五力分析

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略之ㄧ，都將是有助於釐清哪些是企業進行調整策略後依然持續保有的優勢。

表 2-2 SWOT 分析之內部、外部因素

內部因素 外部因素

組織的能量(優勢與劣勢) 外部環境(機會與威脅)

企業本身的條件 產業環境因素

企業經營管理的五大面向： 大環境，即國家環境：

產、銷、人、發、財 社會、政治、經濟、法律、道德 資源規劃十大環節： 小環境，即產業競環境：

商業模式、業務行銷、 科技、環境、、供應鏈、價值鏈、

生產製造、研究開發、 波特五力模型 人力資源、財務資金、

行政管理、資訊網路、

技術授轉、投資租稅 資料來源：本研究整理

SWOT 分析是一種企業競爭態勢分析的方法，是經營策略的基礎分析方法之 一，運用環境所提供的機會，找出企業最佳的生存空間利基，並且用以避開環境給 予之威脅，尋求企業在經營上所擁有的獨特資源與空間，藉以找出企業的獨特經營 能力，透過在企業的獨特經營能力與環境利基之間，在制定企業的發展戰略前進行 深入全面的分析，獲得最佳的企業搭配策略運行。

第二節 五力分析

哈佛大學知名管理大師 Porter 於 1980 年在其競爭策略（Competitive Strategy）

書中提出著名的獨創觀念－五力分析架構，該分析架構將產業經濟與企業管理的概 念加以整合，提出具有全面性的方法，來衡量產業競爭的強度，及分析產業的競爭 結構。這個理論不但豐富了企業政策的說明內涵，而且所提出的理論更是具有高度 的實務導向，也改善過去經濟學者在關於競爭概念上，所無法反映在真實環境中企 業間競爭的窘境。任何的產業，由於其產業結構的特徵不同，而有不同的競爭動力，

而如何實際認識產業的特徵結構，進而深入產業結構的內層，分析每一種競爭動力 的來源與強度，以協助個別廠商在產業內的定位，並且能夠及早發掘產業變動的趨

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勢下，所帶來的機會與威脅，指出產業因應型態或環境變化的力道與機會。

管理大師 Porter 所發展的五種競爭力模式，如圖 2-2 所示，此五種競爭力可以 決定產業業者的獲利能力，同時也會影響到產品的價格、成本以及企業必要的投資，

而且對於每一種競爭力的強弱情形，也會對於產業的結構或經濟及技術等的特質發 生決定性的影響；因此，藉由 Porter 五力分析，將會有助於釐清企業所處之競爭環 境，有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。此五種的競爭力通常被用來分析產業的 競爭情勢，企業在所面臨的競爭與獲利能力，主要會是受到此五種競爭力量的相互 影響，所以企業在擬定策略時，應當利用對企業本身所帶來的機會與威脅因素進行 深入分析，讓企業能夠確認產業結構的特性、以及了解產業的特質，使其能夠在產 業中獲得到有利的定位，並且能掌握產業的變動狀況，協助企業在產業中得到最佳 的獲利。

圖 2-2 Michael E.Porter 的五力分析架構

資 料 來 源 ： Michael E. Porter(1980), Competitive Strategy; Techniques for Analyzing Industries and Competition.

Porter 認為產業的結構將會影響到產業業者間的競爭強度，為了有效地分析產 業的架構，以及了解產業結構與競爭的影響因素，並且進而建構整體的競爭策略，

Porter 將影響競爭及決定企業獨占強度的因素歸納為五種力量，發展出「Porter 五 產業的競爭者

現有廠商的對 抗

潛在進入者

供應者 購買者

替代者

新加入者的威脅

供 應 者 的 議價力量

購 買 者 的 議價力量

替代性產品的威脅

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力分析架構」，這五種力量分別是「新進入競爭者的威脅」、「產業中現有廠商的競爭 程度」、「購買者的議價能力」、「供應商的議價能力」、「來自替代品或服務的威脅」：

一、 新進入競爭者的威脅

產業的新進入者通常會帶來一些新的技術與產能，而由於帶來的新增加產能與 技術，會因此對於產業內既有的廠商造成威脅，除非市場需求呈現增加狀況，否則 增加的產能會使產業中舊有企業將售價受到衝擊而向下調整，以因應新的產能或者 技術的挑戰，而迫使企業的營收因而降低，進而壓縮市場的產品價格，導致產業整 體的獲利下降。而進入障礙是影響新進入競爭者的主要要素，包括：

1. 政府的政策 2. 經濟/產業的規模 3. 專利的保護 4. 產品的差異化 5. 品牌的知名度 6. 取得通路的難易 7. 絕對成本的優勢 8. 資金的需求 9. 移轉的成本

二、 產業中現有廠商的競爭程度

產業內現有廠商的競爭強度會影響到產業業者本身的獲利能力，產業內競爭者 的廠商家數多寡，是影響產業內競爭強度的基本因素，其競爭模式大都為運用價格 戰、促銷戰以及提昇服務品質等方式，競爭者的同質性、競爭者的固定成本、產業 成長速度、技術障礙高低等，都會影響到現有廠商的競爭強度；企業若居於低成本 的地位，擁有一項對抗競爭者價值的武器，若競爭對手價格戰來對抗低成本的企業，

至少擁有較多降低價格的空間來獲得優勢。產業業者的競爭強度會受到下列因素的 影響：

1. 產業的成長與競爭的對手 2. 多變的競爭者

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3. 企業的退出障礙 4. 企業的策略性風險 5. 產品的差異化 6. 品牌的知名度 7. 固定成本/附加價值 8. 移轉的成本

9. 資訊的複雜度

10. 產能利用率的邊際效益 11. 間歇性的產能過剩 三、 購買者的議價能力

強而有力的購買者可以使生產者降低價格，設法壓低價格，爭取更高品質與更 多的服務；議價能力與價格敏感度乃為購買者對抗產業競爭的方式，購買者可以獲 得較強的議價能力因素包括：

1. 客戶的集中程度和企業的集中程度 2. 對產品情報的了解程度

3. 購買的數量

4. 購買者向後整合能力的高低 5. 產品的標準化程度

6. 移轉的成本

7. 替代品和直接批貨 四、 供應商的議價能力

供應者若提高價格或降低產品品質都足以影響產業中企業的競爭力，造成供應 商議價力量強弱的條件包括：

1. 供應商的集中度與壟斷力 2. 替代品的多寡

3. 供應商向前整合的能力 4. 產品有否替代品

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5. 採購量對供應商的重要程度 6. 供應項目對成本或差異化的影響 五、 來自替代品或服務的威脅

替代品決定了廠商訂價上限，也限制了一個產業的投資報酬率，當替代品在性 能/價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來 自於：

1. 替代品的相似功能性 2. 替代品的相對價格 3. 移轉的成本

Porter 大師也提出三項一般型策略供企業採用：分別是全面成本領導策略

（Overall Cost Leadership）、差異化策略（Differentiation）、與焦點集中策略（Focus）。 所謂全面成本領導策略，重點在於追求成本最低的策略，以便與其他企業競爭，這 是一般企業最常想到的策略方式。差異化策略則利用各種方式，讓消費者感到產品 與眾不同，無法接受替代品，而產生忠誠度，進而產生企業競爭力。焦點集中策略 可以鎖定特定目標或市場，提供產品與服務，或只專注某一產品線，將其做到物廉 價美或有特色程度，形成規模經濟或競爭優勢。