灣企業，是否仍有需要調整的策略思維以及學理依據，因此，以台灣企業作為研究對象，以探討中堅企業未來獲利的關鍵原因並且提供可依循的策略模式，為本研究動機三。為此，本研究探討台灣中堅企業的策略，系統性的整合組織理論，研究中堅企業策略對績效的影響，兼論策略活動的交互影響關係，達到提供學術與實務各方面建議之目的。第二節研究問題為數眾多的中小企業是台灣經濟發展的基礎，更是在經濟成長上扮演舉足輕重的角色。對多數中小型企業而言，相對於大型企業整體資源不足，使得中小企業在成長階段容易受到限制，但市場上卻也有規模小但具有競爭力的企業。對中小企業而言，中堅企業應該是其策略選項之一。相關研究指出，中堅企業精準掌握某些策略，在商業環境與自身條件找出適合的方式，於是帶來出眾表現。然而，是什麼原因讓中堅企業能夠創造績效和成長？關於中堅企業的策略研究發現：「聚焦核心業務」與「全球化的銷售和服務」是最常被學者提及的二大策略。當企業採取聚焦策略，由於能提供競爭對手所無法提供的商品，因此建立競爭優勢，但是當發生技術變遷或是顧客需求改變，又沒有足夠的資源轉移至新的利基，企業會導致面臨經營的風險(Porter, 1980；Hill & Jones, 2007)。另一方面，聚焦市場一旦出現標準化產品，亦使企業失去原來的獨特性優勢，甚至可能影響企業存亡(Simon, 2009/2013)。相反的，Ansoff(1957)討論產品與市場的關係，提出四個成長策略，其中包括產品開發與多角化策略，說明藉由分散風險和掌握其他商機的策略邏輯，以達到企業的成長。Singh, Gaur & Schmid(2008)對德國 3692 家中小企業進行問卷調查，研究產品多角化、地理區多角化對企業績效的. 8.

(17) 影響，實證發現產品與地理多角化與績效呈現倒 U 型關係，亦即適度的多角化有助於增加企業績效，說明多角化是亦為企業的策略選項之一。另一方面，國際化擴張是企業追求成長的一種策略(Jones, 2004)，但關於中小企業國際化與經營績效的關係，過去存在諸多見解：Jane & Paul(2006)研究 164 家日本中小企業，探討出口活動與海外投資對營運績效的影響，研究結果發現出口活動對企業利潤有負面影響。Lecerf(2012)以 335 家法國中小企業為實證對象，研究國際化與創新對企業績效的影響，結果發現國際化與企業績效為正向關係。 Lu& Beamish(2001)研究 164 家日本中小企業，指出國際化與績效為 U 型關係，說明績效會隨著國際化累積的知識和能力而提升；然而 Lu & Beamish(2004)在後續研究提出雖然學習曲線會帶來業績提升，但是隨著國際化的進程，經營海外公司的數目與國家越多，會產生新的成本與文化融合的問題，將耗費管理者心力而使得與績效出現反向影響，因此兩者為 S 型的關係。國內學者提出大企業進行海外佈局，因為資源充沛較能夠透過國際資源與通路的整合，因此能減輕市場競爭與波動的衝擊，而有較好的發展基礎與競爭力，反之，中小企業因資源相對不足，進行國際化尋求外在資源的協助是重要的策略(吳惠林等，2004；李吉仁、陳振祥，2004)。綜合上述，同樣的策略在價值的創造上有所不同，有些公司成功但有些公司卻失敗。對中堅企業而言，「聚焦」與「國際化」的兩大策略似乎仍難以回答本研究的疑問，為何中堅企業得以獲得卓越績效？採用聚焦和國際化對中堅企業有何好處？其他相關研究所提出的中堅企業成功模式彼此間是否有影響關係？所謂的中堅企業的有效策略，尚有相當大的空間值得摸索。因此，本研究以台灣中堅企業為實證研究對象，並以下列兩個方向進行研究探討：. (一)系統性的整合各家理論建構中堅企業策略 9.

(18) Grant(2013)指出策略的關鍵行動隱含著一致性、整合性與連貫性，並且指引和統籌一切具體計畫和行動。本研究以三個理論系統性的說明組織必然會遭遇的外在環境、內部資源以及兩者平衡的議題，透過「組織生態理論」說明企業選擇的生存利基策略，也就是企業選擇和區隔賴以生存的目標市場；藉著「資源基礎理論」闡述組織的獨特能耐，亦即持久性競爭優勢的來源；經由「組織依賴理論」探討組織如何面對外在資源的依賴和控制，也就是企業垂直整合程度的取決以及策略聯盟的意涵，以此三個理論為體，以系統觀點為用，說明組織外在環境、內部資源以及兩者平衡的議題，並且做為研究架構的基礎。此外，本研究加入聚焦與國際化兩個最常被提及的中堅企業策略，聚焦指出產品線的廣度，國際化解釋企業的地理涵蓋範圍，並從中討論關於範疇經濟與規模經濟的相關議題。. (二)策略間交互作用的影響. Rumelt(2011/2013)指出組織採取各種策略活動，應是連貫性的創造優勢，亦即策略活動之間具有相互關聯的邏輯。本研究以聚焦與國際化為主軸，探討是否有策略分別與聚焦與國際化的產生影響。例如聚焦策略幫助企業深入了解顧客需求，而創新亦能夠創造顧客價值，兩者間的交互影響對績效的影響效果為何；中小型企業在策略規劃與執行容易受限自身條件的影響，因此國際化的資源布局和資源依賴管理之間是否息息相關，為研究所欲探討的問題方向。第三節研究流程本研究以台灣中堅企業為研究區域與研究對象，首先探討研究背景與提出研究問題，並依據國內外學者的相關研究進行假說推導。接著，說明研究變數的操作型定義以及進行資料蒐集。本研究採用量化分析作為資料處理，最後擬定結論及討論，做出總結以提供適當之建議。. 10.

(19) 第二章. 文獻探討與假說推導. 本章分為兩個部分。第一節透過對中堅企業的文獻回顧，探討中堅企業定義、中小企業比較與成功模式。第二節說明研究的理論基礎，並推導研究假說。第一節中堅企業一、中堅企業(隱形冠軍) 「Mittelstand」源自德文，字根意指中世紀德語系地區的社會階層，亦即群體在社會體系的位置。「Mittelstand」描述當時的中產階級，通常職業是小商人或是工匠。然而，現今雖然字義近似英文的中小企業，但代表的含意不只是營業額的大小或員工多寡的數字，還隱含德國長久以來重視工藝技術和建立相關制度的歷史淵源(如：學徒制、多年的專業培訓)。簡言之，它代表一種態度和信念，一種重視中產階級的價值、追求技術和品質的理念以及注重與員工關係的狀態。這樣的價值經過歷史孕育，長期在德國社會與人民心理扎根，進而影響該國企業的商業表現。同時，「Mittelstand」在現代也意味著擁有技術勞工、產品技術、出口、品質、分權、持續的企業特質(Meyer-Stamer & Wältring, 2000；Pichet & Lang, 2012)。一份關於「德國中小型企業競爭力與稅制對法國的啓示」的研究指出，在當代的管理理論，「Mittelstand」代表德國學者 Simon 所建構的隱形冠軍中心思想，即一群企業儘管規模小但在特定市場卻有領導地位的策略典範(Pichet & Lang, 2012)。 Simon 於 1992 年 3 月《哈佛商業評論》發表「德國中型企業巨人的借鏡」，提出德國有一群支配全球市場卻默默無聞的中小規模企業，並以「Mittelstand」. 11.

(20) 稱之。經過後續的研究，中堅企業定義為：(一)全球市場佔有率前三名或在母國市佔率第一，主宰市場。(二)營業額未超過 30 億歐元，與大企業相比規模不大。 (三)通常不具高知名度的中小型企業，而且甘於默默無聞(Simon, 1992, 1996)。另有相關研究將中堅企業的本質描述為「狹小的全球市場」中具有主導地位的企業(Merrilees, Blackburn, Tiessen & Lindman, 2001）。由於中堅企業在市場上具有領先地位，卻又鮮為人知；既主導，又低調；市場狹小，但廣布全球。如此矛盾的特質，亦被稱為「隱形冠軍」(Simon, 1992, 1996)。此外，「中堅企業」漢字一詞出現於 1960 年代的日本，意旨介於中小企業到大型企業間的獨資企業體。在經營的性質方面，具有：(一)獨自具有的技術，在特定的產品領域擁有較高的市場占有率。(二)並非大企業的分公司、關係企業，而是獨自經營。(三)有濃厚的個人、家族公司性質等特徵(吉原英樹, 1984/1994)。根據日文大辞林，中堅企業意指「介於中小企業和大企業的規模，具有獨有技術技能力和對研發有高度意志的企業」。其他日文字典定義：「還未達到大企業的規模，具有安定、穩定的成績表現，在技術和商品有卓越的表現的企業」。我國經濟部師法德國中堅企業(或稱隱形冠軍)的成功模式，將中堅企業定義為「具適當規模，屬基礎技術紮實，且在特定領域具有技術獨特性及關鍵性、具高度國際市場競爭力，並以國內為主要經營或生產基地之企業」展開「推動中堅企業躍升計畫」(台灣經濟研究院，2013)。「中堅」隱含穩固、精銳、規模的意思。「隱形冠軍」則有第一人、第一名的績效含意。本研究在名詞的選用上，採用經濟部使用中堅企業的用詞，而「隱形冠軍」(Hidden Champions)和「中堅企業」(Mittelstand)，皆為理論提出者 Simon 用來形容這群企業的特質，在本研究為相同的概念。. 12.

(21) 二、中堅企業與中小企業一般對於中小企業的描述性定義往往是相較於大企業的特性來區分，例如股權結構、規模等因素。Simon(2009/2013)認為中堅企業屬中小型企業的一群，因為採取了某些策略，使得這群企業具有市場主導地位的績效特色，因此對於中堅企業定義也是根據企業的特徵進行描述，也就是說中堅企業是和中小企業的規模相似，但特性有部分差異的企業。本研究蒐集中堅企業和中小企業的質性定義於表 2-1，發現兩者主要的差異在於，中堅企業具有市場占有率領先的特性，並且強調擁有某產品領域的獨特技術，另外，在規模的描述與經營權和所有權未分離的家族企業特性，兩者並無太大差異。表 2-1. 英國. 德國德國日本. 台灣. 中小企業與中堅企業的質性定義. 中小企業定義. 來源. 市場占有率小於全國一定比率，自籌資本率超過一定比率，經營區域限於少數城市，老闆自行管理. Bolton(1971). 中堅企業定義. 來源. Mittelstand 意味著擁有技術、分權、出口、品質、持續的企業特質 1、營運規模不及大型企業。2.、知名度不高。3、專精領域居於領先地位。4、獨特市場區隔。 1、憑藉獨自具有的技術在特定的產品領域擁有較高的市場占有率。2、並非大企業的分公司、關係企業，而是追求獨自的經營策略。3、儘管擁有股票公開上市的規模卻帶有濃厚的個人、家族公司性質等特徵。具適當規模，屬基礎技術紮實，且在特定領域具有技術獨. Pichet & Lang(2012) Simon(1992). 特性及關鍵性、具高度國際市場競爭力，並以國內為主要經營或生產基地之企業。. 究院(2013). 資料來源：本研究整理. 13. 吉原英樹 (1984/1994). 台灣經濟研.

(22) 除了質的界定，一般在定義企業規模往往根據統計資料著手，也較易於衡量，常使用營業額、資本額、員工數等指標。本研究摘要台、德、日、韓各國根據自身經濟條件所採取的中小企業與中堅企業的指標定義於表 2-2。整體而言，中堅企業無論在員工數或營業額均較一般中小企業的規模還大，除此之外，德國中堅企業強調市占率的績效描述。最後，關於中堅企業的相關數據仍較為缺乏，本文整理關於德國中堅企業的關鍵統計數字(表 2-3)。表 2-2. 中小企業與中堅企業的量性定義. 國家. 指標. 中堅企業. 中小企業. 德國. 營業額. 營業額未超過 30 億歐元. 中型：100 萬~5000 萬歐元小型：100 萬以下中型：10~499 人小型：9 人以下. 員工數市占率. 全球市占率前 3 名或母國區域市占率第 1 名 3 億~未滿 10 億日圓 3 億日圓以下. 日本. 資本額. 10 億~1000 億日圓. 台灣. 營業額員工數資本額營業額. 新臺幣 200 億元以下. 員工數. 2000 人以下. 企業年資營業額. 10 年以上 400 億～1 兆韓元. 韓國. 資本額員工數. 300 人以下新台幣八千萬元以下者(製造、營造、礦業及土石採取業) 其他行業前一年營業額在新臺幣一億元以下者未滿 200 者(製造業、營造業、礦業及土石採取業). 80 億韓元以下 300 人以下. 300~999 人. 資料來源：整理自中小企業白皮書(2013)；台經院(2013)；The Economist(2013). 14.

(23) 表 2-3. 德國隱形冠軍素描. 項目. 平均值或(中位數). 年營業額. 4.34 億美元. 年齡. 61(以中位數計). 員工. 2037 人。(200 人以下中堅企業佔 21.6%、3000 人以上佔 20.8%). 產業別. 工業 35.6%、其他 28.8%、電子 12.1%、金屬加工 11.4%、化學 6.8%. 產品別. 工業產品 69.1%、消費性產品 20.1%、專業服務 10.8%. 出口比率. 61.5%. 研發比率. 5.9%. 專利. 31(每千個員工的專利數). 員工流動率. 2.7%. 資料來源：整理自 Simon(2009/2013) 三、中堅企業的成功模式中堅企業的研究，起源於 Simon 對於各國出口貿易競爭力的研究。研究發現影響德語系國家長期亮眼的出口表現，是來自於這群中小企業的貢獻。這些企業不但在「全球化」一詞還沒被創造時已經開始全球化，並且在該市場扮演舉足輕重的角色。在 1992 年 3 月號的《哈佛商業評論》，Simon 發表了「德國中型企業巨人的借鏡」，首次提出了中堅企業成功的五項做法，開始長達二十年的研究，訪談將近 2700 個中堅企業。本研究將 Simon 於不同時期研究的中堅企業關鍵成功因素整理如下：. 15.

(24) 表 2-4. Simon 的隱形冠軍成功模式. 成功模式. 關鍵字. 提出年份. 目標. 明確、企圖心、遠大. 策略. 「結合」市場聚焦與地理分散化. 1996、2009 1992、1996、2009. 狹窄的市場. 1996、2009. 聚焦、深度、專注、專業. 1996、2009. 全球化、地理分散技術創新. 2009. 仰賴自身技術、仰賴核心能力. 1992、1996、2009. 產品和製程的創新、產品和服務的優勢. 1992、1996、2009. 顧客. 接近、貼近、互動. 1992、1996、2009. 領導. 公司與員工的相互依賴. 1992. 組織設計. 遇到核心原則時獨裁、執行細節時團體參與. 1996. 員工保持長期關係. 1996. 高效率員工. 2009. 分權. 2013. 資料來源：Simon(1992, 1996, 2009/2013)；本研究整理。透過表 2-4 說明中堅企業的成功並非單一因素，而是有許多面向累積而成。其中，策略、技術創新與顧客則是最常被提及的關鍵成功因素，例如：聚焦國內狹窄的市場，同時追求全球的相同利基市場，還有重視產品的創新以及與顧客的互動。後續各國學者，將 Simon 的研究運用在自己國內的隱形冠軍，且進一步探討造成企業成功的原因。以下為各國對於中堅企業的研究結果：. 16.

(25) (一)希臘. Voudouris et al(2000)研究隱形冠軍的成功模式是否也存在於像希臘規模比較小的國家，透過對 20 家希臘企業的 CEO 訪談，將鮮為人知的中堅企業歸納出四個成功模式：1. 目標市場的區隔選擇專業化的市場。2. 對顧客進行產品與服務的承諾。3. 創新和技術。4. 強而有力的領導與良好的組織文化。. (二)加拿大 Merrilees et al(2001)則是透過 3 家加拿大的企業進行創新與策略對隱形冠軍的成功的關鍵因素。以 Simon 在 1996 年所提及的 9 大成功因素為架構，研究結果淬煉出五個關鍵因子：1. 全球願景：狹窄的全球利基。2. 策略驅動：創新與關係行銷。3. 價值定位：卓越的產品和服務。4. 顧客因子。5. 能力因子：包含研發能力、適應能力、創業行為、採購能力。其中，全球願景、顧客因子與能力因子具交互作用的影響關係。. (三)德國 Venohr & Meyer(2007)追蹤 Simon 早期 220 家中堅企業，探討這群德國中堅企業十多年的變化，歸納出成功的共同特點：1. 家族企業的色彩：所有者(股權) 和領導者(經營權)的關係緊密，並且通常由內部拔擢接班人。2. 利基市場和全球市場的結合有助於提升競爭能力。3. 重視營運效率。. (四)波蘭 Zastempowski(2011)延伸了 Simon 的看法並加入資源基礎學說，針對 41 家波蘭的中堅企業，研究何種創新能為中堅企業帶來更多的優勢，研究結果發現，影響創新的主因來自於非物質性資源(immaterial resources)，例如：人力資源、科技 17.

(26) 創新、企業聲譽。另外，在創新的潛力上，產品知識的來源扮演關鍵的角色。. (五)日本吉原英樹(1984/1994)以個案分析 6 家日本中堅企業，歸納進行海外擴張的因素：1. 出色的產品技術。2. 重視生產管理，亦即品質控管與現場主義。3. 領導者的企圖。4. 海外管理經驗的人才確保。清水さゆり(2010)透過個案分析整理中堅企業維持生存和發展的因素包含：1. 核心技術的累積與活用。2. 重視顧客溝通，並且為市場的改變做好準備狀態。3. 企業活動領域的明確設定。4. 積極的企業文化。根據 The Economist(2013)對符合資格的 130 萬家日本中堅企業，進行企業的競爭力與成長條件的研究報告，發現中堅企業數目占整體企業數僅有 2.1%，但卻貢獻日本企業整體營收 31.7%，顯示中堅企業在日本扮演相當重要的經濟發展角色。此外，透過問卷填答，整理企業認為對成長力的重要選項如下：1. 明確的企業策略。2. 靈活的捕捉市場機會。3. 具有彈性的經營體制，而非官僚化。 4. 新產品與新技術的開發。. (六)台灣蘇毓琇(2012)進行台灣隱形冠軍研究，以個案分析訪談 1 家機械設備製造商，提出隱形冠軍成功模式包含領導者風範、聚焦、全球市場、以顧客出發點、持續創新、維持精實組織、留下核心價值活動、創造與員工的互賴關係。另外，歸納個案兩個策略方案，分別是：1. 從價值鏈(Value Chain)到價值店(Value Shop)，將顧客服務範圍延伸。2. 由原有產品技術出發，為新興市場顧客量身訂做，切割出另一個市場，增加生存利基。. 18.

(27) 四、小結綜合各國學者的探討，歸納出中堅企業成功的關鍵策略：「聚焦核心業務」與「全球化的銷售和服務網絡」兩者缺一不可。然而回顧過去文獻，已有多數討論大型或中小企業的國際化或是聚焦策略研究，並不算稀奇，而關於國際化的績效探討，呈現正向和負向關係的案例皆有之，另外，也有學者指出聚焦策略的風險，於是提出多角化策略，並且也有企業成功的案例。因此，國際化和聚焦的策略選項尚無法完整解釋為何中堅企業能夠成功。基此，本研究企圖整合前人的研究成果，並同時建構出系統性的研究架構，透過組織生態、資源依賴、資源基礎三大理論，從組織面對外在環境的生存限制，到組織對於環境資源的確保，以及組織本身如何維持獨特的競爭力，由外而內、內而外的系統觀點，探討中堅企業的策略行動。不僅如此，本研究另關注策略之間的交互關係，期望完整的瞭解中堅企業的有效策略。. 19.

(28) 第二節組織生態理論一、組織生態(Organizational ecology) 組織生態理論於1970年代，由Hannan & Freeman、Aldrich等學者倡導，以演化的觀點，探討組織的生存策略。關於理論的核心思想包含：(一)說明為何有各種的組織樣貌存在於環境之中(Hannan & Freeman, 1989)。(二)組織具有結構慣性 (structural intertia)，因此難以採取快速的行動適應環境變化，所以主張環境是決定組織生死的原因，亦即適者生存(Hannan & Freeman, 1977a、Aldrich, 1979)。(三) 認為環境提供的資源有限，引發企業族群生死存亡的競爭行為，也就是物競天擇的道理(Hannan & Freeman, 1977b)。二、利基(Niche). Hannan & Freeman(1989)將利基定義為組織生存所需要的各種資源條件集合，此集合所擁有的資源多寡會影響組織的生存。國內學者吳思華(1990)和楊仁壽、卓秀足、俞慧芸(2009)指出利基是物種求存需要尋找的環境條件。換句話說，任何存活下來的族群都會在環境中佔用一個利基，並且利基的寬度會影響組織生存，該如何設定策略，以運用環境的資源延續組織的生存，為組織策略的重要概念。進一步說，利基空間就是組織的生存空間，並且提供資源作為企業生存的養分，正因為在固定的空間負載能力下，資源是有限的，可以支援的組織數目亦為有限，所以勢必引起組織競爭，於是組織數目的多寡會影響市場的競爭強度 (Carroll & Wade, 1991; Hannan & Carroll, 1992)。換言之，當競食個體多時，個體的資源可得性明顯降低，導致競爭越激烈，於是個體組織能獲得的資源越有限。相反的，當利基市場容納空間越大，資源可得性明顯增加，此時該產業市場之承載能力增加，促使廠商獲得更多的生存空間(Hannan & Freeman, 1989)。除此之外， 20.

(29) Baum(1999)提出，當組織族群擴張的階段，由於競爭較少，對於投資者是一種正面訊號，代表豐裕的利基機會。組織生態學者提出兩種生存策略作為對利基市場的選擇：通才(gerneralist) 與專才(specialist)。通才意指分佈技能於多個利基，追求大範圍資源的組織，通常是內部資源寬裕的大型組織；專才定義為專注技能於單一利基，追求小範圍資源的組織，通常是內部資源較不寬裕且規模較小的組織。專才經營者透過專注活動於單一市場和投入資源於少數幾個產品，所以容易發展出勝過廣泛經營者的核心競爭能力(Carroll, 1985；Hannan &Freeman, 1989；楊仁壽等人，2009)。而關於利基市場的選擇，Hill & Jones(2007)指出市場區隔是指市場內可根據個別特性與特殊需要區分的個別顧客群體。Simon(2009/2013)進行中堅企業的區隔市場研究，發現中堅企業劃分目標市場，不只是根據客戶需求的傳統定義，而是以多元標準來區隔市場，因此往往能重新賦予市場新的定義。具體來說，研究發現中堅企業的界定指標有：顧客需求、目標族群、技術領域、品質、價格，並且以此作為市場的界定標準。例如一家洗碗機製造商，依照顧客的需求界定「致力於把餐具清洗更衛生和乾淨」的市場，然而，市場上有共同需求的顧客很多，如此界定會使得顧客範圍很廣，並且不同性質的顧客對產品要求也會有功能上的差異。如果再從目標族群來界定，該公司的市場劃分會調整為「致力於協助餐廳和飯店提供更衛生和乾淨的餐具」，也就是餐廳和飯店為企業的目標客群，使得目標市場更為聚焦。另一種則是以產品和技術做為市場區隔的標準，亦即考慮自身的核心能力，根據獨特技術而形成產品的價值性與稀少性，例如：精品、設計商品、關鍵零組件，使得獨特市場僅有非常少數的競爭對手，甚至成為市場擁有者。 Levitt(1960)指出企業能不能持續成長，取決於本身業務的定義寬廣以及對顧 21.

(30) 客需求評估的仔細，換言之目標市場區隔不只是行銷問題，也是策略問題。Kim & Mauborgne(1997)指出依照傳統的市場界定方式容易使得企業的競爭方式類似，形成競爭激烈的市場，透過重新評估產業疆界、顧客群需求、產品或服務範圍、功能或感性取向等界定新市場空間，有助於尋求獨特的生存利基。 Simon(2009/2013)指出中堅企業因為同時採取多元定義來區分市場，容易細分市場區塊，尤其是小型規模的企業必須精打細算，藉由把注意力放在狹窄的市場、集中資源在最需要的地方以及同時考慮本身的核心能力，容易在特定範圍的市場獲得技術領先，使得企業佔領大部份市場份額，擁有生存利基。相關研究也指出，中堅企業耕耘於一塊狹窄的市場區域，提供專業化的服務，採取專才策略。由於這些企業在界定市場時，注意其他企業未曾或不想經營的市場空間經營，也使得中堅企業競爭者相對較少，而正因為競爭的密度越弱，競爭的力量越弱，對企業而言代表生存和賺取利潤的機會，同時研究發現隨著競爭者的數量增加，企業的市佔率會呈現相應減少的線性關係，也說明利基市場的選擇是中堅企業成為隱形冠軍的關鍵策略之一(Voudouris et al, 2000；Merrilees et al, 2001；Venohr & Meyer, 2007；Simon, 1992, 1996, 2009/2013)。整體來說，某些企業受到規模限制，於是精心衡量，選擇特定的目標市場，提供特殊的產品與服務，以得到生存與獲利空間，亦即「在小池塘中做大魚」(司徒達賢，2005)。基此，本研究提出下列假說： H1 當中堅企業所處的市場競爭密度越低，企業越有可能持續獲利。換言之，當競爭密度越低，前期獲利與當期獲利呈正向影響。. 22.

(31) 第三節聚焦策略. Porter(1980)提出聚焦策略(Focus strategy)，意指將焦點集中於特定客戶群、產品線或區域市場，亦即企業在狹小的市場區隔競爭顧客。聚焦策略被視為是中堅企業重要的策略，研究指出，除了選擇一塊狹小的目標市場做為生存策略，中堅企業也聚焦在同類型的產品業務，並且與目標市場相互連貫(Simon, 1992, 1996、 Voudouris et al, 2000、Merrilees et al, 2001、Venohr & Meyer, 2007)。產品的組合可劃分為深度與寬度兩種：廣度指的是企業提供的產品種類數量；深度指的是同種產品不同型號和樣式的數量(黃俊英，2011)。具體來說，關於一家銷售洗碗設備的中堅企業研究，該公司將目標市場定義為餐飲業和飯店餐廳的洗碗設備，並提供淨水設備、清潔劑等相關的產品與服務，由於該企業專注於區隔的目標市場而且滿足顧客需要的各種型號，容易使得企業提供相較於同業還多的產品和服務，進一步增加價值鏈的範圍，於是增加顧客對企業的吸引力，並且有助於企業成為該領域的領導廠商(Simon, 2009/2013)。也就是說，業務的深廣背後代表不同的企業策略，因為不同性質客戶對於產品的需求不同，當企業提供 A-F 的產品(圖 2-1)，會比起只銷售產品 B 的廠商或是同時銷售 E-H 的廣泛經營者，提供目標客群更深層的價值服務，對於規模和資源有限的企業而言，集中資源成為策略關鍵。關於聚焦策略與企業績效之間的關係，具有中小企業經營經驗的德國學者 Wolfgang Mewes 提出聚焦瓶頸策略(bottleneck-focused strategy)，理論認為企業成功的秘訣在於集中資源為顧客解決棘手的問題(burning problem)。理論內容指出利潤是努力的結果，所以企業應該將利潤極大化的目標轉變為顧客吸引力的極大化，尤其是中小型企業資源有限，藉由本身的優勢來選擇一個能比競爭者表現優異的市場，並且集中自身的資源對目標客群發揮最大的效益，一旦解決顧客的瓶頸，就可以建立一個成功螺旋(success spiral)，以提升顧客的吸引力，也能帶來. 23.

(32) 利潤的增加，進而形成良性的循環(Venohr & Meyer, 2007)。狹小的利基市場 E 洗碗設備 (一般家庭). F 洗碗設備 (醫院). A 洗碗設備 G 洗碗設備 H 洗碗設備 (飯店餐飲) (公家單位) (集團公司) B 洗杯設備. 深入：同類型多種型號. 產品線廣. C 清潔洗劑. D 消毒設備. E 烘乾設備. 價值鏈深. F 相關服務. 圖 2-1. 產品深度與廣度概念圖. 資料來源：Simon, 2009/2013；本研究整理再者，產業學派學者 Porter(1980)認為焦點策略是專注於特定目標的企業，與競爭範圍較廣的對手相比，以更高的效能或效率，達成自己小範圍的目標，並且透過以下兩種形式獲得超出平均水準的獲利：第一種是因為企業環繞著某一特定目標市場以及企業竭力滿足特定顧客群，所以提供特別的價值，使得企業建立不同於其他競爭者的差異性。第二種來自於聚焦資源，使得企業得以在特定目標市場發揮低成本的競爭優勢。更有甚者，是兼具差異性與低成本的特性以形成優勢。不僅如此，資源學派觀點認為，競爭力的關鍵並非決定於企業規模的大小和擁有資源的多少，而是在於組織是否善用資源，集中資源於特定目標。換句話說，. 24.

(33) 企業在目標一致與資源專注的善用下，使得組織累積難以仿效的能力，並且創造高層次的附加價值，為組織建立長久性競爭優勢(Prahalad & Hamel, 1990)。綜合來說，中堅企業利用自身的規模和資源，集中力量來深耕目標產業，同時聚焦在產品的深度，並且幫助客戶解決瓶頸。特別是當產品的聚焦程度越高，代表企業越具有同一問題解決方案的完整性或涵蓋較深的價值鏈，而且有助於累積該商品的知識，進而促進專業化程度，形成獨特性的資源與成為領域專家，以提升顧客吸引力。另外，當企業提供顧客不同於競爭者的價值鏈，有助於建立競爭者的進入障礙以及降低產品被標準化的風險，越能為企業帶來競爭優勢以獲取利潤。基此，本研究假設： H2 當中堅企業聚焦本業的程度越高，企業越有可能持續獲利。換言之，當聚焦本業的程度越高，前期獲利與當期獲利為正向影響。. 第四節資源基礎理論一、資源基礎理論(Resource-based theory) 資源基礎理論的先驅Penrose於1959年提出企業的成長是來自於內部資源的有效運用(Montgomery, 1996)。Wernerfelt(1984)繼承Penrose的論點提出資源基礎觀點(resource-based view, RBV)，認為資源與產品是一體兩面，產品的完成需要藉由組織資源的投入，因此認為所謂產業進入障礙的本質在於「資源」的基礎，並且提出企業持續的競爭優勢在於創造獨特的資源，建立其他競爭者難以模仿的資源優勢。Barney(1986)延伸Wernerfelt的觀點，提出各家企業的資源不同，並且反應在不同的企業績效上，因此進行策略行動時，應分析本身的獨特資源，以成為競爭優勢。Prahalad & Hamel(1990)提出核心競爭力(Core Competences)，而核心競爭力的來源決定於企業能否創造與擁有核心資源，其中，核心能力又為核心 25.

(34) 資源的重要組成份子，意指企業一組獨有的知識、技能、技術、流程之組合，這些組合創造顧客附加價值而且很難為其競爭者所模仿。簡言之，企業的競爭力強弱決定於核心資源的有效運用，而核心能力是最重要的組成部分。Grant(1991) 提出資源基礎理論(resource-based theory, RBT)，以資源為基礎的策略分析架構，使得資源分析更為具體，並且指出資源是企業發展的長期策略根基，也是公司主要的獲利來源。吳思華(1990)歸納多位學者的看法，將資源分成兩類：資產和能力。資產 (assets)是指企業可擁有的或可控制的要素，包含有形資產(廠房設備、金融資產等)與無形資產(品牌、商譽、智慧財產等)；能力(capabilities)是組織建構和配置資源的能力，可分為個人能力(專業技術、人際網絡等)與組織能力(技術創新與商品化能力、組織學習、業務運作等)，而這些不同類型和特性的資源的組合，構成企業維持競爭優勢的策略性資源。Barney (1991)進一步指出，若企業擁有的資源具備價值性(value)、稀少性(rareness)、難以模仿性(inimitability)以及不可替代性(non-substitutability)，使其他組織難以執行相同的策略得到利益，使得組織的競爭優勢得以持續。整體而言，企業持久競爭優勢的來源，來自於某類資源的價值性、稀少性、難以模仿性與不可替代性所形成獨特的競爭能力(distinctive competencies)，而此獨特的競爭能力是指公司專屬的優勢，能夠形塑策略，以產生與對手之產品差異化或以持續低成本來獲得競爭優勢，進而產生卓越的獲利能力(Wernerfelt, 1984；Barney, 1991；Mahoney & Pandian, 1992；Peteraf, 1993)。二、創新(Innovation) 關於創新與競爭優勢的關聯，Grant(1991)指出創新使得企業具有競爭優勢，而競爭優勢為企業獲利來源。Kim & Mauborgne(1997)認為創新為建立企業競爭優勢的基礎，因為創新賦予企業產生某些獨特能力，在競爭對手未能模仿下產生 26.

(35) 競爭優勢。Carbonell & Rodriguez (2006)研究顯示創新是維持競爭優勢的必須活動，因為創新帶來產品的有價性、難以模仿性以及差異性，致使企業具有較高績效。換句話說，資源基礎理論認為企業真正不容易被取代的競爭優勢來自於其所擁有的獨特能力(competencies)，而此獨特能力的來源可透過創新活動來創造。. Hill & Jones(2007)將創新定義為創造新產品或新流程的過程，產品創新指的是提升既有產品的屬性或是開發市場沒有的產品；流程創新指的是產品從生產到傳遞到顧客手中的新流程，藉由創新，組織可以更適當的回應顧客需求。 Simon(2009/2013)定義創新是能夠提升顧客價值或降低現有價值的成本費用，最好能兩者兼具。此外，另有學者指出創新的成功關鍵來自於創新能力，透過各種在生產程序、產品技術的知識學習和經驗累積，使企業進行創新活動時，透過新的知識進一步轉化為成功的創新(Guan, Yam, Mok & Ma, 2006)。. Zastempowski(2011)根據對波蘭中堅企業的研究發現，技術創新與知識是驅動中堅企業競爭優勢的來源。Simon(2009/2013)根據受訪企業的調查發現，中堅企業在產品品質、準時交貨、系統整合、售後服務、顧客貼近等項目具有較強的競爭力，為了達到這些顧客要求，中堅企業追求的創新不只是在技術和產品方面，而在創造價值的各項流程，從產品設計、生產、配送到銷售服務皆可發現中堅企業的創新表現。舉例來說：一家生產五金工具的中堅企業，提供建築業需要的大量螺絲和螺絲起子等相關器具，該企業透過與顧客貼近，注意顧客如何工作，發現顧客要找到大小合適的工具很費時，因此企業採取顏色標記取代號碼，工人只要分辨顏色即可，並且此系統獲得商標權的保護，雖然並非技術的創新，卻對顧客的價值非常大。另一方面，該公司產品創新的例子，仍是透過與顧客互動，觀察到工人某身體部位，因為工作的因素產生疼痛，而發現老虎鉗或螺絲起子有些形狀幾百年來沒改變，進一步懷疑是否這些工具是根據人體工學設計，因此開發. 27.

(36) 一套新的產品設計，能夠大幅降低工人的肌肉壓力，於是除了解決顧客問題，也創造顧客價值。相關研究指出亦中堅企業重視創新對企業的競爭力影響(吉原英樹，1984/1994；Voudouris et al, 2000；Merrilees et al, 2001；清水さゆり，2010； The Economist, 2013)。其中，德國中堅企業投入研發的程度是德國企業平均的值的2倍(Simon, 2009/2013)。綜合上述，因為經驗和學習帶來的創新，使企業累積智慧財產，建立新的技術產品和優良的營運作業與程序，因此為客戶帶來問題的解決，同時增加顧客對企業的轉換成本，並且有助於企業產生相較於競爭者或是潛在競爭者不同的競爭優勢，保持其在目標市場的影響力。特別是研究顯示中堅企業不僅僅是重視產品層面的改進，還重視緊密的和顧客互動以及貼近顧客的需求，因此得以從解決顧客問題的角度上，持續的在服務流程面創新，形成資源基礎理論提出的獨特競爭能力，也就是不容易被模仿的競爭優勢。基此，本研究提出下列假設： H3：當中堅企業創新程度越高，企業越有可能持續獲利。換言之，當創新的程度越高，前期獲利與當期獲利為正向影響。三、創新活動與聚焦策略研究發現資源在本業的投入越集中，則容易發揮經驗效果與學習效果，使得生產或服務成本降低或效益提高，因而可以產出更多、更好的商品或服務。實證發現，具資本及技術密集的產業，專注於原有的設備及尋求技術上突破，有助於有效率的運用生產資源，進而提升經濟收益(Bernstein, 1989；John & Ofek, 1995)。因此，也可以說明中堅企業集中資源，發展專業的技術的能力，使得產品和服務效益提高，來維持在市場的利基位置(Voudouris et al, 2000；Merrilees et al, 2001)。當中堅企業聚焦在專業化程度越高的產品上，希望提供客戶更完整的問題解 28.

(37) 決方案以及增加價值鏈的範圍，必須先瞭解顧客的需求，透過產品設計、技術層面、作業流程、物流配送、價格政策、行銷方式等進行觀察，才能實踐專業化的服務。同時，企業會投入創新活動來建立新的產品和新流程，為客戶帶來問題改善的辦法，進而達到涵蓋完整的價值鏈(Voudouris et al, 2000；Merrilees et al, 2001； Zastempowski, 2011；Simon, 2009/2013)。因此本研究認為創新會進一步促使聚焦增強化企業的連續獲利能力，因為創新活動需要瞭解產品和服務的流程及範圍，加上創新的成功和失敗所累積的經驗，涉及整合技術與顧客面的知識，使得企業更能聚焦在企業的核心業務與解決顧客的瓶頸，並且越能累積競爭對手難以模仿的核心競爭力，造成對績效的影響。另一方面，因為中堅企業高度專注於核心業務，使得企業意識到集中產品的風險，而必須對顧客的需求變化以及技術的變革做出迅速反應，以確保生存的利基，使得企業不得不重視創新的活動，進而在核心業務與提供顧客的問題解決方案上，更能發揮作用，例如：一間金屬切割設備製造商，當發現市場的技術開始導入雷射技術並取代傳統的機械技術，該企業開始在新技術的研發和製造，結果持續成為該利基市場的頂尖製造商。因此，本研究認為聚焦與創新將同時在中堅企業的持續獲利產生效果，形成三元交互效果的現象，故提出下列假說： H4：當中堅企業創新程度越高，聚焦程度對企業持續獲利產生正面影響。換句話說，當中堅企業的創新程度越高，聚焦程度在前期績效與當期績效之間產生的干擾效果會增強。. 29.

(38) 第五節資源依賴理論一、資源依賴理論(Resource dependence theory) Pfeffer & Salancik 在1978年於 “The external control of organization.” 一書提出資源依賴觀點，說明組織的目標為減少對其他組織的依賴，以獲得環境中有限的資源，並且應該尋求有效的資源供應途徑。換句話說，組織存續的因素，來自於能否有效管理賴以生存的外部資源，並且加以控制(Pfeffer & Salancik, 2003/2007)。學者進一步指出依賴的兩種類型：(一)共生依賴(symbiotic interdependencies)定義為當產品發生在其他組織的投入要素所形成的互賴，例如組織與上游供應商和下游顧客之間的依賴關係；(二)競爭依賴(competitive interdependencies)定義為組織和競爭者之間的資源存在相互爭取的關係。關於影響資源依賴的強度因素：第一、視資源對於組織生存的重要程度，也就是投入或產出有多少是依賴此外部資源。例如當關鍵資源的供應商數目或是顧客的數目越少，因為稀少珍貴，所以重要性提高，現存組織會顯得特別依賴。另一方面，組織是否集中於某些投入要素或集中在某顧客也反應了資源的依賴性，例如：從交易額的相對大小來判別。第二、資源被其他組織控制的程度，亦即當其他組織控制資源的權力越大，越容易造成現有組織的威脅(Pfeffer & Salancik, 2003/2007)。正因如此，組織必須克服管理環境中的資源依賴問題，才得以保護或擴大組織的經營領域(Jones, 2004)。為了減少外部對組織的控制與確保關鍵資源的獲取，組織發展出多種策略來降低依賴的程度。換句話說，組織需要採取主動行為來管理資源的依賴，以降低獲取資源的不確定性。相關學者進一步提出併購(acquisition and merger)與多角化 (diversification)策略，藉由增加自身的重要性和分散依賴的集中程度以增加對資. 30.

(39) 源的控制力，來達到互賴關係的改變(Jones, 2004；Pfeffer & Salancik, 2003/2007；楊仁壽等，2009)。然而，當組織無法具有足夠的資源進行多角化與併購改變依賴關係時，仍可透過其他鏈結機制的策略來降低資源取得的不確定性，尤其是中小型企業因為資源相對不足，在遭遇到經營資源無法滿足的情況下，容易使得組織向銷售和採購對象產生依賴的關係，需藉由外部資源的連結來獲得資源(Dyer & Singh, 1998)，因此本研究探討普遍被使用在共生性資源互賴之策略：策略聯盟(Jones, 2004)。二、鏈結機制的策略：策略聯盟(strategic alliance) 策略聯盟是兩家以上的公司，承諾相互共享資源以共同擴展新事業(Jones, 2004)。亦有學者指出策略聯盟是兩家企業藉由在研發、製造或銷售上合作，達到資源互補的綜效(Barney, 1997)。國內學者指出策略聯盟是組織之間自主的進行資源交換和創造的過程(吳思華, 1990)。策略聯盟的種類依據對資源的控制程度由低至高可分為合約、少數持股與合資的形式(Jones, 2004；楊仁壽等，2009)。說明如下：. (一)合約協定(contractual agreement)：兩家以上的企業經由協議契約來穩定交易的關係，但彼此沒有股權交換，也未成立新公司。如：採購或銷售合約。相對於購併、持股及合資等掌握所有權的方式，此種協調方式的優點在於具有更大的彈性來選擇合作對象，以擴大資源來源的範圍，並且花費較少的內部管理成本；缺點為需要投入契約的協調控制和防範投機的交易成本(Pfeffer & Salancik, 2003/2007；Jones, 2004；楊仁壽等，2009)。. (二)少數持股(minority equity investment)：兩家以上的企業透過合作，組織之間互相持有對分股權，但未成立新公司。因為雙方關心彼此獲利，形成利害與. 31.

(40) 共的關係，因而降低投機行為，促使更緊密和順暢的合作關係(Dasamd & Teng, 2000；Jones, 2004)，並且成為資源和資訊的獲得管道，有助於獲取關於成本、定價、企業策略等資訊(Burt, 1980；Pfeffer & Salancik, 2003/2007；楊仁壽等，2009)。. (三)合資(joint ventures)：兩家以上企業共同合資創建一家獨立的公司，雙方共同分擔資金、管理與風險，以及獲得更機密的技術與資訊(Kogut, 1989)，因此相較於少數持股的合作關係更為密切。然而，合資的缺點包括：投入的資源和管理成本較高、退出彈性較低，並且容易產生管理不易和是否互相信任的問題(Park & Ungson, 1997；Jones, 2004；楊仁壽等，2009)。三、垂直整合程度之取決：多元治理模式(plural sourcing) 組織對於採取上述的鏈結機制，目的在於降低取得外部資源的不確定性，然而，組織在市場的資源交換存在各種成本，例如：協商議價、履約監督、品質控管，甚至面臨爭議時的訴訟與重建成本，也就是說市場的運作並非不需要成本，整個交易過程所產生的產本都屬於交易成本(transaction costs)(吳思華，1990；楊仁壽等，2009；Grant, 2013)。如果以市場方式所產生的交易成本高於廠商內部自行生產的成本，此時可預期該生產活動將被廠商內部化，換句話說，組織在選擇連結有效的外部資源供應途徑，以減少對其他組織的依賴時，還須思考內部生產成本和外部交易成本最小化的組織鏈結機制。. Grant(2013)進一步說明廠商選擇經營疆界的兩個關鍵問題：一為哪些活動要自己執行、哪些活動要進行外包，或是採取介於兩者之間的形式。二為設計何種方式作為與供應商和客戶的連結關係，例如：長期契約或某類型的策略聯盟。因此，一樣的價值活動，該由自身組織來做，還是該向外採購或委外代工，甚至採取介於自製和外購的鏈結機制，成為組織在垂直整合程度取決的策略議題。. 32.

(41) (一)自製(make)或外包(buy) 自製指的是公司在生產過程製造所有必需的投入或透過自身的運作來處理所有產出，也就是後推到上游有哪些自行投入的生產活動，或是向前擴展到下游的配送、銷售管道，擁有自己的通路體系以擴大營運，亦即垂直整合的程度(Hill & Jones, 2007)。Grant(2013)指出垂直整合越高，企業擁有更多對產品價值鏈的上下游活動的所有權，也就是擁有更多可控制的資源。自製的好處是企業能夠藉由專屬投資強化核心事業、控制產品品質、提升製造過程的協調效率並且具較佳的顧客回應能力。然後選擇自製，企業需要面臨下列問題： 1. 缺乏競爭誘因：當供應商是企業自有的廠商，意味供應商能夠確保自己出售的零件是提供給公司的企業，較不需要考慮和市場的獨立供應商進行競爭，因此缺乏誘因尋求新的方法以降低成本或提升品質；相反的獨立供應商必須確保自己的生產效率以維持市場競爭優勢，於是當企業擁有自有供應商反而會增加成本(Hill & Jones, 2007；Parmigiani, 2007；Grant, 2013)。 2. 當市場技術改變迅速：當市場技術快速變化時，高度的自製會使企業容易被套牢在過時的技術上，以及增加轉換新技術的成本，進而限制因應技術改變而調整供應商或銷售系統的能力(Afuah, 2001；Hill & Jones, 2007；Parmigiani, 2007；Grant, 2013)。 3. 市場需求變化幅度不穩定：當公司能夠掌握核心產品的需求量，較能發揮垂直整合的產能；相反的，當公司較無法掌握核心產品的需求量，容易面臨庫存風險而減損獲利(Hill & Jones, 2007；Grant, 2013)。. 33.

(42) 外包是管理資源依賴的另一種方式，指的是將組織內部的價值創造活動轉移到組織外部獨立的公司來執行(Jones, 2004；Hill & Jones, 2007)。外包的好處有：降低組織內部管理成本、使組織集中資源於策略重點業務以及透過委外專業公司提升產品品質(Hill & Jones, 2007)。然而採取外包，企業需要面臨下列問題： 1. 重要資訊遺漏：當委外公司對於顧客的資訊，例如：對產品的抱怨、建議和需求，由於這些建議可能是對公司在產品和服務的設計與創新是重要資訊，當這類的資訊沒有回饋給公司，公司可能會錯過與顧客聯繫的關鍵點或遺漏重要的市場和顧客的訊息來源(Hill & Jones, 2007；Grant, 2013)。 2. 投機主義：當企業採取向市場外購，須要面對市場的獨立廠商的投機行為，例如：為了降低成本以節省支出，以次級品收取高價格，因此企業必須採取協商和監督的成本，以保護本身的利益(Jones, 2004；楊仁壽等，2009；Grant, 2013) 3. 製造新競爭對手：當公司將重要的價值活動採取外包或是依賴外部專業機構，容易使對方透過學習獲得專業知識，進而對企業產生不利影響(Hill & Jones, 2007)。總結來說，透過表2-5的整理發現，組織採取外包模式，向市場取得資源，對於資源的控制程度較低，但相對來說移動彈性較高；在成本方面，外包的內部管理成本也較低，而需要花費較高的外部交易成本以進行資源控制。組織採取自製模式能夠有較高的資源控制力，但退出的彈性較低；在成本方面，將花費較多的內部管理成本，相反的，能減少因為合作方的投機所產生的交易成本。另外，介於自製和外包之間策略聯盟形式，隨著企業的擁有的資源和合作程度的不同，對於資源控制、移動彈性、內部成本與交易成本也有所不同，例如：當企業資源有限無法高度垂直整合或合資時，合約為較易使用的方式。由此可知，關於資源. 34.