組織變革

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的營運活動，選擇服務的顧客或市場達到最佳績效。

(2) 以需求為基礎的定位（needs-based positioning）：服務特定族群的顧客，滿 足他們的需求，是將顧客群區分為更細的需求族群。

(3) 以接觸方式為基礎的定位（access-based positioning）：根據接觸管道來區隔顧 客，不同接觸管道分類為不同的顧客。

藉由內部企業活動的核心能力和外部顧客來源的搭配，找到企業的特殊定位，

得到和競爭對手相比的差異化，避免再次陷入單純效率改善的陷阱。

企業在競爭時需要做定位的取捨，必須選擇專注在哪一個特殊定位，並限制 企業提供的產品或服務，縮減不再定位中需要的業務。企業經營者選擇企業定位 等於決定組織活動的優先重要程度，由於企業資源有限，如果企業想要獲得所有 的顧客，提供所有的產品，反而會因為沒有明確的策略架構可依循，陷入經營混 亂以及資源浪費。策略本身的意義就是決定甚麼要做、甚麼不做，實務上是難以 多方兼顧。

第四節 組織變革

經過策略性思考未來發展核心，以及透過策略定位找到企業的競爭策略，對 於未來要達成的目標已經有清楚的藍圖。接下來便是面對不符合未來經營需求的 組織進行變革變革，Hammer & Champy (1993)現代企業為了適應外部環境改變及 內部效率壓力，進行組織變革才能繼續生存。本節將探討何謂組織變革以及如何 規劃、執行變革工作。

1.組織變革之定義

Adams(1984)定義變革為：在思考和行為上徹底且完全的改變，創造出一個不 可逆且與先前不連續的新系統。

Levy & Merry(1986)則進一步定義為：企業在面對舊有的運作方式無法繼續

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經營下去時，企業為了求生存，包含企業使命、目標、結構、企業文化等構面發 生重大變化。

Kilmann & Covin(1988)則認為變革是企業檢視：「自身的過去是什麼？現在 是什麼？將來還需要做什麼？如何去完成必要的改革過程？」等一連串問題的自 我檢視。

Shaheen(1994)認為組織變革是整個組織在價值、型態、技巧及行為上的轉 移，使組織變得更有彈性，能夠即時反應環境變化，目的是要讓企業最終能大幅 改善競爭績效，並持續維持企業競爭力。

Weick & Quinn(1999)則將組織變革區分為一次性變革及連續性變革。一次 性變革為不連續、不常發生且意外的變革，大多為受到外在事件刺激所引起的變 化；連續性變革則是強調是例行性，每天都在進行的變革，大多為計劃發展中、

漸進式的變化。

藉由理論定義的演進，可以觀察到變革開始區分不同層次，由原本的遭遇困 境而必須大幅度改變運作的方式，演進為具有時間同步性的反應環境變化。這種 化被動為主動的改變，反映了各式環境因素的變動程度越來越劇烈以及留給企業 的反應時間越來越短。

2.組織變革的類型

延續上述的變革定義探討，學者研究根據目的不同，將組織變革以不同的切 入點剖析。今井正明(1992)分析日本企業與美國企業後，指出兩者變革思維上的 不同，組織追求進步有兩種途徑，「改善」以及「創新」。改善是指企業漸進的變 革，組織專注於持續不斷的改進，就像日本企業將日常企業活動不斷修正、改良；

創新則是躍進式的革命性變革，強調大規模與快速的變革。當時美國企業身處快 速改變以及科技演變迅速的市場，因此大多依靠創新維持競爭力。

Weick& Quinn (1999)將組織變革以施行的時間分為偶發性變革（Episodic

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Change）與持續性變革（Continuous Change）。偶發式變革是非常態性變革，因 為組織存在惰性，因此組織變革不會在組織內部經常發生，需要透過解凍、轉變、

再解凍方式，有計畫性的施行，讓組織產生革命性的變革。持續性變革是因為組 織具有自我監控的能力，變革是持續性的常態發生，具累積性，這類的變革是因 為經營企業的各類偶發事件累積之反應。

而隨著時代轉變，影響組織環境的因素越來越複雜，產生許多不同種類型的 情境，若單純由變革時間或環境變動來定義已經不足。Marshak(2002)將 Weick&

Quinn (1999)的偶發性變革（Episodic Change）與持續性變革（Continuous Change）

進一步增加變革幅度的程度為部分或整體，提出變革的四種情境(表 2-2)，進一 步定義組織變革的涵蓋範圍。

Dimension Focus on parts/segments Focus on patterns/wholes Episodic

change

Periodic Operational Adjustments Periodic Systemic Arrangement

Continuous change

Continuous Operational Adaptations Continuous Systemic Alignments

表 2-2：組織變革的四種情境

資料來源：Marshak, R. J. (2002). Changing the language of change: How new contexts and concepts

are challenging the ways we think and talk about organizational change. Strategic change, 11(5), 283

 片段的作業調整( Periodic Operational Adjustments)：屬於基本的組織變革觀 點，主要是為了分析並找出實際狀況與理想狀況之間的差異，找出鴻溝並針 對差異修正，若沒有發現差別則不進行修正。

 片段的系統重新分配(Priodic Systemic Arrangement)：針對組織整體進行分析 修正變革，重新設計組織系統並改善運作流程。本研究探討個案即屬於此類 型。

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 持續的作業調適(Continuous Operational Adaptations)：不論是否有實際狀況 以及理想狀況之間的差異，抱持著持續改良的信念，針對每一個還可以改善 的地方修正改良。

 持續的系統校準(Continuous Systemic Alignments)：指組織持續進行整體性的 改良，例如在同一時間針對組織的策略、結構、流程、邊界或文化等層面進 行改良。有別於前三項，產業的改變速度十分迅速，持續的系統校準是當代 企業需要面臨的課題，尤其適用於如電子、科技產業等以速度為競爭重心的 產業。

以上的研究大多集中於西方觀點，研究案例企業主要為歐美地區組成。日本 企業經營風格較多見於階段式變革，因此本研究採用 Ishida(1999)之研究做為主 要探討中心。Ishida(1999)研究二次世界大戰後的日本企業，這些日本企業建立 起一套日式管理系統，在 1980 年代依靠營運效率最佳化稱霸全球市場，但是在 1990 年代面對全球化競爭以及日本泡沫經濟，或去所累積的成本優勢管理成為 往後發展的負面因素。針對日本企業應該如何因應外在環境變化調整，Ishida 藉 由「環境變動程度」以及「環境對企業影響程度」兩個要素組織出組織變革定位 矩陣(Position of Change)(表 2-1)。將組織變革分為四個不同層級：維持現狀(The Status quo)、尋找機會(Opportunity Seeking)、適應外在環境變化(Correspondence to Change)、變革為新結構與新商業模式(New Structure, New Business models)。讓 企業按照環境及影響評估，根據自己所面對的狀況選擇適合的變革模式。

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表 2-1：Ishida 組織變革定位矩陣

資料來源：Ishida, K. (1999). Practice of strategic change in Japanese companies. Strategic Change, 8(1), 21

Ishida 認為當時日本企業面臨國際市場環境影響，企業經營受到很大的衝擊，

過去擅長的經營效率最佳化和漸進式企業變革已經無法解決衰退的課題。過去日 本企業的經理人大多擅長品質精進以及成本管理，和企業整體性相關的的現金流 以及企業價值最大化則比較沒有相關管理能力、經驗，更擅長作業層次的管理。

而西方管理風格則是將管理流程方法標準化，例如 ISO9000 等管理標準，將精 力放在企業的整體性管理上。而面對未來挑戰日本經理人應該要修正自己的管理 方法，結合西方管理以及日式管理，將焦點放在整體性策略思考，經營效率則是 內化為日常持續性改革。

為了能夠面對新的環境挑戰，Ishida 認為日本企業經理人的管理風格應該要 透過以下五點進行修正：

 從成本基礎變為市場價值基礎：雖然成本管理可以說是日本企業成功的根源，

但是為了最大化企業價值，不能夠以內部觀點來經營，必須將焦點放至能夠 帶來現金流的市場。

 符合全球標準的經營：面對全球化的市場必須搭配全球化的經營管理，使用 例如 ISO 等國際上廣泛接受的管理標準可以幫助日本企業和世界接軌。

 建立新商業模式以追求企業價值：企業是推升國家財富及競爭力的主體，舊 有的企業目標大多不是以追求企業價值為第一優先，日本企業應當更加重視

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企業提升價值的基本貢獻，更加重視如股東回報率等各項企業價值的提升指 標，並以企業價值為目的建立新的生業模式。

 以策略為基礎的經營：策略是以企業願景為基礎，根據其發展企業的各項活 動。對企業來說，經理人重要的任務是如何基於企業願景，發展出能夠最大 化企業價值的實務經營方法。策略作為明確的發展方向，能夠幫助經理人建 立目標管理循環(Plan-Do-See-Action)以及企業經營實行。

 改變經理人的思維：對於企業來說，改變思維是一件非常重要的事情。即使 進行變革，但經理人若還是以舊思維經營，容易使變革功敗垂成。或是經理 人因為對於新經營方法的的了解不深，導致不敢輕易施行新的經營方法。因 此經理人應該要不斷的學習新知識，更新自己的思維模式，找出對企業最為 適合的經營方法。

企業必須選擇建立全新的商業模式，追求企業價值並符合國際管理標準的管 理方式，管理者必須要改變思維，以策略作為經營基礎，將成本最佳化的管理目 標變革為符合市場價值需求的管理方法。

由以上理論探討發現，組織變革可利用時間、改變幅度還有外在環境影響這 三個因素分類。環境是屬於組織的外部因子，變革時間的連續性改變幅度則是交 叉外在影響以及參與組織變革的成員決定。組織變革也出現主動、被動以及速度 的觀念，在面對漸趨複雜及快速的環境因素變動，結合策略思考及經營效率的改 善基礎，企業變革不再是單一事件的發生，而是成為企業經營的日常課題。