第三章 個案介紹
第三節 個案背景
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第三節 個案背景 1.Panasonic 當時財務狀況
由圖 3-1 可見，Panasonic 自 90 年代以來，資產報酬率（Return of asset, ROA, 資產報酬率=營業淨利÷資產總值）、股東報酬率（Return On Equity, ROE, 股東報 酬率=稅後純益÷股東權益）及營業淨利率（Return of sale, ROS, 營業淨利率=營 業淨利÷營收）皆呈現下滑情況。
圖 3-1：Panasonic 歷年財務表現
（資料來源：整理自 Panasonic 有價證券報告書）
由指數變動推論 Panasonic 對於營業成本控制變差，拖累整體利潤，經營效 率以及創造營收能力低落。營業報告書揭露內容也沒有提及未來是否有明確的明 星商品，或是大量投注資源以發展旗艦性產品或是有特殊的營運變動。其中 ROS 代表企業的銷售收入，能產生多少利潤。對於 Panasonic 主要業務為製造並銷售 電器用品的企業來說，ROS 顯示主要業務經營效率的價值。ROS 的下滑對於強 調大量生產、銷售的製造型企業來說，直接的打擊獲得現金流的能力。
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利潤不斷下滑由數個因素構成(圖 3-2)：
圖 3-2：Panasonic 利潤下降原因
資料來源：平池久義，2012。松下電器(パナソニック)における中村改革の一考察(上)
1. 內部經營問題：
隨著科技發展，產品朝多功能、精密化發展，單一功能產品已經不受市場青 睞。例如辦公用事務機即是將電話機、傳真機、數據機合而為一的多功能產品，
單一功能的電話機或傳真機便不易銷售。此外，Panasonic 過去各自獨立的事業 部組織在新產品開發上仍然各自獨立，便會發生如電話機事業以及傳真機事業，
各自研發多功能事務機，且獨立推出各自的產品。在研發階段，以集團來看等於 重複投入一樣的技術研發資源，製造時也各自購買同功能的加工機具，推出的產 品也因功能類似而產生排擠效應，等於將一樣的事情重複多次造成浪費。除此之 外，集團選擇戰略性投資對象也因為和被併購企業的組織經營方式及文化差異過 大，一直無法如預想般將其資源及能力順利納入集團內部，併購對象與集團發展 目標難以產生預期加乘效應，成為集團經營的不穩定因素(平池久義，2012)。
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量銷售優良的商品並普及至整個市場的目標。為此 Panasonic 大量使用流程 生產方式，建構大規模的生產廠房和聘僱大量產線員工。但隨著社會、經濟‧
利潤較低，但不需要承擔市場開發失敗的損失。Panasonic 過去利用二番手 商法造就事業的成功，憑藉多年累積的製造經驗，壓低製造成本，大量鋪貨、銷售獲得利潤。韓國、中國品牌等新競爭對手的進入，提供更加低價的商品，
使本身產品難以競爭，無法徹底的壓低成本讓二番手商法難以持續獲得利 潤。
3.全球化市場帶來的顧客需求
過去 Panasonic 將大部分的營運重心放在日本本土，而在其他國家所設 立的子公司，則以銷售及售後服務為主，以日本設計製造、全球銷售服務的 模式，海外子公司能專注於行銷和銷售等任務，以較小的規模成功的將家電 和電腦產品銷售至世界各地。隨著市場全球化發展，跨國資訊交流量及交流 速度提升，消費者獲得了更多的資訊，過去資訊不對稱的情況可以使消費者 接受較不符合需求的大量製品，但隨著全球化的浪潮，產品需符合當地法規 和消費者習慣。而 Panasonic 的海外子公司缺乏產品開發及製造的能力，母 公司也不把海外子公司所傳回的消費者訊息加以利用改良產品或是開發符 合地區市場需求的特殊規格產品。持續生產不符市場需求的產品導致大量的 存貨水準，持續壓縮獲利和正現金流，更加重倉儲管理的壓力，最終使 Panasonic 必須認列大量的虧損，破壞公司的獲利能力。
二、肥大而低效率的組織結構
Panasonic 為了順利施行事業部制，將公司按照產品類別分為產品事業部，
各事業部內部再設立各個不同支援功能的部門，各自執行自己的生產銷售計畫，
事業部盈虧自負，刺激事業部間的競爭心態，提高事業部進步的動力。
為了管理數量眾多的員工和多層次的事業部，Panasonic 的組織結構設計為
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管理地位，更不用說 Panasonic 員工對於松下幸之助的推崇，松下幸之助對 Panasonic 具有很大的影響力，即使過世多年，過去的一言一行依然被員工奉為 圭臬，也成為 Panasonic 團結一心的中心理念。但是強調創辦人理念卻發展成固 執堅守過去繼承下來的經營模式及維持現狀的商業決策，甚至不改變成為企業內 部的不成文規定，這使得 Panasonic 對變革產生一股巨大的抵抗力量(小野豊和，2008)。
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四、盲目的競爭意識 1.事業部之間的集團內鬥
Panasonic 擁有許多事業部、子公司，但是許多子公司卻推出功能相近的產品，
彼此爭奪對方的市場、通路，使得通路確保和行銷成為集團內鬥的衝突點之一。
除此之外，對消費者而言更容易造成錯亂，由不同子公司生產的相同產品，卻有 著不同型號及外觀包裝，都標示著 Panasonic 的商標。消費者除了容易混淆之外，
只要有一次不愉快的購買經驗，即使可能是商標授權的外場產品，消費者依然認 定是 Panasonic 的產品或服務差勁，造成 Panasonic 商譽的負面影響。
2.盲目跟隨對手的併購導致戰略投資失敗
松下的主要對手 Sony 集團分別在 1987 年和 1989 年併購 CBS 唱片公司和哥 倫比亞電影公司，意圖整合多媒體內容來帶動未來硬體製造及通行規格的制定主 動權，而 Panasonic 於 1991 年花費 7800 億日圓併購美國 MCA 集團，試圖在內 容市場和 Sony 集團抗衡。但是這 Panasonic 卻因為和併購公司的文化差異過大 而使管理問題層出不窮(Mclnerney,2008)，最後於 1995 年以 57 億美元（約 4500 億日圓）售出 80%的 MCA 集團股權。併購 MCA 集團的失敗，可以了解 Panasonic 在當時的策略依然是停留在增加事業部的觀念，期望以併購優良媒體集團的方式，
多角化至新市場領域。對比 Sony 的併購，差異在於 Sony 為了打造多媒體娛樂 事業，將原本優秀的電器硬體製造事業整合娛樂事業，互相截長補短推出軟硬體 結合的娛樂事業。而 Panasonic 卻沒有將媒體集團和硬體製造事業部互相整合創 造綜效，形成失敗的併購案。
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