事業部重整歷程

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外，Panasonic 集團所沒有觸及到的業務，例如家具需求，則由外包或策略結盟 的方式深度合作，確保顧客能夠得到統一的高品質體驗。

圖 4-4：PanaHome 組織示意圖

PanaHome 的部門由三部分組成，一、原來擁有的營建及設計部門。二、由 集團其他事業部支援產品生產製造功能。三、外部合作廠商提供不在集團營運範 圍內的產品服務。PanaHome 概念為 Solution Center，以跨越組織內部及外部，

由虛擬事業部組成一站滿足顧客的創新商業模式。

第二節 事業部重整歷程

本研究發現組織結構在中村變革期間以及變革後，共經歷兩個階段的變革，

分別是總公司中央集權的事業領域(Domain)階段，以及 2012 年由津賀一宏社長 宣示的新事業部制。以下介紹兩個階段的組織型態：

1.事業領域制

要達成超製造業的目標，需要組織靈活變化、盡可能減少和顧客的距離、讓 組織產生綜效，整個組織必須扁平化以迅速反應，並將部門重新融合劃分責任來

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面對改革目標，為此廢除事業部結構，整併為新的事業領域，將相似事業重新編 組，去除掉重複的產品、品牌、服務和業務，單一功能的專業分工團隊打散編組 成更加彈性的群組，賣掉或是關閉不必要的業務，重建能獲利的部門，整理而成 的事業領域如下圖所示。

圖 4-4：Panasonic 事業領域編制

（資料來源：整理自 Panasonic 2004 年營業報告書）

有別於分權的事業部制，事業領域制度收束了原本分散的各項決策權，將旗 下製造工廠由各事業部中拆分獨立，工廠可以自由接受集團內訂單，讓工廠能夠 自發性的強化成本管理及採購能力，獲得更多利潤(日本経済新聞，2000)。事業 領域中的產品團隊則需要自行向工廠下訂單，因此會更加努力確保產品能夠暢銷。

過去按營業額比例由總公司向各事業領域公司收取成本，變更為總公司提供相對 勞務的固定成本，並取消虧本事業免徵收資金的要求，將事業公司的出資和經營 責任在實質上一體化(阿部久美子，2009)。由組織結構來看，事業部領域依然屬 於事業部的一種，但是過去各事業部自主經營的權力已被收回總部，因此成為集 權式的分權結構，所有重大決策及全由總部經營團隊負責，而詳細執行細則交由

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各事業部現場負責。

圖 4-5：Panasonic 事業領域別結構 (資料來源：Panasonic Annual Report 2004)

事業領域別結構將過去事業部之中的每一個功能團隊打散，審視並找出原事 業部內的核心活動，淘汰相較其他功能團隊相比沒有優勢的團隊，集團內部外包 的方式建立新的合作關係。模糊的組織內分界，產品不區分實體產品或虛擬服務，

產品組合不受物理限制，組織內界線模糊化。過去根據製造決定產品形式，而現 在全力回應顧客，根據顧客的需求設計實體產品以及虛擬服務，組合成產品滿足 顧客。經營業務的取捨，將核心技術以及服務解決方案作為中心，當組織流程有 附加價值較低的部分，將其外包由外部支援。不再包山包海將所有業務都交給自 己的部門執行，而是將資源集中在最重要的地方。

在事業領域制下，集團總部的角色成為指導者，將產品開發、生產等決策集 中由總部控制。此時 Panasonic 處在變革期，需要快速、明確的決策帶領集團走 出困境，總部成為集團內單一大腦，負責所有重大策略制定及執行，而各事業部 則跟隨總部指令進行經營。

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2.新事業部制

為了將原本各自為政的事業部重新再構成一個全新的大型靈活組織，在變革 時期將大部分的權力收歸中央總公司，才能有效的進行變革，重視效率的中央集 權變革方法卻也導致了日後的問題。

電漿電視被 Panasonic 視為 2000 年之後的重要 V 商品，在 2000 年初期，電 漿面板擁有較 LCD 更加優秀的生產成本控制以及性能，對於消費者來說十分有 吸引力，但是當初沒有預想到的是 LCD 再經過數代的製程改良以及技術研發後，

成本以及性能都快速的超越了電漿面板，並且在面板壽命上受到消費者的重視。

Panasonic 雖然堅持的不斷改善電漿面板，但無法在電漿電視獲得更多的利潤，

最終於 2013 年宣布停產，黯然退出市場。

中村邦夫由於在惡劣情況下帶領集團變革成功，在內部偶像化，尤其是當成 未來發展重點的電漿電視事業，更是將中村邦夫的發展方向作為第一優先事務，

而沒有客觀的審視競爭產品技術的動態。另一方面，作為第一波 V 商品創造大 量利潤的事業，也因為其精彩的表現而使得成功自滿的心態再度出現，重蹈過去 的覆轍。在中村邦夫所帶領的改革過程中，也因為過度中央集權的緣故，削弱事 業體的決策權，導致事業部的意見沒辦法順利進入決策團，可作為剎車的系統失 靈，使得電漿電視獲得過多的關注及發展資源。(中野貴紀，2014)

2012 年 Panasonic 由津賀一宏接下社長的職位，2013 年隨即宣布重新採用事 業部制(小板橋太郎，2013)，將當時 9 大事業領域重新彙整為全新五大事業部組 織，事業部將重新擔當「開發、製造、販售」一體責任。針對未來的發展策略，

除了發展良好的家電及多媒體通訊事業部，延續製造業服務化的「產品、服務、

解決方案」三位一體策略，劃分 B2B 事業部作為顧客服務導向的事業部。

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圖 4-6：Panasonic 事業部制

（資料來源：整理自 Panasonic 2013 年營業報告書）

重新採用事業部制看似顛覆前朝社長延續的變革路線，但其實觀察中村變革 的歷程可知，中村邦夫的破壞，將過去老舊的事業部全部解體，由總公司設立的 標準對事業領域內進行選擇與淘汰，去除不必要的累贅，由集權式領導確實地將 變革貫徹，並將嶄新的管理風格帶入。延續路線持續對旗下工作團隊進行淘汰與 篩選，併購企業同樣由事業部領域拆解、吸收、去蕪存菁。而到了津賀一宏社長 則吸收過去的養分及果去所培養出具有策略意識的管理人員，根據策略目標市場，

將資源劃分至四大事業部，做為未來集團成長的四顆引擎。

總公司角色由過去的指導者轉變為領導者，總部不再將所有重大決策一把抓，

而是作為支援角度支援事業部經營上所需的各項整合需求，制定集團共同目標協 調領導各事業部經營及協調事業部之間合作。此種新事業部制能避免總部權力集 中，擔負過多資訊處理導致的決策錯誤，也能讓各事業部不會回到中村變革前的 各自為政。經營層級重新適當授權給事業部領導人，總公司專注於制訂策略並支 援事業部經營達成新的平衡。

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