第四章 個案探討
第一節 變革內容
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第四章 個案探討
本章延續第三章所揭示的各項組織及管理問題，探討中村變革的變革目標、
策略以及執行細節，是如何將 Panasonic 塑造為超製造業並找回成長動力。
第一節 變革內容
Panasonic 大量生產、販售的加工型製造業在 20 世紀獲得成功，但 21 世紀 以來，網際網路消除了資訊不對等，全球化將市場跨區域串聯在一起，市場權力 由製造商轉交到了消費者手中。面臨新的環境挑戰，需要打造兼具速度與彈性的 製造模式，提升產品附加價值並且聚焦於顧客身上。中村變革的主要內容如下 表：
2000 年 6 月 中村邦夫社長就任
2001 年 4 月 家電流通改革、成立 Panasonic Marketing 9 月 提供早期退休方案
2002 年 3 月 導入單元製造系統、成立 Panasonic Center 6 月 Super Professional Shops 計畫
9 月 降低支付退休人員福利養老金利率
10 月 松下精工、松下通信等 5 家公司子公司化 2003 年 1 月 事業部制轉換為 Domain 制
10 月 品牌統一為「Panasonic」
2004 年 3 月 松下電工子公司化 2006 年 6 月 大坪文雄社長就任
2008 年 10 月 公司更名為「Panasonic」
表 4-1：中村變革的歷程
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破壞與創造的「創生 21 計畫」
為了徹底格新經營體制，打造成為超製造業，中村邦夫提出「創生 21 計畫」，
以破壞與再造作為理念。「破壞」舊有的經營及商業模式，徹底革新老舊不適用 的制度與模式，「除了經營理念，一切都可以改變」。「再造」全新符合時代的新 商業模式以取代舊有不敷使用的模式，打造成為適應未來競爭所需要的商業模式，
對 Panasonic 的問題進行治療以及復健。2004 年提出「躍進 21 計畫」中期計畫，
則是延續創生 21 計畫的理念，延續改革路線塑造未來的走向，進行必要的併購 及重整，汲取養分再次成長。
創生 21 計畫從核心的製造改革著手，將本業的製造流程革新為彈性的加工 模式，作為根基支持未來集團所需的生產彈性。同時藉由流通改革與據點統合修 正雜亂無章的銷售通路，減少對低銷售量通路的支援，強化與績優經銷商的合作 改變過去銷售的頹勢。接著著手進行集團瘦身，以資遣或員工提前退休等方式削 減雇用數量，降低集團的財政負擔。總公司實施業績評價基準，以資本收益性的 Capital Cost Management（CCM）和 Cash Flow (現金流量)為指標進行控制，若 是旗下事業部連續三年 CCM 未達標準，則將該部門裁撤或改組 (池田健一，
2012)。V 商品則是集團為了創造近程戰果，集總體戰力推出暢銷商品，帶動現 金流以及營收的驅動引擎。為了破除過去事業部制低落的橫向溝通效率，將所有 事業部重新編組為 6 大事業部領域，去除績效低落以及重複事業。
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圖 4-1：創生 21 計畫內容
資料來源：平池久義，2012。松下電器(パナソニック)における中村改革の一考 察(上)
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構造「超製造業」
2000 年 6 月中村邦夫接任社長後，宣布要將 Panasonic 改造為 21 世紀「超 製造業」的革新企業。超製造業指破除過去集中在製造加工的價值增加模式，而 必須延伸至服務顧客的價值增加，打造「販賣產品、售後服務、解決方案」三重 利潤來源。「超製造業」的策略目標由三個要素構成：
一、先進設備
強化技術獲得製造零組件的能力：以製造面而言，為了滿足市場多變及品質 的更高要求，顧客需要產品能提供更多功能，在製造上需要更加精密以及複雜的 工藝需求，提高產品精密程度增加產品附加價值，設備的快速投產能力提供生產 應對的彈性。另一方面，以經營策略而言，平池久義(2012)指出，為使產品能和 競爭對手差異化，掌握更多利潤避免價格競爭，必須擁有製造關鍵零組件的能力。
關鍵零組件的生產能力能將製造端帶往相較組立加工利潤更高的零組件販售。在 自有產品之上，也能將新科技融入產品之中，因此先進設備的投資不可或缺。
二、迅速對應顧客需求
提供高價值產品：受到水道哲學的影響，過去的經營模式是以「製造本位」
為出發點，著重在於製造出低價的產品，而非針對顧客需求設計適合的產品。但 是製造本位過去適用於供不應求的市場，在現今競爭激烈的市場中，選擇權已經 由製造端轉至顧客端。企業必須找到顧客需求的資訊以及變化，不再能使用推式 生產單方面投入產品，而必須針對顧客需求設計製造出獨特的產品。
三、創造出服務事業
製造業服務化：過去僅生產硬體產品並販售的生業模式受到競爭環境影響，
單純販賣硬體的利潤逐漸被壓縮。顧客的需求不再是單純的硬體產品需求，而是 尋找問題的解決方案或改善生活。為了滿足顧客需求以得到更多的利潤，提供系 統以及解決方案，一站式購足提供軟硬體整合方案，提高顧客的黏著度。
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事業部制的轉型
本研究將中村變革的事業部轉型分為三個層次，分別為：事業部最佳化、跨 界整合事業部、產生創新事業。
事業部最佳化的核心依然是日本式經營的精神：「改良」(Ishida，1999)，將 各事業部重整，以尚有市場競爭力的事業作為骨幹，將赤字嚴重的事業部解體合 併至優良事業部。從現場作業層級開始優化經營模式，導入新生產模式、打造行 銷系統、流通及據點統合和雇用結構的改革。
第二個層次則是引入了美式經營的風格，事業部轉型根據 Porter(1995)的策 略定位來源，結合產品及顧客的獨特定位，以電機產品以及顧客對於環保、人性 化需求做為策略定位，整合過去分散在各事業部的生產元素，推出暢銷的 V 商 品，同時發展黑盒子計畫，總公司集中產品開發和技術研發的指導權，以集權方 式設定集團發展方向。
最後則是產生創新事業，根據 Ishida(1999)的研究，當環境變化劇烈與企業 受影響程度大時，應該進行商業模式的大規模變革產生新架構(New Structure)。
結合 Panasonic 各項家電以及居家電控系統的硬體生產能力，再加上現代人對於 居家土木裝潢複雜的需求，提供「家」的完整解決方案，結合集團內外部資源，
創造虛擬事業部構造的 PanaHome。以下對各層級變革的內容詳細說明：
一、 事業部最佳化
以單元製造系統達成彈性的製造加工模式
過去 Panasonic 使用流程式生產方法，在製造單一型號規格的產品以及大量 生產時能提供較佳的效率。但是當需要更改生產品項時，需要產線暫停並修改零 件物流、人員配置及器械安裝，花費大量時間及成本，在面對產品迅速更迭的時 代，難以快速、低成本的轉換產線設施成為致命傷。高昂的轉換成本需要生產更 大量的產品才能達到經濟規模，不利快速更迭的市場需求。流程式生產方式對員
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客需求的能力成為未來成長的關鍵能力之一。
流通改革及據點統合
遍佈各地的加盟門市為 Panasonic 銷售的利器之一，對於各地加盟門市的管 理，將所有加盟銷售門市視為一個生命共同體，因此不論是銷售業績名列前茅的 中大型電器商場或是小型電器行，都一視同仁的提供一樣的支援，這導致銷售業 績較佳的門市對於無法得到更好的支援或是契約條件感到不滿。為了改善經銷商 的不滿，提出「Super Professional Shops, SPS」計畫。將所有加盟門市的業績進 行比較，之中名列前茅的加盟店即為 Super Professional Shops，針對這些店導入 和大型量販店一樣的契約條件，派遣專業人員輔導門市，提供專業技術知識或是 顧客諮詢服務所需要的各項知識訓練。門市擁有者若是想退休卻找不到接班人，
提供協助接洽適合的人選。
將行銷功能由總公司統一管理有數項優點：其一是可以作為下游銷售公司或 是各盤商的單一窗口，而不需要針對不同事業體的產品而簽訂不同的契約，可以 大大增加對下游的議價能力，全集團所有產品都能做為不同的包裹搭售，或是不 同的商品組合推薦給下游銷售公司促銷。其二則可以統合資源作戰，與其分散在 不同部門獨立作業，將其整合可以集中預算、人力資源及行銷管道，共同推展行 銷企劃。其三是針對顧客的意見不會被掩蓋，針對顧客的不滿修正、改善，縮短 和顧客的距離。
雇用結構改革
雇用結構的改革有兩方面的影響，一方面淘汰不適任的員工，另一方面也能 對推動變革進行有正面影響。Panasonic 過去有著終生雇用的神話，從創業以來 沒有過除了主動離職之外的裁員，即使經歷 30 年代的經濟不景氣和 40 年代的二 次世界大戰的困境，利用「全員銷售」將庫存一掃而空全部賣出，進而維持集團
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儘管面臨創業以來的最大困境，Panasonic 並不如歐美企業一樣立即大量裁 員，而是利用各種自願退職方案協助員工轉業或在保障退休金的前提下提前退休。
因此無論使用甚麼樣的方法，喚醒員工的危機感是十分重要的。過去的 Panasonic 對內不會主動宣傳集團的大型虧損或是面臨的困境，因此許多員工對於集團已經
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誘因選擇退休。「New Career Support Center」：許多被建議提前退休的員工，年 資都在 20 年，年紀則 50 多歲，大多屬於中間階層的資深主管，許多離退休年齡 都還有十年以上，為了讓員工離職的衝擊降到最低，Panasonic 建立職涯支援中 心，中心單一窗口提供輔導就業服務，包含轉介工作、新工作技能的培養和面試 的各項文件需求，讓員工能夠延續職涯。「特別 Life Plan 支援金」：由於 Panasonic 的工作非常穩定，員工可能有長期的貸款需要償還，在離職後找到下一個工作之 前，提供短期生活津貼，幫助員工經濟上的衝擊減少，降低轉職期間的資金缺口 (Francis Mclnerney, 2008；平池久義，2012)。提供離開也不會有太多損失的誘因，讓不願意合作的員工自願離職，一方面
提供離開也不會有太多損失的誘因，讓不願意合作的員工自願離職，一方面