第五章 結論與建議
第一節 研究結論
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第五章 結論與建議
本章節接續上節，探討 Panasonic 在產品、行銷、雇用政策、研發等等如何 一一解決各個課題以及進行變革；再針對本個案歸納出管理啟示，提供台灣製造 業作為參考；最後給予後續研究建議。
第一節 研究結論
一、 事業部制的新型態
根據前章之探討，總結 Panasonic 中村變革執行內容，根據對事業部制的影 響可分為三個層次：最佳化事業部經營、跨界整合事業、產生創新事業。而事業 部的組織結構則根據權力的重新分配，分為變革後第一型：中央集權的事業領域。
第二型：分權式集權的新事業部制。
Panasonic 將過去各自為政的事業部重新審視與整合，將其集中為六大事業 領域。事業領域模式降低了過去事業部的明確分界，解決事業部之間水平交換資 訊資源的困難，同時又能夠針對市場深耕。但這樣的管理模式仰賴明確的策略目 標和發展計畫，才能避免無頭蒼蠅的虛耗。事業群之間沒有明顯界線，因此即使 環境再度劇烈變動，也能迅速靈活的內部重整來應對，將變革常駐於組織之中，
減少突發式變革帶來的衝擊。總公司的角色也從過去的控制管理轉為以制定策略 目標，領導旗下事業部經營方向，讓事業群能夠自由發揮，增加對顧客回應的能 力。
總部在變革後扮演的角色有所改變，過去是作為監督及管控各事業部的營運 成果，變革後則變為扁平式領導的中樞，負責集團內部的橫向及縱向協調。制定 集團未來的策略，並視策略需求對外進行併購，或是各項策略聯盟以支援集團各 事業部的資源。總部功能成為支援事業部經營的各項需求，以及引導事業部朝向 集團共有目標前行的角色。過去過於分權給事業部導致事業部追求自身利益大於
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客需求(PanaHome)新事業部制
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界傳入企業內部。Panasonic 利用「Panasonic Center」作為教育顧客和收集顧客 需求的機構，如同 IKEA 的示範裝潢走道，透過生活化人性化擺設激發顧客對產 品使用的想像力，同時給予顧客試用產品獲得寶貴的意見回饋。「Panasonic Marketing」則是顧客資訊匯集的中樞，將過去各事業部獨立進 行的宣傳體制重新打造為具有雙向資訊傳遞能力的單位。由顧客及市場調查獲得 能夠主動出擊。Panasonic 擺脫過去的包袱，成為和顧客同步攜手前行的新世代 超製造業。
三、 重新聚焦於顧客尋找未來商機
由個案探討歸納出三層次的變革內涵，可以觀察到新事業的產生是聚焦於顧 客需求及集團資源所做出的最大公因數，以自身的核心業務向外擴充，執行內部 分工體系和外部合作的多角化策略。在所處市場的選擇權由生產者轉為顧客時，
Panasonic 將顧客納入經營決策之中，不是賣產品給顧客，是知道顧客想要甚麼。
製造業的未來必須要更加緊密的和顧客連結，轉型將經營焦點由製造轉向顧客，
為了顧客設計及重整自己的組織。原本單純製造販賣家電給消費者，但是隨著家 電的功能以及複雜度越來越高，部分家電當消費者購買回去後需要安裝或是施工。
當然消費者可以尋找當地施工廠商協助安裝，但是這樣就給了競爭對手趁虛而入
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的機會，為了消費者需求開始提供到府安裝的業務。而隨著時代演變，現代人裝 潢時會委託設計師設計，但是當需要放入如冰箱等大型家電時，設計時若沒有留 正確的空間則容易出現設計限制了家電的選用。為了解決消費者可能出現的麻煩，
近一步提供設計及整體規劃的服務，除了設計業務更可以連帶銷售家電產品。而 最後以 PanaHome 事業單位統整家電產品販售、施工、整體規劃甚至房地產買賣 仲介及營建事業。這樣的業務組合能夠提供顧客最大價值，同時也能經由服務這 些顧客獲得市場及需求的回饋，讓其餘事業單位可以藉由這些資訊更加貼近消費 者需求。