企業介紹

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第三章 個案介紹

本章節介紹 Panasonic 知名的經營哲學，了解過去的成功因素以及經營方式。

接下來介紹中村變革的推手—中村邦夫先生的職涯軌跡，了解是怎麼出現這位變 革者。接下來了解西元 2000 年個案發生時，當時的 Panasonic 面臨的經營狀況，

以及推論發生問題的原因，了解詳實的變革背景。

第一節 企業介紹

Panasonic Corporation（以下簡稱為 Panasonic），日文名為パナソニック株式 会社（舊稱：松下電器産業株式会社），子公司及關係企業 496 間（2017 年 3 月），

總員工數 257,533 人（2017 年 3 月）。

1.戰前創業期(1918~1945)

松下幸之助 1918 年於大阪創立「松下電器器具製造所」生產如燈泡插座、

開關等各式家用電器配線用具。由於當時日本家庭使用的電燈等電器設備並不普 及，松下幸之助的目標就是生產便宜的配線用品，並在全日本販售，使日本國民 可以改善生活品質。這個想法而後發展為「水道哲學」，產品要像水一樣流進每 個人家，價格則要便宜讓大家都買得起。實行為大量生產便宜的產品，鋪貨至日 本每一個角落。

「事業部制」的實施：隨著產品多樣化，為了提升生產及管理效率，松下幸 之助 1933 年正式實施「事業部制」，將當時旗下所有工廠按照產品領域整併為三 個事業部，分別為：收音機事業部；電燈及乾電池事業部；配線器具、合成樹脂 及電熱器事業部。事業部各自負責工廠和辦公室營運，從產品研發、生產、銷售 到財務收支皆各自負責的獨立核算事業體，在當時是業界首創的經營模式。充分 授權給事業部負責人，讓事業部負責人可以有更多空間發揮能力，另一方面也可 以培養員工經營管理的能力。

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2.戰後成長期(1946~1985)

此時的 Panasonic 搭上了戰後復興的腳步，在物資供不應求的情況不斷快速 擴張，產品也不斷多角化，大量生產大量銷售的經營模式在此時為 Panasonic 帶 來巨大的成長動力，Panasonic 的快速擴張以及多角化經營也奠定集團的雄厚基 礎。日本第二次世界大戰戰敗後，經濟和勞動力都受到重大打擊，許多產業都待 重建，勞工嚴重不足。在這樣的情況下，為了留下既有員工以及吸引新進員工，

施行。新進員工在經過完整的教育訓練後，分發至各個工作崗位，而在不犯重大 錯誤或者違反公司規範的前提下，員工可以在公司工作直到退休。這樣的制度一 方面維持企業的勞動力，而穩定的鐵飯碗對新進員工的吸引力也可避免新進員工 受訓完成便離開公司。這樣的制度之後發展為日本企業經營模式中著名的「終生 雇傭制」。

3.轉型試行期(1986~2000)

過去的經營基礎帶給集團穩定的營收，此時 Panasonic 依然利用事業部的擴 張持續投入多個不同產業。集團整體銷售額穩定小幅增加，但是利潤卻開始緩慢 下跌。於 1986 年提出「Action-61」的發展目標，試圖藉由產業鏈上的向上發展 找到更佳的利潤來源，將家電事業的技術延伸至如半導體業等具未來性的產業，

嘗試找到未來的經營方向。1990 年代以來受到環境改變以及競爭對手的挑戰，

Panasonic 少量導入如數位化以及嘗試新銷售管道等轉型嘗試，但都保持在嘗試 而沒有認真施行，變革嘗試失敗使企業經營變得更加保守(池田健一，2012)。

4.中村變革期(2000~2006)

此時 Panasonic 面臨創業以來的初次赤字，過去集團保守經營令 Panasonic 成為一部老而笨重的機器。中村邦夫以破壞與創造為理念，提出「創生 21 計畫」，

對企業的事業結構進行徹底的轉型變革。待集團止血後，再實施「躍進 21 計畫」，

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對事業的重新選擇與集中，將傳統事業部重新整合為六大事業領域，由總公司負 起決策的責任，重塑集團的策略定位及目標。

5.中村變革後至今(2007~迄今)

隨著時代演變，Panasonic 為了在國際化發展中統一品牌經營，2008 年將公 司名稱：松下電器産業株式会社改為 Panasonic Corporation（パナソニック株式 会社），並於 2009 年廢止 National （ナショナル）品牌名，統一使用 Panasonic 作為品牌商標。完全的「去松下化」代表了松下家族完全的退出管理階層，以 Panasonic 作為全新的開始。目前事業橫跨各項電子製品領域，主要業務分為四 項：家電、住屋土木水電系統、車用機電系統及 B2B 機電系統（航空、工業用 機電等），目前綜合家電類日本市佔第一，全球第五。

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