變革成果及後續

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第三節 變革成果及後續

一、 Panasonic 的經營改善

由圖 4-可以見到各項經營指數在經過變革後的回復，各項指數均回復到 90 年代的水準，Panasonic 找回過去的營運成績，通過變革回到了正確的軌道上。

表 4-2：Panasonic 的變革後表現

（資料來源：整理自 Panasonic 有價證券報告書）

通過改革找回盈利能力的策略目標達成，修正過後的新 Panasonic 也已經將 赤字事業關閉或重整，隨時靈活調整的事業群組具備可以回應市場的柔軟應對能 力。達成變革的重要因素其中之一是來自內部的改革領導者領導變革，具有共同 的內部語言，可以有效的將變革理念及執行命令轉換為員工能夠接受的指令。而 變革領導者中村邦夫具有強勢且清楚的領導風格，在變革的混亂期間，更需要強 而有力的明確方向及執行力，避免集體混亂或多頭馬車產生的空轉。面對變革中 途出現的困境及挫折，都必須要一一解決並貫徹變革目標。中村邦夫赴美期間累

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積的改革經驗，再加上在第一線觀察成功案例獲得的啟發，成為在內部的外人，

提出有效的變革模式。變革時期，用心和員工進行雙向的溝通，從員工針對經營 所產生的不滿找到問題的發生邏輯，並且了解反對變革的原因。向員工傳達變革 的必要性以及改革的決心，員工在了解變革的必要性及危機後，從危機感之中產 生對於 Panasonic 的使命感，凝聚成一股強大的變革力量。善待員工、教育員工、

讓員工融入組織，這是日本企業能夠擁有獨特的凝聚力來源，在企業面臨困境之 時，凝聚力所影響到的員工參與可能成為成敗的關鍵。

二、 延續的變革軌跡

2006 年大坪文雄從中村邦夫接下社長一職之後，延續中村邦夫的轉型策略，

繼續執行松下家族退出經營體系的工作，在 2008 年將公司改為 Panasonic Corporation（パナソニック株式会社），松下電器産業株式会社正式走入歷史，

這也宣告了 Panasonic 再也不是松下的 Panasonic，而是屬於員工、顧客、供應商 及國際社會的 Panasonic。集團持續進行業務的篩選，2008 年將 Victor/JVC 從 Panasonic 獨立並陸續將持股售予 Sparx Group，結束相關事業。為了延續集中的 品牌策略 2009 年終止海內外 National 品牌的使用，正式回歸 Panasonic 的單一品 牌。隨著變革成果顯現，經營狀況及利潤逐漸步回正軌，Panasonic 累積一定力 量能夠進行戰略投資，為了掌握前景看好的太陽能產業以及能源儲存事業，2009 年 Panasonic 併購三洋電機株式會社，掌握鋰電池關鍵技術以及太陽能模組能源 管理技術，為新能源事業投入資源挹注。

2012 年津賀一宏接下社長一職，將前景不佳的電漿面板事業關閉，集中資源 在液晶顯示面板技術開發及生產。過去併購三洋電機獲得的鋰電池技術開花結果，

2014 年和電動車製造商 Tesla 簽訂合作契約建造生產鋰電池及部分車用零組件的 Gigafactory，成為全球車用鋰電池龍頭。而未來 Panasonic 的成長動能來源，由 過去的電裝系統、車載系統及鋰電池能源系統事業扮演驅動引擎。

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重新定位為超製造業的 Panasonic，新事業體模式的運行下中央決策團以及 事業體的權力分配平衡以及變革後的新體制運作管理效率，也是現代企業面對持 續變革下的共同課題。變革不是單一事件所組成，必須經由不斷的修正以及調整 才能達到預定的目標。以行銷循環預測產品需求並且隨時觀測市場的變化，在生 產上彈性調整，進一步深化與顧客間的連結，走向 A Better Life, A Better World。

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