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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機 一、 台灣製造業事業部制效能低下的問題
台灣製造業由代工起家，生產講求低成本大量生產，在單一市場發展面臨瓶 頸時，許多製造業企業採用事業部結構作為支撐多角化策略的組織結構。事業部 結構協助企業面對複雜的環境，按照產品、市場或顧客切割出事業部。在特定市 場環境下，授權事業部自主經營，事業部擔負對應市場的營運權責並受企業控制。
藉由事業部結構，企業以事業部各自處理環境變化的方式，單純化面對總體環境 的應對。在面對現今變動的環境下，許多台灣企業都意識到必須有所改變，制定 出明確的策略目標，但卻忽略了作為經營骨架的組織結構也必須隨著策略進行修 正。
台灣產品缺乏獨特市場定位，無法在顧客心中留下明顯的印象，價格無法在 競品中脫穎而出。以台灣的資通訊及家電設備產業為例，據經濟部統計處 2017 年的調查，企業在經營上遇到的困境依序為：價格競爭及毛利偏低、勞動成本提 高、消費需求多變(經濟部統計處，2017)。國家政策研究基金會報導指出，台灣 製造的產品在國際市場上的評價不佳，產品較不具獨特性，在國際市場上的定位 不清，知名度及產品品質不佳，先進國家對台灣製造正面肯定不及二成(戴肇洋，
2017)。這顯示企業經營遭遇雙向需求改變，為了能夠對應外部顧客跨界需求，
企業也產生改變經營模式的需求。
在物聯網和網際網路的發展下，產品之間的界線模糊化，市場需求不再是單 一產品，而是產品和服務的組合，或是能解決顧客問題的方案。其中需求包含不 同產品線之間的產品組合，價值流程之間密不可分的關聯性使舊事業部無法獨立 運作，不論是轉移市場或是擴大產品涵蓋範圍，都難以滿足集團策略目標，考驗 著事業部制。當過去使用產品事業部的分割原則逐漸難以應對新的環境變遷，市
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場難以利用單純的產品進行切割時，產品事業部便喪失其意義。因此事業部制面 臨廢除或是轉型的課題，如何找到顧客想要的產品，將需求轉換為產品來滿足顧 客，同時提高產品的附加價值，提升利潤並找到下一個企業成長動能是現在台灣 製造業面臨的最大挑戰。
二、Panasonic 事業部制的轉型
日本製造業以生產低價高品質的產品聞名世界，根據 Statista 發布的報告指 出，日本製產品以先進的科技以及高品質受消費者喜愛(Statista, 2017)。Panasonic 作為日本優質的電器品牌受到世界所知，主要生產家電、影音設備以及電機相關 系統及零件，在 2000 年以前經營模式為加工組裝產品、銷售，組織使用產品事 業部進行多角化經營。
2000 年代，日本家電產業受到低價品牌加入競爭以及主要市場成熟的影響 下逐漸衰退(田中一弘，2005)。日立憑藉大型電機以及工業機械的技術優勢，開 發基礎建設整合解決方案來增加利潤(康崵旐，2011)。而 Sony 則利用媒體及消 費性電子產品為中心，打造轉硬體整合事業進攻多媒體娛樂市場(郭明錡，2002)。
Panasonic 以加工組裝生產模式起家，並不以尖端技術聞名，面對這樣的課題，
2000 年由當時的社長中村邦夫啟動了一系列的變革，企業的經營方向由過去的 產品導向轉換為顧客導向。作為第一間採用事業部制的日本企業，卻宣布廢棄傳 統事業部結構，重新設計為事業領域(Domain)，打造能夠靈活變形面對環境及顧 客需求變動的彈性組織架構。同時為了打破過去分散的技術研發，建立集團共有 的研發中樞，提升產品力吸引消費者。經營上，修正過去靜態的保守經營，導入 IT 系統與動態經營思維，提升決策與執行速度跟上環境變遷，擺脫經營困境。
價值鏈的整合，以制製造業服務化的方向整合，同時增強技術研發提供產品獨特 功能，提升產品附加價值，使中村邦夫帶領 Panasonic 成功達成 V 型反轉。
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Panasonic 和台灣製造業具有相似的特性：擅長製程改良降低成本、模仿市 場上熱買的產品並複製出自己的產品販售，這樣的經營模式在日本市場以及國際 市場逐漸陷入困境。儘管靠著多角化經營，不斷擴充產品的廣度，推出各式各樣 的產品，消費者卻不再購買自家的產品，也不知道要做出甚麼樣的產品顧客才會 購買。Panasonic 進行全面的企業轉型，改變過去產品製造思維，創新經營模式 打造新的事業部體制，以顧客為焦點實行大規模的組織變革，從根本解決跟不上 時代的老舊架構。重生後的 Panasonic 具備快速反應、彈性生產和顧客導向等特 性，以新姿態再次奪回市場，其中的變革經驗值得台灣企業學習。 Panasonic 中村變革，提供台灣企業變革的建議以及管理啟示做為參考。將主題 延伸至以下的問題：
Panasonic 為何要廢棄行之有年的事業部制度？如何修正過去傳統事業部結構的 問題？
中村變革打出了「廢棄事業部制」的口號，Panasonic 如何將過去老舊僵硬 的傳統事業部組織，改造為具彈性且快速的事業單位群型態。如何調整經營模式 契合新消費模式以及市場的改變經驗，值得台灣企業學習。
不同的事業部結構具有不同的特性，企業應該依據所處環境以及自身資源選擇何 種的事業部結構？
Panasonic 經歷了兩個階段的組織結構修正，為何需要第二階段的修正？企 業再重新劃分事業部之後，企業經營總部的應該要調適為哪種角色？
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第三節 研究方法 一、文獻檔案分析法
本研究探討事業部制的存續與轉型，蒐集並比對過去國內外學者所著和事業 組織的研究，探究其意義以及特性，找出企業採用此組織結構的原因以及優缺點，
作為後續個案探討的理論比對。探討事業部制結構的各項特點，以及對企業經營 的影響。策略性思考與組織變革對企業的意義，企業如何面對變革重新定義核心 價值。藉由文獻探討，希望能了解企業在面對困境時進行組織變革的方式。研究 資料來自國內外學者所發表的論文、期刊、出版品以及網路上的報導資料。內容 包含組織變革的相關理論、國內外企業策略分析研究、企業個案探討及管理理論 發展趨勢等議題。個案內容以及個案企業資料有部分並未公布於網路，因此以 EOL（日本企業資訊資料庫）輔助取得資料並進行分析。閱讀國內外關於中村變 革的研究結果及相關報導，將現實案例整理歸納後，對照管理理論或分析架構，
比對流程與結構，分析事業部組織轉型過後的樣貌以及設計原因。個案變革成功 與失敗的因素，找出重要的變革原則以及思考模式，作為台灣企業進行變革時的 經驗借鏡。
二、個案分析法
本研究旨在於探討企業變革的重新再定義，以及企業經營思維對於變革的影 響，研究經營思維如何大幅度的對企業進行破壞及重建。針對實務經驗進行解構、
歸納及分析，屬於質化研究。由於變革經驗受當時時空背景限制以及各企業內部 獨特條件組成，因此不選擇詳細量化分析研究，而採用個案分析法。利用個案內 容分析法，希望能結合理論及實際變革發生的各項事件，找出個案企業的成功關 鍵因素以及產生後續問題的盲點，了解個案企業如何解決問題及改變經營模式，
重新找回成長動力。
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台灣製造業曾經的榮景不再，企業陷於成長停滯的泥濘之中，過去大量生產 製造以壓低成本，利用製造的成本優勢於市場中取得優勢，但近年來面對新興經 濟體的崛起，投資規模差距以及各項成本優勢漸漸被追趕上。本研究選擇 Panasonic 於 2000 年至 2006 年間的中村變革，主因在於當時 Panasonic 同樣面臨 製造成本壓縮達到極限，產品市占率不斷下滑，也找不到未來的新成長動能。個 案背景及條件類似於台灣製造業面臨的問題，因此研究其成功案例，希望其中的 管理啟示能夠給予台灣企業做為參考。
三、實地訪談
2016 年四月隨指導教授管康彥教授赴日參訪 Panasonic 東京 Panasonic Center 以及大阪 Panasonic PHP 總部，由負責人進行簡報以及面對面的提問，獲得個案 企業的之初級資料。行前針對個案企業做好充足的準備，研擬切中核心的關鍵問 題，故訪問較能深入了解企業的商業模式、經營思維以及未來的策略發展方向。
本研究針對參訪所獲的的第一線資料，彙集筆記、簡報等資料，做為論文個案之 用。參訪公司之後，比對公開著作、網路資料以及企業經營報告，歸納並分析 Panasonic 事業部的轉型思維以及創新商業模式。
第四節 研究限制 一、資料取得及揭露限制
本研究探討 Panasonic 變革，資料來源包含日文文獻及參訪內容，為避免解 讀誤差，採用多篇論文及參訪紀錄交叉比對，以確保資料正確。變革過程涵蓋策 略制定、組織結構改變及技術發展革新等不同面向，變革並非能以單一事件解讀，
不同領域之交互影響及現場真實情況，以公開資料分析判讀為原則。
本研究資料來源來自於日本學者研究、訪談紀錄及有價證券報告書等公開資 訊，部分公司內部資料無法取得完整原始來源數據，以多份論文比較數據和敘述
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內容，避免誤導的情形發生。但是公開資訊不會是公司內部的完整真實資料，或 許基於營業秘密保護，而或是出版品的篇幅限制因而沒有完整揭露，與當時實際 內部狀況可能有其不同，本研究僅能基於公開資訊分析做出結論。
內容，避免誤導的情形發生。但是公開資訊不會是公司內部的完整真實資料，或 許基於營業秘密保護，而或是出版品的篇幅限制因而沒有完整揭露，與當時實際 內部狀況可能有其不同，本研究僅能基於公開資訊分析做出結論。