第五章、 結論
第二節、 中華職棒在運動媒體複合體上的角色轉變
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並未因為專屬主播的出現，而讓收視人口成長。但就目前受訪的 OTT 業者多表 示，無論是未來在拓展更多職棒賽事的轉播、在職棒自製內容上的產出、提升 平台附加價值，如專屬主播、平台聊天室、訊號穩定度等，皆是目前新媒體在 中華職棒經營上的策略目標。對於運動賽事內容更多的投資，亦代表著對於運 動收入來源的依賴。
在製作條件限制下，OTT 服務必須在確保轉播價值不被稀釋下，盡可能提 供收視管道讓網路轉播所帶來的收益極大化。另外為了做出節目的差異性，同 時提升網路轉播權利的價值，除了在主播球評的播報風格做出區隔外，亦在平 台功能和額外內容上做出區別。
第二節、 中華職棒在運動媒體複合體上的角色轉變
傳統運動媒體複合體概念中，運動組織、媒體、廣告贊助商三者依靠資金 作為穩定關係的連結，運動組織提供賽事內容給媒體播放，媒體則為此付出轉 播權利金。媒體再利用播放運動賽事，爭取廣告贊助商的廣告資金，廣告商則 藉此爭取品牌露出空間。過去受限於有線電視單一平台，以及聯盟聯賣制度的 影響，運動組織僅作為內容提供者的角色，主要收入來源依靠電視業者所提供 的轉播權利金以及球場實體廣告販賣。
Nicholson（2007）則將焦點放在運動組織與媒體間的連鎖關係，並將把運 動組織納入媒體中，也意味著運動組織喪失其自主性，成為媒體中的一部分。
但研究者認為，以台灣的中華職棒來說，運動組織並非僅透過媒體作為主要收 入來源，尚有球場實體廣告、企業主題日等廣告贊助資金來源，以及門票、球 隊商品等其他來源，同時運動組織也不隸屬於媒體之下。特別是網路盛行後出 現的 OTT 服務，更讓該模式所呈現運動媒體複合體間的樣貌，必須進行根本的 調整與改變。
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中華職棒各球隊從最早的統一、兄弟、味全、三商，到現在的統一、中 信、Lamigo、富邦，皆是由企業集團所創立或收購的球隊。企業本身作為廣告 贊助商的一員，甚至如中信、富邦集團旗下同時經營媒體事業，運動、媒體、
廣告三者早已緊密結合。另外在 1997 年開打，由年代電視台邱復生和聲寶集團 共同成立的台灣大聯盟，更是由媒體及其廣告贊助商一手組成的職業聯盟。中 華職棒球隊本身即為廣告贊助商的一環，在過去有線電視頻道轉播時期，運動 僅是媒體眾多內容商品之一，廣告商投資的除了自身經營媒體外（如美國時代 華納、台灣大聯盟等），也會對特定球隊商品投入廣告資金，如球衣廣告補丁、
球場看板等實體廣告贊助。
特別是在網路 OTT 時代，平台建置門檻大幅降低，目前聯盟 CPBL TV 的 發展已類似於美國 YES Network，由運動組織所建立的收視平台。另外則是聯 賣制度消失後，球隊從過去被動販賣運動商品的角色，成為積極經營媒體內 容，紛紛開始建立專屬的網路平台或頻道，必須更注重販售商品和提升品牌價 值，包含賽事內容和額外自製內容，是否能夠吸引媒體目光，爭取到更多的轉 播權利金和廣告收入。CPBL TV 和球隊的網路平台／頻道建立後，讓運動組織 也扮演媒體的角色，且持續與有線電視頻道、MOD、網路平台業者保有合作關 係。
據此，在 OTT 時代下，台灣職棒產業中的運動媒體複合體並不是像 Nichoson（2007）所描述的由媒體來含括運動，反而職業運動組織擁有較大的 自主性。例如在各網路平台所看到的賽事內容印有球隊影音頻道名字，讓球隊 在網路平台中的角色能夠彰顯，觀眾能意識到自己收視的是在某平台上的球隊 網路頻道。在網路時代下，平台建立門檻降低，讓運動組織本身也能扮演媒體 的角色，就如同聯盟的 CPBL TV 屬於運動組織所建立的網路媒體平台。球隊與 媒體間的關係中，球隊應仍保有自主性地位，而非全然受到媒體宰制。
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網路媒體的崛起和多元發展，內容的開放讓各平台皆有機會轉播運動賽事 和相關內容，而平台間為了競爭並創造差異性，必須致力於內容、平台功能的 創新，使平台價值能夠提升吸引觀眾目光。當平台投資越多心力和金錢在運動 內容上，代表其越仰賴運動所帶來的收益。如同受訪者 Lamigo 代表吳欣訓對 於麥卡貝近年來在節目內容上的轉變：
其實你應該反過來看是麥卡貝被我們影響，…慢慢地你發現他開 始有播大聯盟、高中籃球、SBL，好像有一年有播 SBL，那你會看到他 慢慢的也是轉型成比較多的運動（內容）。（吳欣訓）
在網路時代下，廣告市場的投資逐漸轉移到新媒體，有線電視頻道仍有一 定規模的收視人口，電視的特性包含收視螢幕的尺寸、訊號的穩定度等，也較 目前的網路、行動載具在收視經驗上具有優勢。因此有線電視頻道和新媒體的 收視族群確實存有差異，當觀眾在收看運動賽事，同時擁有電視和行動裝置兩 種載具時，仍會選擇電視作為收視管道。
另外，正如受訪者緯來代表文大培所談及在中華職棒轉播內容的製作上，
仍是由緯來和民視負責。由於成本考量，新媒體多以購買版權的方式轉播運動 賽事，在賽事內容上，無法凸顯有線電視頻道和新媒體之間的差異性。受訪者 媒體工作者楊政典亦提到有線電視頻道業者在收視率上的增減並非來自於 OTT 服務的崛起，而在於中華職棒比賽內容的品質：「如果電視的收視率掉了，我認 為跟網路其實也沒有那麼大的影響。電視的收視率掉，應該是跟比賽的內容、
比賽的品質是比較相關的。」
職是之故，在網路 OTT 環境下，有線電視頻道業者仍掌握在內容及部分的 收視人口基礎，因此能夠站穩在中華職棒轉播權利市場上的地位。對於網路媒 體而言，必須更凸顯與有線電視頻道間的差異，包含在轉播風格、自製節目內
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容，以及平台本身的附加功能上做出區隔，方能在 OTT 時代下的中華職棒轉播 權利市場中生存。
OTT 服務的出現，讓更多對於轉播中華職棒有興趣的媒體業者加入中華職 棒轉播權利市場的競爭，打破過去有線電視頻道所壟斷的單一收視管道，球隊 在轉播上也因此能有更多選擇，挑選球隊在媒體策略上適合的合作對象，如 Lamigo 在新媒體策略上，由球隊自行製作 Lamigo TV 的賽事轉播內容和自製節 目，因此更能夠結合球隊在廣告行銷上的需求進行廣告置入和廣告露出，而網 路平台僅作為接收訊號角色。網路平台業者只作為接收訊號播出的角色，
Lamigo 不僅能從中獲取轉播權利金，也能透過在網路平台播放球隊贊助商的廣 告增加收入來源。
然而，球隊經營 OTT 服務也會面臨諸多困境。首先，正如前文所述，目前 製作面仍是由緯來和民視兩家製作團隊負責，在轉播權的談判上並非擁有太大 的自主性。就目前的轉播生態觀之，選擇與緯來合作的球隊都是選擇製播合一 策略，亦即有線電視轉播及賽事製作都是由緯來負責。若非選擇緯來轉播，則 都是交由民視團隊製作，勢必又會遇到內容同質性的問題，並衍伸出在新媒體 轉播權利市場中，若採取多平台策略，且內容無法做出區隔時，將導致轉播權 利價值的降低，同時也影響到球隊在轉播權談判中的地位。綜合上述問題，可 能導致球隊在經營策略上可能受到媒體牽制，如發展網路平台須經由有線電視 頻道業者許可、平台上播放廣告權利歸屬權等。
另外，若球隊自行發展 OTT 服務，甚至發展獨立的媒體平台，仍會遭遇內 容不足的問題。由於目前中華職棒聯盟僅有四支球隊，賽事組合多元性低，再 加上僅能播放球隊主場賽事內容，縱使納入球隊自製節目，亦無法如美國 YES Network 一般，建立由球隊經營的媒體事業。
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研究者認為，目前中華職棒聯盟及各球隊在網路平台上的策略應學習 MLB 或日本職棒的 Pacific League TV 的網路策略，交由聯盟統籌規畫，其優勢在於 目前中華職棒各球隊球迷基數有所落差，因此在轉播權利的談判中，球迷基數 較少的球隊通常會被認為收視率不佳，而造成轉播權利金價值不如其他球迷基 數較多的球隊。若由聯盟統一經營，平均分配營收，能彌補球隊間在有線電視 轉播權利金收入的差距。甚至吸引有興趣的新球隊加盟，使其能更快趕上與原 有球隊間的差距，亦能提升賽事組合多元性，增加聯盟與媒體在轉播權談判中 的籌碼。
若回歸轉播權聯賣制，必須由聯盟主導統合，加上 CPBL TV 在訂閱戶逐年 降低的情勢下，無法吸引球隊採取聯賣制，此方式現階段似乎難以達成。另 外，聯盟是否能出現強而有力並能主導四支球隊攜手合作的聯盟會長，以及球 隊間是否存在合作基礎，則不在此論文的討論範圍內。
總的來說，在 OTT 時代下的職棒轉播權利市場，運動與媒體兩造依然能保 有其自主性，透過彼此緊密的合作，拓展新的收視管道及收視族群，擴大在轉 播權利市場中的經營。且運動與媒體的結合並非是從 OTT 時代才開始的現象，
過去如時代華納購買職業球隊，以及媒體集團年代創辦台灣大聯盟，皆屬於運
過去如時代華納購買職業球隊，以及媒體集團年代創辦台灣大聯盟，皆屬於運