製造業事業部制經營的轉型思維：日本Panasonic中村變革之個案研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士. 學. 位. 論. 文. 製造業事業部制經營的轉型思維：治. 政. 大. 立日本 Panasonic 中村變革之個案研究 ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. er. io. sit. Divisionalization Transformation of the. n. Group: v aPanasonic i l C n he A case study ofnNakamura g c h i UReform. 指導教授：管康彥研究生：翁于荏民國 107 年 1 月.

(2) 摘要 Panasonic 為日本首間採用事業部制進行多角化的企業，各事業部各自專注於該市場自主作戰，事業部之間的競爭也互相督促追求最佳經營效率，協助管理環境的挑戰。但隨著科技進步，消費者需求轉向一機多功能，產品功能的定義模糊化；物聯網及網際網路技術的革新，資訊不對稱被打破，企業面對全球化的競爭。面對瞬息萬變的環境，企業必須改變策略及組織結構，產生新的經營模式來適應。傳統產品事業部逐漸喪失靈活應對外在變化的能力，Panasonic 引以為傲的事業部制面臨時代的挑戰。. 政治大數量龐大的事業部，改善重複投入浪費以及各事業部之間的互相競爭。Panasonic 立本研究針對日本 Panasonic 的中村變革，探討如何藉由變革修正過去繁雜且. ‧ 國. 學. 將事業部重新集中、去除不必要的重複，調整作為經營骨幹的組織結構，提供靈活應對環境變動且快速回應顧客的新型態事業部組織。圍繞事業部改革進行生產. ‧. 模式革新以及創造和市場對話的行銷循環，強化 Panasonic 製造的核心能力，貼. sit. y. Nat. 近顧客需求，和顧客共同成長茁壯。. al. er. io. 研究發現中村變革分為三個層次的修正，第一層次為重整事業部，清點組織. v. n. 資源，去除相似及重複的資源投入並最佳化營運效率。第二層次則是根據顧客需. Ch. engchi. i n U. 求並運用集團資源重新劃分事業部界線，組合成新事業部。第三層次則是創新的虛擬事業部組織，由組織內部及外部共同組合為解決方案中心，以顧客導向靈活修正經營範圍，提供完整解決方案。在動盪的環境下，利用事業部制進行多角化的企業，在事業部劃分失效及事業重複浪費的情形下，應集權制經營總部，並對舊事業部進行篩選、重組，憑藉中央集權的決策效率優勢，快速進行變革。由個案得知，若企業經營業務的廣度及市場複雜程度較高，總部承擔過多決策壓力，則應該進一步將部分經營權力再次下放至各事業部，總部則轉為策略支援角色。關鍵字：Panasonic、中村變革、事業部制 I.

(3) 目錄第一章緒論.................................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機...................................................................................... 1 第二節研究目的與問題...................................................................................... 3 第三節研究方法.................................................................................................. 4 第四節研究限制.................................................................................................. 5 第二章文獻探討.......................................................................................................... 7 第一節事業部結構.............................................................................................. 7 第二節策略性思考.............................................................................................. 9 第三節策略定位................................................................................................ 11 第四節組織變革................................................................................................ 13 第三章個案介紹........................................................................................................ 19 第一節企業介紹................................................................................................ 19 第二節中村邦夫介紹........................................................................................ 22. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 第三節個案背景................................................................................................ 23 第四章個案探討........................................................................................................ 29 第一節變革內容................................................................................................ 29 第二節事業部重整歷程.................................................................................... 43 第三節變革成果及後續.................................................................................... 48 第五章結論與建議.................................................................................................... 51. y. Nat. sit. n. al. er. io. 第一節研究結論................................................................................................ 51 第二節管理意涵................................................................................................ 54 第三節後續研究建議........................................................................................ 56 參考文獻...................................................................................................................... 57. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 表目錄表 2-2：組織變革的四種情境 ................................................................................... 15 表 2-1：Ishida 組織變革定位矩陣 ........................................................................... 17 表 4-1：中村變革的歷程 ........................................................................................... 29 表 4-2：Panasonic 的變革後表現 .............................................................................. 48 表 5-1：Panasonic 事業部結構變革內容 .................................................................. 52. 立. 治政圖目錄大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 3-1：Panasonic 歷年財務表現 .............................................................................. 23 圖 3-2：Panasonic 利潤下降原因 .............................................................................. 24 圖 4-1：創生 21 計畫內容 ......................................................................................... 31 圖 4-2：舊事業部行銷模式 ....................................................................................... 40 圖 4-3：PM 行銷模式 ................................................................................................ 40 圖 4-4：Panasonic 事業領域編制 .............................................................................. 44. y. Nat. sit. n. al. er. io. 圖 4-5：Panasonic 事業領域別結構 ......................................................................... 45 圖 4-6：Panasonic 事業部制 ...................................................................................... 47. Ch. engchi. III. i n U. v.

(5) 第一章緒論第一節研究背景與動機一、台灣製造業事業部制效能低下的問題台灣製造業由代工起家，生產講求低成本大量生產，在單一市場發展面臨瓶頸時，許多製造業企業採用事業部結構作為支撐多角化策略的組織結構。事業部結構協助企業面對複雜的環境，按照產品、市場或顧客切割出事業部。在特定市場環境下，授權事業部自主經營，事業部擔負對應市場的營運權責並受企業控制。. 政治大. 藉由事業部結構，企業以事業部各自處理環境變化的方式，單純化面對總體環境. 立. 的應對。在面對現今變動的環境下，許多台灣企業都意識到必須有所改變，制定. ‧ 國. 學. 出明確的策略目標，但卻忽略了作為經營骨架的組織結構也必須隨著策略進行修正。. ‧. 台灣產品缺乏獨特市場定位，無法在顧客心中留下明顯的印象，價格無法在. y. Nat. sit. 競品中脫穎而出。以台灣的資通訊及家電設備產業為例，據經濟部統計處 2017. n. al. er. io. 年的調查，企業在經營上遇到的困境依序為：價格競爭及毛利偏低、勞動成本提. i n U. v. 高、消費需求多變(經濟部統計處，2017)。國家政策研究基金會報導指出，台灣. Ch. engchi. 製造的產品在國際市場上的評價不佳，產品較不具獨特性，在國際市場上的定位不清，知名度及產品品質不佳，先進國家對台灣製造正面肯定不及二成(戴肇洋， 2017)。這顯示企業經營遭遇雙向需求改變，為了能夠對應外部顧客跨界需求，企業也產生改變經營模式的需求。在物聯網和網際網路的發展下，產品之間的界線模糊化，市場需求不再是單一產品，而是產品和服務的組合，或是能解決顧客問題的方案。其中需求包含不同產品線之間的產品組合，價值流程之間密不可分的關聯性使舊事業部無法獨立運作，不論是轉移市場或是擴大產品涵蓋範圍，都難以滿足集團策略目標，考驗著事業部制。當過去使用產品事業部的分割原則逐漸難以應對新的環境變遷，市 1.

(6) 場難以利用單純的產品進行切割時，產品事業部便喪失其意義。因此事業部制面臨廢除或是轉型的課題，如何找到顧客想要的產品，將需求轉換為產品來滿足顧客，同時提高產品的附加價值，提升利潤並找到下一個企業成長動能是現在台灣製造業面臨的最大挑戰。. 二、Panasonic 事業部制的轉型日本製造業以生產低價高品質的產品聞名世界，根據 Statista 發布的報告指出，日本製產品以先進的科技以及高品質受消費者喜愛(Statista, 2017)。Panasonic. 政治大系統及零件，在 2000 年以前經營模式為加工組裝產品、銷售，組織使用產品事立. 作為日本優質的電器品牌受到世界所知，主要生產家電、影音設備以及電機相關. ‧ 國. 學. 業部進行多角化經營。. 2000 年代，日本家電產業受到低價品牌加入競爭以及主要市場成熟的影響. ‧. 下逐漸衰退(田中一弘，2005)。日立憑藉大型電機以及工業機械的技術優勢，開. sit. y. Nat. 發基礎建設整合解決方案來增加利潤(康崵旐，2011)。而 Sony 則利用媒體及消. al. er. io. 費性電子產品為中心，打造轉硬體整合事業進攻多媒體娛樂市場(郭明錡，2002)。. v. n. Panasonic 以加工組裝生產模式起家，並不以尖端技術聞名，面對這樣的課題，. Ch. engchi. i n U. 2000 年由當時的社長中村邦夫啟動了一系列的變革，企業的經營方向由過去的產品導向轉換為顧客導向。作為第一間採用事業部制的日本企業，卻宣布廢棄傳統事業部結構，重新設計為事業領域(Domain)，打造能夠靈活變形面對環境及顧客需求變動的彈性組織架構。同時為了打破過去分散的技術研發，建立集團共有的研發中樞，提升產品力吸引消費者。經營上，修正過去靜態的保守經營，導入 IT 系統與動態經營思維，提升決策與執行速度跟上環境變遷，擺脫經營困境。價值鏈的整合，以制製造業服務化的方向整合，同時增強技術研發提供產品獨特功能，提升產品附加價值，使中村邦夫帶領 Panasonic 成功達成 V 型反轉。. 2.

(7) Panasonic 和台灣製造業具有相似的特性：擅長製程改良降低成本、模仿市場上熱買的產品並複製出自己的產品販售，這樣的經營模式在日本市場以及國際市場逐漸陷入困境。儘管靠著多角化經營，不斷擴充產品的廣度，推出各式各樣的產品，消費者卻不再購買自家的產品，也不知道要做出甚麼樣的產品顧客才會購買。Panasonic 進行全面的企業轉型，改變過去產品製造思維，創新經營模式打造新的事業部體制，以顧客為焦點實行大規模的組織變革，從根本解決跟不上時代的老舊架構。重生後的 Panasonic 具備快速反應、彈性生產和顧客導向等特性，以新姿態再次奪回市場，其中的變革經驗值得台灣企業學習。. 第二節研究目的與問題治. 立. 政. 大. 本研究希望能幫助台灣企業利用標竿學習，修正沿用多年的策略發展及企業. ‧ 國. 學. 結構，成功革新為順應時代變遷的新製造業，成為市場上的有力競爭者。經由上節所述，隨著現代科技進步，物聯網的時代以及現代社會對於智慧生活的需求，. ‧. 產品的連結更加複雜，彼此之間界線模糊。台灣企業在面對這樣的環境衝擊，該. sit. y. Nat. 如何發展適合的組織架構，並且在資源有限的情況下創造新事業。利用剖析. al. n. 延伸至以下的問題：. er. io. Panasonic 中村變革，提供台灣企業變革的建議以及管理啟示做為參考。將主題. Ch. engchi. i n U. v. Panasonic 為何要廢棄行之有年的事業部制度？如何修正過去傳統事業部結構的問題？中村變革打出了「廢棄事業部制」的口號，Panasonic 如何將過去老舊僵硬的傳統事業部組織，改造為具彈性且快速的事業單位群型態。如何調整經營模式契合新消費模式以及市場的改變經驗，值得台灣企業學習。不同的事業部結構具有不同的特性，企業應該依據所處環境以及自身資源選擇何種的事業部結構？ Panasonic 經歷了兩個階段的組織結構修正，為何需要第二階段的修正？企業再重新劃分事業部之後，企業經營總部的應該要調適為哪種角色？ 3.

(8) 第三節研究方法一、文獻檔案分析法本研究探討事業部制的存續與轉型，蒐集並比對過去國內外學者所著和事業組織的研究，探究其意義以及特性，找出企業採用此組織結構的原因以及優缺點，作為後續個案探討的理論比對。探討事業部制結構的各項特點，以及對企業經營的影響。策略性思考與組織變革對企業的意義，企業如何面對變革重新定義核心價值。藉由文獻探討，希望能了解企業在面對困境時進行組織變革的方式。研究資料來自國內外學者所發表的論文、期刊、出版品以及網路上的報導資料。內容. 政治大. 包含組織變革的相關理論、國內外企業策略分析研究、企業個案探討及管理理論. 立. 發展趨勢等議題。個案內容以及個案企業資料有部分並未公布於網路，因此以. ‧ 國. 學. EOL（日本企業資訊資料庫）輔助取得資料並進行分析。閱讀國內外關於中村變革的研究結果及相關報導，將現實案例整理歸納後，對照管理理論或分析架構，. ‧. 比對流程與結構，分析事業部組織轉型過後的樣貌以及設計原因。個案變革成功. y. Nat. n. al. er. io. 經驗借鏡。. sit. 與失敗的因素，找出重要的變革原則以及思考模式，作為台灣企業進行變革時的. 二、個案分析法. Ch. engchi. i n U. v. 本研究旨在於探討企業變革的重新再定義，以及企業經營思維對於變革的影響，研究經營思維如何大幅度的對企業進行破壞及重建。針對實務經驗進行解構、歸納及分析，屬於質化研究。由於變革經驗受當時時空背景限制以及各企業內部獨特條件組成，因此不選擇詳細量化分析研究，而採用個案分析法。利用個案內容分析法，希望能結合理論及實際變革發生的各項事件，找出個案企業的成功關鍵因素以及產生後續問題的盲點，了解個案企業如何解決問題及改變經營模式，重新找回成長動力。. 4.

(9) 台灣製造業曾經的榮景不再，企業陷於成長停滯的泥濘之中，過去大量生產製造以壓低成本，利用製造的成本優勢於市場中取得優勢，但近年來面對新興經濟體的崛起，投資規模差距以及各項成本優勢漸漸被追趕上。本研究選擇 Panasonic 於 2000 年至 2006 年間的中村變革，主因在於當時 Panasonic 同樣面臨製造成本壓縮達到極限，產品市占率不斷下滑，也找不到未來的新成長動能。個案背景及條件類似於台灣製造業面臨的問題，因此研究其成功案例，希望其中的管理啟示能夠給予台灣企業做為參考。. 三、實地訪談. 政治大以及大阪 Panasonic PHP 總部，由負責人進行簡報以及面對面的提問，獲得個案立. 2016 年四月隨指導教授管康彥教授赴日參訪 Panasonic 東京 Panasonic Center. ‧ 國. 學. 企業的之初級資料。行前針對個案企業做好充足的準備，研擬切中核心的關鍵問題，故訪問較能深入了解企業的商業模式、經營思維以及未來的策略發展方向。. ‧. 本研究針對參訪所獲的的第一線資料，彙集筆記、簡報等資料，做為論文個案之. sit. y. Nat. 用。參訪公司之後，比對公開著作、網路資料以及企業經營報告，歸納並分析. n. al. er. io. Panasonic 事業部的轉型思維以及創新商業模式。. i n U. C. h e n研究限制第四節 gchi. v. 一、資料取得及揭露限制本研究探討 Panasonic 變革，資料來源包含日文文獻及參訪內容，為避免解讀誤差，採用多篇論文及參訪紀錄交叉比對，以確保資料正確。變革過程涵蓋策略制定、組織結構改變及技術發展革新等不同面向，變革並非能以單一事件解讀，不同領域之交互影響及現場真實情況，以公開資料分析判讀為原則。本研究資料來源來自於日本學者研究、訪談紀錄及有價證券報告書等公開資訊，部分公司內部資料無法取得完整原始來源數據，以多份論文比較數據和敘述. 5.

(10) 內容，避免誤導的情形發生。但是公開資訊不會是公司內部的完整真實資料，或許基於營業秘密保護，而或是出版品的篇幅限制因而沒有完整揭露，與當時實際內部狀況可能有其不同，本研究僅能基於公開資訊分析做出結論。. 二、適用性限制組織變革為一個時間連續性發展階段，難以單一時間點定義事件發生，本研究專注於 2000 年至 2006 年間 Panasonic 變革策略以及後續集團發展。研究對象為日本企業，針對變革內容的成果以及員工影響，必須考量日本社會文化影響以. 政治大. 及時代背景事件，論文結論具有原則及概念上的啟示，但對於細節執行方案對於. 立. 不同企業適用性則有所限制。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(11) 第二章文獻探討本節探討事業部制的劃分原則與優缺點，而企業如何利用重新設定自己的策略定位，找到自己與顧客之間的關係與角色，追求新的商業模式獲得成長。在文獻探討上，從策略思考的觀點出發，探討企業如何重新定位發展出經營策略，最後藉由組織變革打造達成策略目標所需要的組織架構及變革。. 第一節事業部結構. 政治大. 本節探討事業部制組織的意義以及特質，企業在變革中針對事業部制組織結. 立. 構進行調整的原則。. ‧ 國. 學. 1.定義及特性. 事業部結構（divisional structure）是將多種不同功能或專長的人集中在一起，. ‧. 滿足特定產品、地區或顧客群需求的結構。集中不同功能的人，將其整合而成的. y. Nat. sit. 部門稱為事業部。事業部組織是為了解決面對複雜的環境時，單一功能單位不足. n. al. er. io. 以處裡不確定性帶來的變動，降低功能單位之間的溝通困難。(溫金豐，2009). i n U. v. 事業部式組織，為分權化的組織設計，又稱為 M 型結構或多部門結構。美. Ch. engchi. 國通用汽車為了因應當時 1920 年代，企業規模急遽增大而對企業內部整合而發展出來的一種組織結構。企業依照地理、產品、顧客或經銷管道等設立事業部，每個事業部都有自己完整的職能功能，且每一個事業部都為一個利潤中心，總公司主要只作為協調、定義子公司範圍，並且將資源明確分配到各個事業部之間。 (康崵旐，2011)。事業部結構較能適應外在環境的改變，避免集權化設計帶來的缺點。過度集權化會使決策的品質與速度下降、應對市場的反應能力降低。由於決策層和現場工作距離較遠，溝通需透過組織階層傳遞，速度緩慢且傳達到的訊息也可能已經被曲解，影響決策的正確性與執行的有效性，降低組織的適應能力 (Seeds & Khade, 2008)。 7.

(12) 事業部結構是企業將責任分權至各個事業部，由總公司將利潤責任劃分給事業部，給予特定的財務目標，根據各事業部經營活動所產生的利潤損益評定其經營成效。各事業部自成一個利潤中心，有獨特的產品與專精市場，擁有自己的營運目標進行自主管理，經營成效對總公司負責，各事業部都有完整的功能別結構來管理業務。製造業在進行多角化時，不同的產品與服務需要經過不同的價值流程和生產模式，經營上也有不同的特性。在面對不同市場的環境條件，為了適應不同產品和服務的特性，劃分為不同的事業部結構。. 2.優勢與劣勢. 政治大根據地區、產品或顧客類別的事業部，各事業部針對環境採用適當的經營方式。立事業部制的優點是能夠適應外在變化，根據業務特性分成不同事業部，例如. ‧ 國. 學. 事業部根據業務領域專精，能夠獲得更佳的顧客回應，增加顧客滿意度。而單一事業部整合多樣企業功能，因此跨功能之間的溝通較順暢、便捷。若企業經營上. ‧. 面對多樣化的產品、地區、顧客需求，事業部結構運作比較適合針對差異化需求. sit. y. Nat. 個別回應，進而提升組織績效(Duncan, 1980)。面對環境不確定性高的情況下，. al. n. 須等待中央決策單位(Seeds & Khade, 2008)。. Ch. engchi. er. io. 當產業遭遇新科技的典範轉移時，事業部可以立即因應狀況進行營運調整，不必. i n U. v. 事業部組織結構的劣勢則是事業部內的功能部門，由於只處理該事業部的業務，因此通常難以達到經濟效果，各事業部都必須配置該功能所需的專業人員，耗費大量人力成本。事業部之間的橫向溝通須仰賴由高階層及協助，溝通較為困難，在不同事業部協調時，則容易因為本位主義造成衝突。分權的設計給予事業部較大決策權，但過多的分權會導致企業資源投注太過分散，各事業部各自為政，事業部可能背離企業的價值及願景。為了避免這樣的情況發生，唯有適當的集權方能整合企業內部朝向目標前進 (Duncan, 1980；Seeds & Khade, 2008)。. 3.事業部制產生的問題本研究個案中，2000 年以前的 Panasonic 各事業部各自為政，過多的事業 8.

(13) 部組成導致整體營運績效下降。在這樣繁雜的事業部組織設計下，大多數事業部重視的是自身的績效，因此導致事業部負責人之間的衝突與低落的合作意識。 Panasonic 在創辦人松下幸之助的經營理念下，1970~1980 年代以優質低價的日本製產品進攻市場。但 1990 年代末期日本經濟停滯，Panasonic 也陷入史無前例的困境，2001 年 Panasonic 出現了創業以來的最大虧損，當年度赤字達 4 千億日圓。除了當時日本網路泡沫化的衝擊，2000 年代以來受競爭對手的追逼以及技術上的落後也導致本身的經營困頓。創辦人松下幸之助創立的事業部式組織，過度分權的結果，各事業部獨立作戰，忽略集團整體利益及發展，部分事業部的產. 政治大業成本。Panasonic 當年的多角化經營路線，事業部經營的事業過於混雜、龐大，立. 品技術重疊導致資源重複投入的浪費，龐大的事業部組織體系必須付出高昂的營. 未能明確區隔各事業部的產品及市場。自中村邦夫社長上任後，推動一系列變革. ‧ 國. 學. 計畫，使 Panasonic 轉虧為盈得以繼續生存(康崵旐，2011；小野豊和，2008；平. ‧. 池久義，2012)。. y. Nat. 事業部制過去的存在是為了讓企業能夠更加容易適應環境變化，但是利用舊. er. io. sit. 市場環境所進行切分的事業部，在面對環境改變造成的市場劇變，舊事業部組織難以應對新的變化。企業若是沒有隨策略發展重新塑造事業部的劃分及分工原則，. al. n. v i n 會導致無法發揮出事業部制的優勢，耗費不必要的資源艱苦經營。 Ch engchi U 第二節策略性思考企業面對變革的課題時，Kimberly & Quinn (1984). 認為企業應該以當前的. 處境與變革的需求，重新作策略性的思考。Mintzberg(1994)認為，策略性思考是由不同要素組成，結合對企業外在環境的觀察與分析，以及企業內在執行者的想法與經驗，產生一個企業觀點。Abraham(2005)則認為策略性思考是企業為了找出可行的策略或商業模式以提供客戶價值，並產出明確的執行策略。企業變革的層次，一開始必須將企業的問題以及困境清點出來，重新定義企. 9.

(14) 業的經營目標。接下來以經營願景來重新選擇與集中企業的經營範圍及企業活動，最後根據全新的經營目標進行變革，設計符合未來需求的組織結構與文化。陳淑梅(2005)進一步整理為三部分： 1.策略再思考：重新定義自身產業(redefining the industry)，重新思考企業的定位與方向。依據大環境的變遷，提早預見與預應(pro-action)產業未來發展，選擇與集中(select and concentrate)本身的核心能力，將不適當的部門透過獨立出去的方式來精簡龐大的組織。 2.組織變革：打造企業願景，明確企業發展方向，引導企業變革。日本企業多依. 政治大計畫，從大到小的目標訂定，從上到下的貫徹執行，可見日本企業一絲不苟的精立照大環境的趨勢與競爭態勢，制定本身五到十年中長期的變革計畫，再明定年度. 神。. ‧ 國. 學. 3.變革管理：建立企業的一致的價值觀與企業文化以重新因應新環境的變化與新. ‧. 願景的達成，唯有灌輸新內涵與新衝擊於企業文化中，給予對挑戰的生命力一記. er. io. sit. y. Nat. 響鐘，藉以改變員工的行為與態度。. 本節主要探討企業重新定義的策略性思考，策略性思考是考量環境與市場的. al. n. v i n 變動，以及企業自身所擁有的資源、核心能力，以企業的願景為目標，重新思考 Ch engchi U. 未來的經營範疇、顧客，並發展為策略。組織策略是企業願景與策略性思考結合的成果(Bennis & Mische , 2002)，企業在面臨變革時，以企業願景訂定變革的方向，將組織變革作為達成願景的手段配合發展。Strebel & Ohlsson(2006)認為企業要成功變革，最重要的就是要有策略性思考。Abraham(2005)認為策略性思維有五個方向： 1.成功的差異化：策略便是要讓自己有別於競爭對手，找到屬於自己的企業定位。並不是經營效率的改善，因為經營效率最佳化容易被競爭對手模仿，而差異化指的是和競爭對手走完全不一樣的路，從事不一樣的業務。. 10.

(15) 2.仿效創業家精神：創業家具有獨一無二的思維，具有洞察機會的能力，無時無刻觀察掃描現實中的各種現象，不斷思考做同一件事有沒有更佳、更有效率或是可以取代的做法。想要找到市場中不存在的產品或服務，策略性思考必須擁有創業家精神，找到新模式服務顧客。 3.尋找新機會：當企業碰到問題或是市場挑戰時，很多會利用降低成本來找回利潤，專注在“舊”的商業模式改良上，嘗試最佳化舊模式來取得進步。企業內創新研發團隊不應該專注於開發改良款產品，也不應該僅由研發團隊主導開發目標。應該讓全員參與，向組織外部吸收資訊以及顧客回饋，再由組織內部轉化為新的. 政治大 4.未來導向：利用情景規劃(scenario planning)來協助企業釐清不明確的未來。情立策略目標。企業藉此發展全新產品或是全新業務，尋找下一個成長機會。. 景規劃讓企業設計未來可能發生的變化及情況，有系統的預測未來發展，然後預. ‧ 國. 學. 想會有甚麼樣的意外可能會發生，針對這些情境進一步計畫出策略應該如何變動. ‧. 修正，提供企業打造有彈性的策略。. y. Nat. 5.合作：為了要使經營更加有效率或是找到和競爭對手的差異化，必須帶入競合. er. io. sit. 的觀點尋找更多可能性。為了達成策略目標，部分企業活動或許外包；或是以交叉持股的方式強化和顧客的關係；或是關閉部分業務而將其授權出去等等。不必. al. n. v i n 侷限在過去傳統競爭觀點，只要適合策略目標，即使和競爭對手合作都是可以考 Ch engchi U 慮的手段。. 由以上的分析可得知，策略性思考是結合對未來的預測與計畫，重新定義企業的生存價值，跳脫舊框架思維，以顧客為焦點提出和競爭對手不同的創新經營模式。. 第三節策略定位前節提出的策略性思考提供企業變革的思考層次，而其中重要的是找到差異化競爭的根基，那便是獨特的策略定位。本節介紹策略定位的內涵及建構來源。. 11.

(16) 日本企業在 1980 年代的強勢表現，關鍵在於營運效能的差異，高效的營運使日本企業製造出品質更佳卻成本更低的產品。例如汽車市場中的 Toyota 及家電市場的 Panasonic，在市場上提供較競爭對手低價但性能更佳的產品，在當時如何提升營運效能成為全球企業共同的目標，但是這些標竿企業卻在 1990 年代失去成長動能， Porter(1996) 認為問題出在企業將營運效能（ operational effectiveness）取代了策略目標。透過 TQM、時基競爭與標竿學習等工具，改變企業活動的執行方式，淘汰無效率、改善顧客滿意度、做到最佳實行模範，漸漸的將這些管理工具作為企業發展的策略目標。. 政治大策略目標，營運效能是工具手段，而策略目標是企業的經營目的。營運效能必須立. 營運效能和策略目標是企業的經營要素，提高營運效能產出最大績效以達成. 持續改善，才能保持獲利能力；如同工具必須不斷打磨精進才能發揮出最大的功. ‧ 國. 學. 用。但是依靠營運效能的改善，並不能持續領先競爭對手，標竿學習最佳實務的. ‧. 做法已經是業界的常態，企業都使用同一套管理方法提高營運效能，當所有人都. y. Nat. 獲得營運效率的提升，從相對位置來看便是沒有變化，競爭條件依然存在。. er. io. sit. 採用標竿學習改善營運效能的另一個問題是將使產業出現競爭趨同（competitive convergence）的現象，企業的做法都採用類似的管理方法，策略會. al. n. v i n 越來越相似。經營方法的相似，導致搶奪關鍵供應商，競爭相同的市場、下游通 Ch engchi U. 路，出現產業內自相殘殺的問題，最後僅有資源儲備較多的企業能剩下。持續改良營運效能僅是企業持續競爭的必要條件而非充分條件。企業必須重新思考，當營運效能的改善同質化時以策略思考角度，選擇企業的獨特定位。選擇策略定位不僅決定企業要執行哪些活動、如何設計個別的活動，同時也決定各項活動之間的關係。 Porter(1996)認為策略定位有三個不互斥的來源： (1) 以產品種類為基礎的定位（variety-based positioning）：基於選擇產品或服務的種類來定位。當企業擁有獨特的產品或服務時，將其作為定位核心，決定企業. 12.

(17) 的營運活動，選擇服務的顧客或市場達到最佳績效。 (2) 以需求為基礎的定位（needs-based positioning）：服務特定族群的顧客，滿足他們的需求，是將顧客群區分為更細的需求族群。 (3) 以接觸方式為基礎的定位（access-based positioning）：根據接觸管道來區隔顧客，不同接觸管道分類為不同的顧客。藉由內部企業活動的核心能力和外部顧客來源的搭配，找到企業的特殊定位，得到和競爭對手相比的差異化，避免再次陷入單純效率改善的陷阱。企業在競爭時需要做定位的取捨，必須選擇專注在哪一個特殊定位，並限制. 政治大等於決定組織活動的優先重要程度，由於企業資源有限，如果企業想要獲得所有立企業提供的產品或服務，縮減不再定位中需要的業務。企業經營者選擇企業定位. 的顧客，提供所有的產品，反而會因為沒有明確的策略架構可依循，陷入經營混. ‧ 國. 學. 亂以及資源浪費。策略本身的意義就是決定甚麼要做、甚麼不做，實務上是難以. ‧. io. sit. y. Nat. 第四節組織變革. n. al. er. 多方兼顧。. i n U. v. 經過策略性思考未來發展核心，以及透過策略定位找到企業的競爭策略，對. Ch. engchi. 於未來要達成的目標已經有清楚的藍圖。接下來便是面對不符合未來經營需求的組織進行變革變革，Hammer & Champy (1993)現代企業為了適應外部環境改變及內部效率壓力，進行組織變革才能繼續生存。本節將探討何謂組織變革以及如何規劃、執行變革工作。. 1.組織變革之定義 Adams(1984)定義變革為：在思考和行為上徹底且完全的改變，創造出一個不可逆且與先前不連續的新系統。 Levy & Merry(1986)則進一步定義為：企業在面對舊有的運作方式無法繼續 13.

(18) 經營下去時，企業為了求生存，包含企業使命、目標、結構、企業文化等構面發生重大變化。 Kilmann & Covin(1988)則認為變革是企業檢視：「自身的過去是什麼？現在是什麼？將來還需要做什麼？如何去完成必要的改革過程？」等一連串問題的自我檢視。 Shaheen(1994)認為組織變革是整個組織在價值、型態、技巧及行為上的轉移，使組織變得更有彈性，能夠即時反應環境變化，目的是要讓企業最終能大幅改善競爭績效，並持續維持企業競爭力。. 政治大性變革為不連續、不常發生且意外的變革，大多為受到外在事件刺激所引起的變立. Weick & Quinn(1999)則將組織變革區分為一次性變革及連續性變革。一次. 化；連續性變革則是強調是例行性，每天都在進行的變革，大多為計劃發展中、. ‧ 國. 學. 漸進式的變化。. ‧. 藉由理論定義的演進，可以觀察到變革開始區分不同層次，由原本的遭遇困. y. Nat. 境而必須大幅度改變運作的方式，演進為具有時間同步性的反應環境變化。這種. n. al. er. io. 的反應時間越來越短。. sit. 化被動為主動的改變，反映了各式環境因素的變動程度越來越劇烈以及留給企業. 2.組織變革的類型. Ch. engchi. i n U. v. 延續上述的變革定義探討，學者研究根據目的不同，將組織變革以不同的切入點剖析。今井正明(1992)分析日本企業與美國企業後，指出兩者變革思維上的不同，組織追求進步有兩種途徑，「改善」以及「創新」。改善是指企業漸進的變革，組織專注於持續不斷的改進，就像日本企業將日常企業活動不斷修正、改良；創新則是躍進式的革命性變革，強調大規模與快速的變革。當時美國企業身處快速改變以及科技演變迅速的市場，因此大多依靠創新維持競爭力。 Weick& Quinn (1999)將組織變革以施行的時間分為偶發性變革（Episodic. 14.

(19) Change）與持續性變革（Continuous Change）。偶發式變革是非常態性變革，因為組織存在惰性，因此組織變革不會在組織內部經常發生，需要透過解凍、轉變、再解凍方式，有計畫性的施行，讓組織產生革命性的變革。持續性變革是因為組織具有自我監控的能力，變革是持續性的常態發生，具累積性，這類的變革是因為經營企業的各類偶發事件累積之反應。而隨著時代轉變，影響組織環境的因素越來越複雜，產生許多不同種類型的情境，若單純由變革時間或環境變動來定義已經不足。Marshak(2002)將 Weick& Quinn (1999)的偶發性變革（Episodic Change）與持續性變革（Continuous Change）. 政治大. 進一步增加變革幅度的程度為部分或整體，提出變革的四種情境(表 2-2)，進一步定義組織變革的涵蓋範圍。. 學. ‧ 國. 立. Focus on parts/segments. Focus on patterns/wholes. Episodic. Periodic Operational Adjustments. Periodic Systemic Arrangement. io. al. n. change. Continuous Systemic Alignments. er. Continuous Continuous Operational Adaptations. sit. y. Nat. change. ‧. Dimension. i n C 表 2-2：組織變革的四種情境 hengchi U. v. 資料來源：Marshak, R. J. (2002). Changing the language of change: How new contexts and concepts are challenging the ways we think and talk about organizational change. Strategic change, 11(5), 283. . 片段的作業調整( Periodic Operational Adjustments)：屬於基本的組織變革觀點，主要是為了分析並找出實際狀況與理想狀況之間的差異，找出鴻溝並針對差異修正，若沒有發現差別則不進行修正。. . 片段的系統重新分配(Priodic Systemic Arrangement)：針對組織整體進行分析修正變革，重新設計組織系統並改善運作流程。本研究探討個案即屬於此類型。 15.

(20) . 持續的作業調適(Continuous Operational Adaptations)：不論是否有實際狀況以及理想狀況之間的差異，抱持著持續改良的信念，針對每一個還可以改善的地方修正改良。. . 持續的系統校準(Continuous Systemic Alignments)：指組織持續進行整體性的改良，例如在同一時間針對組織的策略、結構、流程、邊界或文化等層面進行改良。有別於前三項，產業的改變速度十分迅速，持續的系統校準是當代企業需要面臨的課題，尤其適用於如電子、科技產業等以速度為競爭重心的產業。. 政治大企業經營風格較多見於階段式變革，因此本研究採用 Ishida(1999)之研究做為主立. 以上的研究大多集中於西方觀點，研究案例企業主要為歐美地區組成。日本. 要探討中心。Ishida(1999)研究二次世界大戰後的日本企業，這些日本企業建立. ‧ 國. 學. 起一套日式管理系統，在 1980 年代依靠營運效率最佳化稱霸全球市場，但是在. ‧. 1990 年代面對全球化競爭以及日本泡沫經濟，或去所累積的成本優勢管理成為. y. Nat. 往後發展的負面因素。針對日本企業應該如何因應外在環境變化調整，Ishida 藉. er. io. sit. 由「環境變動程度」以及「環境對企業影響程度」兩個要素組織出組織變革定位矩陣(Position of Change)(表 2-1)。將組織變革分為四個不同層級：維持現狀(The. al. n. v i n Status quo)、尋找機會(Opportunity to C hSeeking)、適應外在環境變化(Correspondence engchi U Change)、變革為新結構與新商業模式(New Structure, New Business models)。讓企業按照環境及影響評估，根據自己所面對的狀況選擇適合的變革模式。. 16.

(21) 表 2-1：Ishida 組織變革定位矩陣資料來源：Ishida, K. (1999). Practice of strategic change in Japanese companies. Strategic Change, 8(1), 21. 政治大. Ishida 認為當時日本企業面臨國際市場環境影響，企業經營受到很大的衝擊，. 立. 過去擅長的經營效率最佳化和漸進式企業變革已經無法解決衰退的課題。過去日. ‧ 國. 學. 本企業的經理人大多擅長品質精進以及成本管理，和企業整體性相關的的現金流以及企業價值最大化則比較沒有相關管理能力、經驗，更擅長作業層次的管理。. ‧. 而西方管理風格則是將管理流程方法標準化，例如 ISO9000 等管理標準，將精. y. Nat. sit. 力放在企業的整體性管理上。而面對未來挑戰日本經理人應該要修正自己的管理. n. al. er. io. 方法，結合西方管理以及日式管理，將焦點放在整體性策略思考，經營效率則是內化為日常持續性改革。. Ch. engchi. i n U. v. 為了能夠面對新的環境挑戰，Ishida 認為日本企業經理人的管理風格應該要透過以下五點進行修正： . 從成本基礎變為市場價值基礎：雖然成本管理可以說是日本企業成功的根源，但是為了最大化企業價值，不能夠以內部觀點來經營，必須將焦點放至能夠帶來現金流的市場。. . 符合全球標準的經營：面對全球化的市場必須搭配全球化的經營管理，使用例如 ISO 等國際上廣泛接受的管理標準可以幫助日本企業和世界接軌。. . 建立新商業模式以追求企業價值：企業是推升國家財富及競爭力的主體，舊有的企業目標大多不是以追求企業價值為第一優先，日本企業應當更加重視 17.

(22) 企業提升價值的基本貢獻，更加重視如股東回報率等各項企業價值的提升指標，並以企業價值為目的建立新的生業模式。 . 以策略為基礎的經營：策略是以企業願景為基礎，根據其發展企業的各項活動。對企業來說，經理人重要的任務是如何基於企業願景，發展出能夠最大化企業價值的實務經營方法。策略作為明確的發展方向，能夠幫助經理人建立目標管理循環(Plan-Do-See-Action)以及企業經營實行。. . 改變經理人的思維：對於企業來說，改變思維是一件非常重要的事情。即使進行變革，但經理人若還是以舊思維經營，容易使變革功敗垂成。或是經理. 政治大此經理人應該要不斷的學習新知識，更新自己的思維模式，找出對企業最為立人因為對於新經營方法的的了解不深，導致不敢輕易施行新的經營方法。因. 適合的經營方法。. ‧ 國. 學. 企業必須選擇建立全新的商業模式，追求企業價值並符合國際管理標準的管. y. Nat. 標變革為符合市場價值需求的管理方法。. ‧. 理方式，管理者必須要改變思維，以策略作為經營基礎，將成本最佳化的管理目. er. io. sit. 由以上理論探討發現，組織變革可利用時間、改變幅度還有外在環境影響這三個因素分類。環境是屬於組織的外部因子，變革時間的連續性改變幅度則是交. al. n. v i n 叉外在影響以及參與組織變革的成員決定。組織變革也出現主動、被動以及速度 Ch engchi U 的觀念，在面對漸趨複雜及快速的環境因素變動，結合策略思考及經營效率的改善基礎，企業變革不再是單一事件的發生，而是成為企業經營的日常課題。. 18.

(23) 第三章個案介紹本章節介紹 Panasonic 知名的經營哲學，了解過去的成功因素以及經營方式。接下來介紹中村變革的推手—中村邦夫先生的職涯軌跡，了解是怎麼出現這位變革者。接下來了解西元 2000 年個案發生時，當時的 Panasonic 面臨的經營狀況，以及推論發生問題的原因，了解詳實的變革背景。. 第一節企業介紹 Panasonic Corporation（以下簡稱為 Panasonic），日文名為パナソニック株式. 政治大總員工數 257,533 人（2017 年 3 月）。立. 会社（舊稱：松下電器産業株式会社），子公司及關係企業 496 間（2017 年 3 月），. ‧ 國. 學. 1.戰前創業期(1918~1945). 松下幸之助 1918 年於大阪創立「松下電器器具製造所」生產如燈泡插座、. ‧. 開關等各式家用電器配線用具。由於當時日本家庭使用的電燈等電器設備並不普. sit. y. Nat. 及，松下幸之助的目標就是生產便宜的配線用品，並在全日本販售，使日本國民. al. er. io. 可以改善生活品質。這個想法而後發展為「水道哲學」，產品要像水一樣流進每. v. n. 個人家，價格則要便宜讓大家都買得起。實行為大量生產便宜的產品，鋪貨至日本每一個角落。. Ch. engchi. i n U. 「事業部制」的實施：隨著產品多樣化，為了提升生產及管理效率，松下幸之助 1933 年正式實施「事業部制」，將當時旗下所有工廠按照產品領域整併為三個事業部，分別為：收音機事業部；電燈及乾電池事業部；配線器具、合成樹脂及電熱器事業部。事業部各自負責工廠和辦公室營運，從產品研發、生產、銷售到財務收支皆各自負責的獨立核算事業體，在當時是業界首創的經營模式。充分授權給事業部負責人，讓事業部負責人可以有更多空間發揮能力，另一方面也可以培養員工經營管理的能力。. 19.

(24) 2.戰後成長期(1946~1985) 此時的 Panasonic 搭上了戰後復興的腳步，在物資供不應求的情況不斷快速擴張，產品也不斷多角化，大量生產大量銷售的經營模式在此時為 Panasonic 帶來巨大的成長動力，Panasonic 的快速擴張以及多角化經營也奠定集團的雄厚基礎。日本第二次世界大戰戰敗後，經濟和勞動力都受到重大打擊，許多產業都待重建，勞工嚴重不足。在這樣的情況下，為了留下既有員工以及吸引新進員工，施行。新進員工在經過完整的教育訓練後，分發至各個工作崗位，而在不犯重大錯誤或者違反公司規範的前提下，員工可以在公司工作直到退休。這樣的制度一. 政治大受訓完成便離開公司。這樣的制度之後發展為日本企業經營模式中著名的「終生立. 方面維持企業的勞動力，而穩定的鐵飯碗對新進員工的吸引力也可避免新進員工. ‧ 國. 學. 雇傭制」。. 3.轉型試行期(1986~2000). ‧. 過去的經營基礎帶給集團穩定的營收，此時 Panasonic 依然利用事業部的擴. y. Nat. sit. 張持續投入多個不同產業。集團整體銷售額穩定小幅增加，但是利潤卻開始緩慢. n. al. er. io. 下跌。於 1986 年提出「Action-61」的發展目標，試圖藉由產業鏈上的向上發展. i n U. v. 找到更佳的利潤來源，將家電事業的技術延伸至如半導體業等具未來性的產業，. Ch. engchi. 嘗試找到未來的經營方向。1990 年代以來受到環境改變以及競爭對手的挑戰， Panasonic 少量導入如數位化以及嘗試新銷售管道等轉型嘗試，但都保持在嘗試而沒有認真施行，變革嘗試失敗使企業經營變得更加保守(池田健一，2012)。. 4.中村變革期(2000~2006) 此時 Panasonic 面臨創業以來的初次赤字，過去集團保守經營令 Panasonic 成為一部老而笨重的機器。中村邦夫以破壞與創造為理念，提出「創生 21 計畫」，對企業的事業結構進行徹底的轉型變革。待集團止血後，再實施「躍進 21 計畫」，. 20.

(25) 對事業的重新選擇與集中，將傳統事業部重新整合為六大事業領域，由總公司負起決策的責任，重塑集團的策略定位及目標。. 5.中村變革後至今(2007~迄今) 隨著時代演變，Panasonic 為了在國際化發展中統一品牌經營，2008 年將公司名稱：松下電器産業株式会社改為 Panasonic Corporation（パナソニック株式会社），並於 2009 年廢止 National （ナショナル）品牌名，統一使用 Panasonic 作為品牌商標。完全的「去松下化」代表了松下家族完全的退出管理階層，以 Panasonic 作為全新的開始。目前事業橫跨各項電子製品領域，主要業務分為四. 政治大機電等），目前綜合家電類日本市佔第一，全球第五。立. 項：家電、住屋土木水電系統、車用機電系統及 B2B 機電系統（航空、工業用. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 21. i n U. v.

(26) 第二節中村邦夫介紹中村邦夫出生於 1939 年，1962 年由大阪大學經濟學部畢業後便進入 Panasonic 工作，由基本銷售業務員做起，第一線接觸顧客。擔任名古屋業務經理時提出區域經銷商重新整合的改善案，原始的特許經銷商系統是由加盟店店長及 Panasonic 各出資 50%，中村將複雜的多重經銷商體系成功整合為 Panasonic 名古屋分公司的一個部門，提升經銷體系的控制及效率。在日本工作的時候便觀察到 Panasonic 漸漸背離顧客第一的精神，也因此常常向上級反映變革的迫切性。. 政治大業營運，1993 年重返美國並一路升職成為美國 Panasonic 分公司總經理直到 1997 立. 1987 年赴美國負責 Panasonic 美國家電的業務部門，1992 年轉赴英國負責事. ‧ 國. 學. 年，赴外優秀的表現也讓中村邦夫擁有的角逐下一任社長的資格。在英國以及美國的這 10 年時光，中村邦夫見識到英美許多大型企業的急速改革，對照至日本. ‧. 企業緩慢地經營風格，許多已經被 IT 所取代的流程卻是日本企業工作時標準作. sit. y. Nat. 業程序的一環。在美國的這段時間也看到美國企業成功的變革案例，例如由 Louis. al. er. io. V. Gerstner 所帶領的 IBM 走出連年虧損的窘境，重新找回獲利能力並且積極進. v. n. 攻市場。這些成功的案例也給了中村邦夫更多對於 Panasonic 變革的迫切性與改革的決心。. Ch. engchi. i n U. 1997 年回到日本接任 AV 商品事業部專務（等於董事的職位），此時第一手接觸到日本本社各項慘淡的經營狀況，認為這是前所未有的危機，開始思考針對 Panasonic 的狀況應該如何進行改革。2000 年 6 月從前社長森下洋一手中接下社長一職。上任後提出成為「超製造業」的目標願景，以及「創生 21」、「躍進 21」變革計劃，讓 Panasonic 實現轉虧為盈，回到持續成長的軌道，並於 2006 年由社長退任為會長（約等於董事長的職位）。. 22.

(27) 第三節個案背景 1.Panasonic 當時財務狀況由圖 3-1 可見，Panasonic 自 90 年代以來，資產報酬率（Return of asset, ROA, 資產報酬率=營業淨利÷資產總值）、股東報酬率（Return On Equity, ROE, 股東報酬率=稅後純益÷股東權益）及營業淨利率（Return of sale, ROS, 營業淨利率=營業淨利÷營收）皆呈現下滑情況。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-1：Panasonic 歷年財務表現（資料來源：整理自 Panasonic 有價證券報告書）由指數變動推論 Panasonic 對於營業成本控制變差，拖累整體利潤，經營效率以及創造營收能力低落。營業報告書揭露內容也沒有提及未來是否有明確的明星商品，或是大量投注資源以發展旗艦性產品或是有特殊的營運變動。其中 ROS 代表企業的銷售收入，能產生多少利潤。對於 Panasonic 主要業務為製造並銷售電器用品的企業來說，ROS 顯示主要業務經營效率的價值。ROS 的下滑對於強調大量生產、銷售的製造型企業來說，直接的打擊獲得現金流的能力。. 23.

(28) 利潤不斷下滑由數個因素構成(圖 3-2)：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學圖 3-2：Panasonic 利潤下降原因. sit. al. er. io. 1. 內部經營問題：. y. Nat. 資料來源：平池久義，2012。松下電器(パナソニック)における中村改革の一考察(上). v. n. 隨著科技發展，產品朝多功能、精密化發展，單一功能產品已經不受市場青. Ch. engchi. i n U. 睞。例如辦公用事務機即是將電話機、傳真機、數據機合而為一的多功能產品，單一功能的電話機或傳真機便不易銷售。此外，Panasonic 過去各自獨立的事業部組織在新產品開發上仍然各自獨立，便會發生如電話機事業以及傳真機事業，各自研發多功能事務機，且獨立推出各自的產品。在研發階段，以集團來看等於重複投入一樣的技術研發資源，製造時也各自購買同功能的加工機具，推出的產品也因功能類似而產生排擠效應，等於將一樣的事情重複多次造成浪費。除此之外，集團選擇戰略性投資對象也因為和被併購企業的組織經營方式及文化差異過大，一直無法如預想般將其資源及能力順利納入集團內部，併購對象與集團發展目標難以產生預期加乘效應，成為集團經營的不穩定因素(平池久義，2012)。 24.

(29) 2. 外在環境變化：自 1985 年簽訂廣場協議(Plaza Accord)以來，日圓便不斷上漲，由日圓自 1 美元兌 237 日圓開始不斷升值，1995 年達 1 美元兌 80 日圓。基於日圓升值，Panasonic 進口各項物料成本提高，不斷壓縮加工過程的利潤，由 Panasonic 在 2000 年的營業報告書也提到，日圓貶值對於企業利潤造成極大的傷害。過去隨著日本經濟發展，家家戶戶都買得起家電，市場急速成長。但是市場也已接近飽和，家電汰換週期較長也不利市場持續成長。而韓國及中國等公司也誕生強大的競爭對手，雖然科技稍微落後，但能推出更低價的產品，搶奪部分重視價格的消費者。隨著消. 政治大器行的 Panasonic 來說更是對低迷的銷售雪上加霜。立. 費習慣改變，量販店模式崛起，對於銷售仰賴傳統加盟店形式以及社區型獨立電. ‧ 國. 學. 2.問題原因. 一、沈醉於過去的成功經驗. ‧. 1.老舊過時的生產模式. sit. y. Nat. 由創辦人松下幸之助所導入的「事業部經營模式」最為人著稱的即是各. al. er. io. 事業部結構如同獨立子公司，具備各項組織功能打造出的獨立作戰能力，專. v. n. 注於單一產品線集中資源搶奪市場。事業部經營模式適合供不應求的市場以. Ch. engchi. i n U. 及單純的消費者需求，配合松下幸之助的「水道哲學」，意即大量生產、大量銷售優良的商品並普及至整個市場的目標。為此 Panasonic 大量使用流程生產方式，建構大規模的生產廠房和聘僱大量產線員工。但隨著社會、經濟及科技的進步，市場的需求改變，過去所生產簡單、便宜的產品漸漸不被消費者喜愛，消費者轉而追求精緻、多樣化且快速推出的新產品。Panasonic 過去所建構的流程生產模式並不擅長快速切換產品和生產模式，生產數量難以彈性調節。 2.二番手商法逐漸失靈二番手商法為企業避免最早投入市場，待確認同類產品已經受到市場歡 25.

(30) 迎，大量消費者開始購買該產品時，再將企業自身的產品投入市場。雖然早期投入市場可以擁有較高的利潤，但是需要面對消費者是否接受、喜愛並願意購買新產品的風險。二番手商法的低價策略使企業承擔較低的風險，雖然利潤較低，但不需要承擔市場開發失敗的損失。Panasonic 過去利用二番手商法造就事業的成功，憑藉多年累積的製造經驗，壓低製造成本，大量鋪貨、銷售獲得利潤。韓國、中國品牌等新競爭對手的進入，提供更加低價的商品，使本身產品難以競爭，無法徹底的壓低成本讓二番手商法難以持續獲得利潤。. 政治大過去 Panasonic 將大部分的營運重心放在日本本土，而在其他國家所設立. 3.全球化市場帶來的顧客需求. 立的子公司，則以銷售及售後服務為主，以日本設計製造、全球銷售服務的. ‧ 國. 學. 模式，海外子公司能專注於行銷和銷售等任務，以較小的規模成功的將家電. ‧. 和電腦產品銷售至世界各地。隨著市場全球化發展，跨國資訊交流量及交流. y. Nat. 速度提升，消費者獲得了更多的資訊，過去資訊不對稱的情況可以使消費者. er. io. sit. 接受較不符合需求的大量製品，但隨著全球化的浪潮，產品需符合當地法規和消費者習慣。而 Panasonic 的海外子公司缺乏產品開發及製造的能力，母. al. n. v i n 公司也不把海外子公司所傳回的消費者訊息加以利用改良產品或是開發符 Ch engchi U. 合地區市場需求的特殊規格產品。持續生產不符市場需求的產品導致大量的存貨水準，持續壓縮獲利和正現金流，更加重倉儲管理的壓力，最終使 Panasonic 必須認列大量的虧損，破壞公司的獲利能力。二、肥大而低效率的組織結構 Panasonic 為了順利施行事業部制，將公司按照產品類別分為產品事業部，各事業部內部再設立各個不同支援功能的部門，各自執行自己的生產銷售計畫，事業部盈虧自負，刺激事業部間的競爭心態，提高事業部進步的動力。為了管理數量眾多的員工和多層次的事業部，Panasonic 的組織結構設計為. 26.

(31) 金字塔型，利用階層來有效管理龐大的組織。而工作模式則近一步將工作細分、專門化並指派給專門員工處理，如此工作分配在簡單的例行性任務是十分有效率的，但反面則是一方面限制員工的工作能力，繁雜的公文作業拖累整體工作效率，管理層的決策也因為須經由許多層級批示，長時間的公文旅行使得決策速度十分緩慢沒有效率。各部門間也因為本位主義使得發生問題時，不想承擔責任而互相指責、彼此對立，沒有辦法提出具體的改善方案，產生組織的內耗。不同事業部之間獨立運作，產品研發也都自主進行，隨著產品複雜化、多樣化，許多產品可能具有同樣的製造流程、相同的功能和相近的技術。事業部之間. 政治大浪費，相關技術規格也是各自定義，即使有意願交流研發成果，卻增進各事業部立的低交流程度，同性質的技術研發有數個事業部分頭進行。除了研發支出的重複. 技術的混亂。. ‧ 國. 學. 三、消極的文化形成巨大的變革阻力. ‧. 而組織結構肥大化、官僚化除了產生內耗，也對企業文化產生影響。官僚化. y. Nat. 組織形成多一事不如少一事的心態，即使有更好的工作方法或是發現問題時，許. er. io. sit. 多員工也不願意提出改善，或是管理階層不願意修正。員工也因為面對每天例行性的工作，沒有全面性思考能力，只看的見眼前的規則和工作，無法彈性的改變. al. n. v i n 工作方法。由顧客提出的抱怨或是改善需求，也變成為了配合公司規則而不願意 Ch engchi U 滿足顧客需求，顧客漸漸轉而尋找其他企業合作。. 創辦人松下幸之助，被日本社會稱作為「經營之神」，可見在社會上的經營管理地位，更不用說 Panasonic 員工對於松下幸之助的推崇，松下幸之助對 Panasonic 具有很大的影響力，即使過世多年，過去的一言一行依然被員工奉為圭臬，也成為 Panasonic 團結一心的中心理念。但是強調創辦人理念卻發展成固執堅守過去繼承下來的經營模式及維持現狀的商業決策，甚至不改變成為企業內部的不成文規定，這使得 Panasonic 對變革產生一股巨大的抵抗力量(小野豊和， 2008)。. 27.

(32) 四、盲目的競爭意識 1.事業部之間的集團內鬥 Panasonic 擁有許多事業部、子公司，但是許多子公司卻推出功能相近的產品，彼此爭奪對方的市場、通路，使得通路確保和行銷成為集團內鬥的衝突點之一。除此之外，對消費者而言更容易造成錯亂，由不同子公司生產的相同產品，卻有著不同型號及外觀包裝，都標示著 Panasonic 的商標。消費者除了容易混淆之外，只要有一次不愉快的購買經驗，即使可能是商標授權的外場產品，消費者依然認定是 Panasonic 的產品或服務差勁，造成 Panasonic 商譽的負面影響。. 政治大松下的主要對手 Sony 集團分別在 1987 年和 1989 年併購 CBS 唱片公司和哥立. 2.盲目跟隨對手的併購導致戰略投資失敗. 倫比亞電影公司，意圖整合多媒體內容來帶動未來硬體製造及通行規格的制定主. ‧ 國. 學. 動權，而 Panasonic 於 1991 年花費 7800 億日圓併購美國 MCA 集團，試圖在內. ‧. 容市場和 Sony 集團抗衡。但是這 Panasonic 卻因為和併購公司的文化差異過大. y. Nat. 而使管理問題層出不窮(Mclnerney,2008)，最後於 1995 年以 57 億美元（約 4500. er. io. sit. 億日圓）售出 80%的 MCA 集團股權。併購 MCA 集團的失敗，可以了解 Panasonic 在當時的策略依然是停留在增加事業部的觀念，期望以併購優良媒體集團的方式，. al. n. v i n 多角化至新市場領域。對比 Sony Sony 為了打造多媒體娛樂 C h的併購，差異在於 engchi U. 事業，將原本優秀的電器硬體製造事業整合娛樂事業，互相截長補短推出軟硬體結合的娛樂事業。而 Panasonic 卻沒有將媒體集團和硬體製造事業部互相整合創造綜效，形成失敗的併購案。. 28.

(33) 第四章個案探討本章延續第三章所揭示的各項組織及管理問題，探討中村變革的變革目標、策略以及執行細節，是如何將 Panasonic 塑造為超製造業並找回成長動力。. 第一節變革內容 Panasonic 大量生產、販售的加工型製造業在 20 世紀獲得成功，但 21 世紀以來，網際網路消除了資訊不對等，全球化將市場跨區域串聯在一起，市場權力由製造商轉交到了消費者手中。面臨新的環境挑戰，需要打造兼具速度與彈性的. 政治大. 製造模式，提升產品附加價值並且聚焦於顧客身上。中村變革的主要內容如下. 立. Nat. 2002 年 3 月 6月. 提供早期退休方案. ‧. 9月. 家電流通改革、成立 Panasonic Marketing. 導入單元製造系統、成立 Panasonic Center. y. 2001 年 4 月. 中村邦夫社長就任. 學. ‧ 國. 2000 年 6 月. Super Professional Shops 計畫. er. io. sit. 表：. a l降低支付退休人員福利養老金利率 v i n Ch 10 月松下精工、松下通信等 e n g c h i U5 家公司子公司化 n. 9月. 2003 年 1 月. 事業部制轉換為 Domain 制. 10 月品牌統一為「Panasonic」 2004 年 3 月. 松下電工子公司化. 2006 年 6 月. 大坪文雄社長就任. 2008 年 10 月公司更名為「Panasonic」表 4-1：中村變革的歷程. 29.

(34) 破壞與創造的「創生 21 計畫」為了徹底格新經營體制，打造成為超製造業，中村邦夫提出「創生 21 計畫」，以破壞與再造作為理念。「破壞」舊有的經營及商業模式，徹底革新老舊不適用的制度與模式，「除了經營理念，一切都可以改變」。「再造」全新符合時代的新商業模式以取代舊有不敷使用的模式，打造成為適應未來競爭所需要的商業模式，對 Panasonic 的問題進行治療以及復健。2004 年提出「躍進 21 計畫」中期計畫，則是延續創生 21 計畫的理念，延續改革路線塑造未來的走向，進行必要的併購及重整，汲取養分再次成長。. 政治大模式，作為根基支持未來集團所需的生產彈性。同時藉由流通改革與據點統合修立創生 21 計畫從核心的製造改革著手，將本業的製造流程革新為彈性的加工. ‧ 國. 學. 正雜亂無章的銷售通路，減少對低銷售量通路的支援，強化與績優經銷商的合作改變過去銷售的頹勢。接著著手進行集團瘦身，以資遣或員工提前退休等方式削. ‧. 減雇用數量，降低集團的財政負擔。總公司實施業績評價基準，以資本收益性的. sit. y. Nat. Capital Cost Management（CCM）和 Cash Flow (現金流量)為指標進行控制，若. al. er. io. 是旗下事業部連續三年 CCM 未達標準，則將該部門裁撤或改組 (池田健一，. v. n. 2012)。V 商品則是集團為了創造近程戰果，集總體戰力推出暢銷商品，帶動現. Ch. engchi. i n U. 金流以及營收的驅動引擎。為了破除過去事業部制低落的橫向溝通效率，將所有事業部重新編組為 6 大事業部領域，去除績效低落以及重複事業。. 30.

(35) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-1：創生 21 計畫內容. 資料來源：平池久義，2012。松下電器(パナソニック)における中村改革の一考察(上). 31.

(36) 構造「超製造業」 2000 年 6 月中村邦夫接任社長後，宣布要將 Panasonic 改造為 21 世紀「超製造業」的革新企業。超製造業指破除過去集中在製造加工的價值增加模式，而必須延伸至服務顧客的價值增加，打造「販賣產品、售後服務、解決方案」三重利潤來源。「超製造業」的策略目標由三個要素構成：一、先進設備強化技術獲得製造零組件的能力：以製造面而言，為了滿足市場多變及品質. 政治大工藝需求，提高產品精密程度增加產品附加價值，設備的快速投產能力提供生產立的更高要求，顧客需要產品能提供更多功能，在製造上需要更加精密以及複雜的. 應對的彈性。另一方面，以經營策略而言，平池久義(2012)指出，為使產品能和. ‧ 國. 學. 競爭對手差異化，掌握更多利潤避免價格競爭，必須擁有製造關鍵零組件的能力。. ‧. 關鍵零組件的生產能力能將製造端帶往相較組立加工利潤更高的零組件販售。在. y. Nat. 自有產品之上，也能將新科技融入產品之中，因此先進設備的投資不可或缺。. er. io. sit. 二、迅速對應顧客需求. 提供高價值產品：受到水道哲學的影響，過去的經營模式是以「製造本位」. al. n. v i n 為出發點，著重在於製造出低價的產品，而非針對顧客需求設計適合的產品。但 Ch engchi U 是製造本位過去適用於供不應求的市場，在現今競爭激烈的市場中，選擇權已經由製造端轉至顧客端。企業必須找到顧客需求的資訊以及變化，不再能使用推式生產單方面投入產品，而必須針對顧客需求設計製造出獨特的產品。三、創造出服務事業. 製造業服務化：過去僅生產硬體產品並販售的生業模式受到競爭環境影響，單純販賣硬體的利潤逐漸被壓縮。顧客的需求不再是單純的硬體產品需求，而是尋找問題的解決方案或改善生活。為了滿足顧客需求以得到更多的利潤，提供系統以及解決方案，一站式購足提供軟硬體整合方案，提高顧客的黏著度。. 32.

(37) 事業部制的轉型本研究將中村變革的事業部轉型分為三個層次，分別為：事業部最佳化、跨界整合事業部、產生創新事業。事業部最佳化的核心依然是日本式經營的精神：「改良」(Ishida，1999)，將各事業部重整，以尚有市場競爭力的事業作為骨幹，將赤字嚴重的事業部解體合併至優良事業部。從現場作業層級開始優化經營模式，導入新生產模式、打造行銷系統、流通及據點統合和雇用結構的改革。. 政治大略定位來源，結合產品及顧客的獨特定位，以電機產品以及顧客對於環保、人性立第二個層次則是引入了美式經營的風格，事業部轉型根據 Porter(1995)的策. 化需求做為策略定位，整合過去分散在各事業部的生產元素，推出暢銷的 V 商. ‧ 國. 學. 品，同時發展黑盒子計畫，總公司集中產品開發和技術研發的指導權，以集權方. ‧. 式設定集團發展方向。. y. Nat. 最後則是產生創新事業，根據 Ishida(1999)的研究，當環境變化劇烈與企業. er. io. sit. 受影響程度大時，應該進行商業模式的大規模變革產生新架構(New Structure)。結合 Panasonic 各項家電以及居家電控系統的硬體生產能力，再加上現代人對於. al. n. v i n 居家土木裝潢複雜的需求，提供「家」的完整解決方案，結合集團內外部資源， Ch engchi U. 創造虛擬事業部構造的 PanaHome。以下對各層級變革的內容詳細說明：. 一、. 事業部最佳化. 以單元製造系統達成彈性的製造加工模式過去 Panasonic 使用流程式生產方法，在製造單一型號規格的產品以及大量生產時能提供較佳的效率。但是當需要更改生產品項時，需要產線暫停並修改零件物流、人員配置及器械安裝，花費大量時間及成本，在面對產品迅速更迭的時代，難以快速、低成本的轉換產線設施成為致命傷。高昂的轉換成本需要生產更大量的產品才能達到經濟規模，不利快速更迭的市場需求。流程式生產方式對員 33.

(38) 工而言，不斷重複的機械動作使工作熱忱下降，對於產品生產也沒有滿足感，產生得過且過的心態，當發現問題或是有需要改良的地方時，不會積極提出來並思考解決之道，生產模式效率低下且沒有自我提升的能力，不易維持優秀的產品品質，品質下滑直接影響到消費者購買意願以及售後服務產生的成本增加。針對製造加工的改革，首要生產加工模式轉換為以單元生產系統。單元生產系統捨棄過去生產系統的「單線性」排列方式，而是將重塑生產流程，將相關工序集成一個工作小組，一小組為一個最小單位，稱為一個 Cell。過去生產線上的員工只負責一個工序，機械化的不斷重複組裝工作並配合生產線的速度。單元生. 政治大員工組成一個群組，從組裝、檢測到包裝都在一個單元中完成，設置看板顯示製立產系統的設計，是將須安裝的零件及工序根據特性分為不同群組，將不同工序的. 造品項、工作內容、零件需求及完成產品數量，能夠提醒作內容並有效管理零件. ‧ 國. 學. 物流達成低等待及低庫存需求，顯示的完成數量更可以和其餘同功能單元進行比. ‧. 較、競爭。根據產品需求，每一個小組產出的半成品或成品再推送至下一組進行. y. Nat. 再加工或其他特殊工序。單元生產系統可以由多站式生產線簡化為少數工作站；. er. io. sit. 調整生產品項時只需要調整單元的加工順序或規則，降低生產調整所需時間；由原本單一大型零件物流調整為群組供應，調整生產時減少物料移動；單元生產系. n. al. Ch. 統幫助生產控制與減少品質問題之優點。. engchi. i n U. v. 對於員工來說，產品在手上由各項零組件組裝成為完整商品，讓負責員工想到顧客如何使用這項產品，情感上的滿足以及對產品的使命感，對產品品質的要求和單元間的競爭使員工主動提出生產時各項尚待改善的問題點，讓整體生產流程由眾人之力最佳化。導入單元製造系統能夠柔軟對應市場需求，彈性調整生產數量、機種切換時間短且產品完成時間縮短。多年來生產及產品開發經驗所累積的智慧財產權以及專利技術也將其從各個不同事業部集中、重新整合，技術統合之後可以做到全集團技術共享，產品線均可以享受到最新的技術支援。強化製造本業適應環境能力，快速回應並滿足顧. 34.

(39) 客需求的能力成為未來成長的關鍵能力之一。. 流通改革及據點統合遍佈各地的加盟門市為 Panasonic 銷售的利器之一，對於各地加盟門市的管理，將所有加盟銷售門市視為一個生命共同體，因此不論是銷售業績名列前茅的中大型電器商場或是小型電器行，都一視同仁的提供一樣的支援，這導致銷售業績較佳的門市對於無法得到更好的支援或是契約條件感到不滿。為了改善經銷商的不滿，提出「Super Professional Shops, SPS」計畫。將所有加盟門市的業績進. 政治大和大型量販店一樣的契約條件，派遣專業人員輔導門市，提供專業技術知識或是立. 行比較，之中名列前茅的加盟店即為 Super Professional Shops，針對這些店導入. ‧ 國. 學. 顧客諮詢服務所需要的各項知識訓練。門市擁有者若是想退休卻找不到接班人，提供協助接洽適合的人選。. ‧. 將行銷功能由總公司統一管理有數項優點：其一是可以作為下游銷售公司或. sit. y. Nat. 是各盤商的單一窗口，而不需要針對不同事業體的產品而簽訂不同的契約，可以. al. er. io. 大大增加對下游的議價能力，全集團所有產品都能做為不同的包裹搭售，或是不. v. n. 同的商品組合推薦給下游銷售公司促銷。其二則可以統合資源作戰，與其分散在. Ch. engchi. i n U. 不同部門獨立作業，將其整合可以集中預算、人力資源及行銷管道，共同推展行銷企劃。其三是針對顧客的意見不會被掩蓋，針對顧客的不滿修正、改善，縮短和顧客的距離。. 雇用結構改革雇用結構的改革有兩方面的影響，一方面淘汰不適任的員工，另一方面也能對推動變革進行有正面影響。Panasonic 過去有著終生雇用的神話，從創業以來沒有過除了主動離職之外的裁員，即使經歷 30 年代的經濟不景氣和 40 年代的二次世界大戰的困境，利用「全員銷售」將庫存一掃而空全部賣出，進而維持集團 35.