客製化塑膠機械產業廠商營運策略探討-以百塑公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程企業管理組商學碩士論文. 客製化塑膠機械產業廠商營運策略探討 ―以百塑公司為例. 政治大 A Study on the Operation Strategies of Customized 立 plastic machinery industry manufacturer ‧. ‧ 國. 學. ― A Case of the Multiplas Enginery Co.,Ltd.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. engchi 指導教授：李易諭博士研究生：解文明. 中華民國九十九年七月二十六日.

(2) 誌. 謝. 時光飛逝，木柵指南山下政治大學 EMBA 的三年的學習進修，感謝諸多授課老師的諄諄教誨，尤其是企管系李易諭老師無數夜晚的悉心指導，以及眾多學長、姐的相互督促勉勵，分享許多待人接物的寶貴經驗，增長許多人生的智慧閱歷。感謝口試委員於百忙之中的惠予指導，協助學生論文的撰寫更為嚴謹與充實。當然也要感謝賢內助香吟的支持，給我再進入學校進修充實的動力，也由於她對於柏逸、承逸的悉心照顧，使我得以免去家庭的後顧之憂。最後，我願將此一喜悅獻給天上的祖母！. 立. 政治大. 解文明謹致於國立政治大學商學院企管所. ‧. ‧ 國. 學. 中華民國九十九年七月. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. I. i n U. v.

(3) 中文摘要隨著高分子材料工業的快速發展，塑膠材料被廣泛地應用在日常生活中各個不同的領域，而提供塑膠材料加工製品所需設備的塑膠機械產業的地位就日益重要。在我國國內的塑膠機械產業的年產值已經超過 400 億，而且在外銷的比例上更高達八成以上，是僅次於工具機的第二大機械類產業；然而由於經濟全球化的發展，以及中國大陸等新興國家崛起的衝擊，使得國內的塑膠機械產業受到嚴重影響而呈現外移的現象。在這個動盪劇烈的年代，企業將無法再滿足於現狀的象牙塔之中，而是必須不斷的藉由創新開發增加企業的能量，建立企業產品的差異化，將創意轉化為滿足顧客需. 政治大. 求的客製化實體價值，來提升企業自我的競爭優勢；是以在做個案公司策略研究時，. 立. 依據企業所處的的產業外部環境與企業本身所具有的條件，然後探討其策營運略形成. ‧ 國. 學. 與所產生的策略效果。. 本研究最後係以策略六大構面理論作為策略分析的結論，對於採取有別於計畫性. ‧. 量產的塑膠機械產業業者，而以客製化為營運模式的代表性業者，以進行深度訪談的. sit. y. Nat. 研究方法，來進行個案企業的策略研究；在面臨越來越激烈的國際競爭環境中，對於. io. er. 未來的環境發展動向的掌握，企圖透過對於個案企業的營運策略的研究，匯聚個案公司過往的營運經驗，提供相關產業業者參考方案，共同開創新的市場利基，以真正提. n. al. Ch. i n U. v. 升我國國內塑膠機械產業在國際上的競爭優勢，也為產業業者的永續發展奠定穩固的基石。. engchi. 關鍵字：塑膠機械產業、全球化、新興國家、創新、差異化、客製化、競爭優勢、策略六大構面、營運策略. II.

(4) Abstract As the polymer materials industry's rapid growth, plastic materials are widely used in daily life in many different areas, and provides plastic materials processing products required equipment for plastic machinery industry increasingly important role. The plastic machinery industry's annual output of more than 400 million, and in the export ratio is as high as 80%, is only next to the machine tools - the second largest of the general mechanical engineering industry; However, because of the development of economic globalization, and the Mainland China, and so the impact of the rise of emerging countries, makes plastic machinery industry severely affected and move out.. 政治大. In this turbulent rapid, enterprises will no longer be able to meet with the status quo of. 立. ivory, Instead, the enterprises must continuously by innovation development increase. ‧ 國. 學. energy, set up an enterprise product differentiation, creativity to meet customer demand for customized orders entity value, to enhance the competitive advantage of corporate self; In. ‧. the case of the company policy of doing, according to the enterprise's external environment of industrial and enterprise itself has a condition, and then examine its strategy of trading on. Nat. sit. y. the formation and the resulting policy effects.. er. io. This last line to policy six dimensions theory as policy analysis of the case, for taking. al. v i n customized to operating mode of C representation firms, by depth interviews of research hengchi U methods, to conduct research on enterprise policy cases; in the face of increasingly fierce n. different from planned volume production of the plastic machinery industry firms, and to. international competition environment, for the future development of the environment, using for cases of operation of the enterprise strategy, will bring together the cases previously operating experience, provide relevant industry operators reference scenario, common around the world to market niche, to really improve the domestic plastic machinery industry in the world of competitive advantage, as well as industrial companies in the sustainable development lay the cornerstone. Key words: Plastic machinery industry, globalization, emerging countries, innovation, differentiation, customized, competitive advantage, six facets, operation strategy. III.

(5) 目誌. 錄. 謝 ............................................................................................................I. 中文摘要 .......................................................................................................II Abstract........................................................................................................ III 目. 錄 ......................................................................................................... IV. 表. 次 ......................................................................................................... VI. 圖. 次 ...................................................................................................... VIII 緒論 .............................................................................................. 1. 第一節第二節第四節. 論文結構 ................................................................................ 7. 文獻探討....................................................................................... 8. Nat. y. 第二章. 研究流程 ................................................................................ 5. ‧. 第五節. 研究範圍 ................................................................................ 3. 學. 第三節. 政治大研究目的立 ................................................................................ 3 研究動機 ................................................................................ 1. ‧ 國. 第一章. SWOT 分析探討 .................................................................. 10. 第二節. 五力分析 .............................................................................. 13. 第三節. 限制理論a.............................................................................. 17 iv l. er. n. 第三章. io. 第四節. sit. 第一節. n U 策略形態六大構面 18 e n.............................................................. gchi. Ch. 研究方法..................................................................................... 22. 第一節. 研究架構 .............................................................................. 22. 第二節. 研究方法 .............................................................................. 23. 第三節. 研究設計 .............................................................................. 24. 第四章. 塑膠機械產業介紹 ..................................................................... 26. 第一節. 塑膠機械產業的定義及範圍 ............................................... 26. 第二節. 塑膠機械的應用 .................................................................. 28. 第三節. 塑膠機械的產業內部環境分析 ........................................... 29. 第四節. 塑膠機械產業的國際環境分析 ........................................... 32. IV.

(6) 第五章. 個案研究..................................................................................... 43. 第一節. 百塑企業公司簡介 .............................................................. 43. 第二節. 百塑公司策略發展與構想之分析 ....................................... 49. 第三節. 百塑公司策略形態之研究................................................... 58. 第四節. 個案小結 .............................................................................. 64. 第六章. 結論與建議................................................................................. 68. 第一節. 研究結論 .............................................................................. 68. 第二節. 研究限制 .............................................................................. 69. 第三節. 建議...................................................................................... 70. 政治大. 參考文獻 ..................................................................................................... 72. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表. 次. 表 1-1 製造業行業代碼及名稱 ................................................................... 2 表 1-2 機械工業的定義............................................................................... 4 表 2-1 SWOT 矩陣策略配對...................................................................... 11 表 2-2 SWOT 分析之內部、外部因素 ...................................................... 13 表 3-1 訪談設計表 .................................................................................... 25 表 4-1 塑膠機械定義及範圍 ...................................................................... 26 表 4-2 塑膠機械的應用............................................................................. 28. 政治大表 4-4 塑橡膠機械生産與出口比重 .......................................................... 30 立. 表 4-3 塑橡膠機械年産值.......................................................................... 29. ‧ 國. 學. 表 4-5 ㄧ般機械出口統計......................................................................... 30 表 4-6 塑膠機械出口主要國家統計 .......................................................... 31. ‧. 表 4-7 EUROMAP 塑膠機械統計表（2008 年） ..................................... 34 表 4-8 EUROMAP 塑橡膠機械產業年產值與出口統計........................... 34. y. Nat. sit. 表 4-9 德國塑橡膠機械產業年產值與出口統計表 .................................. 35. er. io. 表 4-10 義大利塑橡膠機械產業年產值與出口統計表 ............................ 35. n. al 表 4-11 日本塑膠機械年産值與出口統計................................................. 36 iv 表. n U 4-12 日本塑膠機械分類年産值與出口統計表 ..................................... 37 engchi. Ch. 表 4-13 日本塑膠機械分類出口統計 ........................................................ 37 表 4-14 日本塑膠機械出口主要國家統計................................................. 38 表 4-15 美國塑膠機械分類進口統計表 ................................................... 39 表 4-16 美國塑膠機械分類出口統計表 ................................................... 40 表 4-17 美國塑膠機械進口主要國家統計................................................ 40 表 5-1 百塑公司大事記.............................................................................. 44 表 5-2 百塑公司近五年營業額及生產統計............................................... 45 表 5-3 百塑公司近五年內、外銷情形 ...................................................... 46 表 5-4 百塑公司近五年人均產值 .............................................................. 47. VI.

(8) 表 5-5 百塑公司 SWOT 分析..................................................................... 64. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 圖. 次. 圖 1-1 機械產業關係圖............................................................................... 5 圖 1-2 研究流程圖 ...................................................................................... 6 圖 2-1 文獻探討架構圖............................................................................... 8 圖 2-2 Michael E.Porter 的五力分析架構 .................................................. 14 圖 2-3 策略形態網絡架構......................................................................... 19 圖 3-1 研究架構圖 ..................................................................................... 22 圖 4-1 主要塑膠機械設備製造國比例關係圖........................................... 33. 政治大圖 5-2 百塑企業價值單元系統立 .................................................................. 59 圖 5-1 個案公司階段策略發展與構想圖 .................................................. 49. ‧ 國. 學. 圖 5-3 百塑企業價值活動垂直整合佈局 .................................................. 61 圖 5-4 個案公司經營流程圖 ..................................................................... 67. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(10) 第一章. 緒論. 第一節研究動機機械設備製造產業是屬於技術密集、資本密集、產業關聯性大、資本投入回收期較長的產業，同時是結合金屬零組件、鍛壓、鑄造、鈑金、退火、熱處理等各種不同的加工技術，在製程上更是需要經過銑、車、鑽、鉋、磨等各種不同加工工序的綜合，所以我國的經建會在 1980 年所提出之「十年經建計畫」中提出發展策略性工業之構. 政治大業，做為政府產業政策重點。政府透過包括：租稅優惠、研發補助、低利貸款、人才立想，在 1981 年 12 月第二次全國經濟會議中決議，以資訊電子及機械工業為策略性工. ‧ 國. 學. 培訓等相關的優惠措施，積極輔導機械產業業者快速的發展，並且協助機械業者開發新技術、新產品，提升機械產業的競爭力，同時促進國家整體工業的升級，期許機械. ‧. 產業業者能夠具有競爭力的國際級廠商；經過多年來政府、及機械產業業者的努力，我國已成為全球極為重要的機械製造國，整體機械設備製造產業的總產值更是以成為. y. Nat. er. io. sit. 兆元產業為未來願景。. 我國的機械設備製造產業整體市場而言，由於我國國內本身的內需市場規模並不. al. n. v i n 大，主要還是以出口的外銷市場為主，根據歷年來的統計數據顯示，出口值的比率都 Ch engchi U 在七成以上，塑膠機械產業是屬於機械設備製造產業其中之ㄧ，參考表 1-1 所示，其出口值的比率更是逐年上升，到了 2000 年以後已經超過了八成以上，而產品的出口市場以美國、日本、中國及新興市場為主要地區，而近年來由於中國經濟的快速成長，儼然成為世界的生產重鎮，對於機械設備的需求量與日俱增，所以出口至中國市場所占的比重更是逐年的上升；而國內的塑膠機械產業大多是屬於中小型規模的企業，在傳統上主要是以加工、組裝等製程為重要的業務內容。由於國內的勞動成本與鄰近的其他新興國家（包括中國）比較，成本相對為高的情形之下，在國際市場上面對新興國家的競爭則更形激烈，製造廠商所可以獲得的利潤越來越低，必須加強產業價值鏈的上、下游協力廠彼此之間的分工與合作的整合關係，以更為優異的加工精密性，以. 1.

(11) 及降低整個生產過程的成本，才能在競爭激烈的國際市場中獲得競爭優勢，以取得消費客戶的青睞與採購。但是在一個成熟且競爭的國際化產業應該如何著手，並非從單一某種技術或者應用材料上就能夠予以突破的，必須配合政府的政策、經營管理、市場行銷、開發設計、製造加工等各種價值單元的策略配合，方可持續擁有市場競爭上的發展優勢。表 1-1 製造業行業代碼及名稱. 政治大. y. sit. io. n. Ch. ‧. Nat. al. 冶金機械製造業金屬切削工具機製造業其他金屬加工用機械設備製造業農用及林用機械設備製造業採礦及營造用機械設備製造業食品、飲料及菸草製作用機械設備製造業紡織、成衣及皮革生產用機械設備製造業木工機械設備製造業化工機械設備製造業橡膠及塑膠加工用機械設備製造業電子及半導體生產用機械設備製造業未分類其他專用機械設備製造業原動機製造業流體傳動設備製造業泵、壓縮機、活栓及活閥製造業機械傳動設備製造業輸送機械設備製造業事務機械設備製造業污染防治設備製造業動力手工具製造業其他通用機械設備製造業. 學. ‧ 國. 立. 2911 2912 2919 2921 2922 2923 2924 2925 2926 2927 2928 2929 2931 2932 2933 2934 2935 2936 2937 2938 2939. er. 行業代碼及名稱Ｃ製造業 29 機械設備製造業. engchi. i n U. v. 資料來源：經濟部統計處，經濟部工業產品分類（第 14 次修訂），民國 95 年 9 月故本研究擬以一個塑膠機械的製造廠商，以不斷的技術創新模式、長期採取少量多樣---客製化生產模式的發展軌跡為基礎，深入研究探討塑膠機械產業的現況與未來發展的方向，並且試圖研究出相關的企業事業策略，以期使我國的塑膠機械產業企業，能夠在競爭日趨激烈的國際環境中持續地茁壯與成長，期望藉由本研究的結果，能夠提供塑膠機械產業業者為營運發展策略的參考。. 2.

(12) 第二節研究目的基於上節所敘述的研究動機，本研究的主要目的，將是以一個塑膠機械的製造廠商，在面對日越趨激烈的全球化產業競爭環境，透過對於國內、外塑膠機械產業的生產模式的發展與特性的了解，無法以傳統大量生產的方式來提供依個具有競爭力的模式下，必須調整其企業的營運策略，而採取有別於傳統上的計畫性生產模式，以少量多樣客製差異化的生產模式，藉由不斷地進行產品的創新與提升，研究此客製化策略對整體營運效益所產生的結果；期能透過此個案的研究，整理出一套能夠符合經濟快速變化的新時代需求之企業營運策略與方向，提供台灣塑膠機械業者在面臨為滿足顧. 政治大. 客多樣化產品的生產需求的情況之下，作為塑膠機械的相關製造業者在採行客製化生. 立. 產型態時，為營運發展策略的參考依據。具體的研究目的如下：. ‧ 國. 學. 一、探討國內以及國際上主要的塑膠機械生產國的產業環境概況。二、對於採取客製差異化為營運策略，以一個國內塑膠機械產業製造業者為例，探. ‧. 討此企業所發生的策略效果。. y. Nat. sit. 三、對於採取客製化生產的營運模式，有別於傳統業界採取的計畫性生產模式，藉. n. al. er. io. 由分析其差異化，探究其限制因素及所可以創造出來的不同利益。. i n U. v. 四、探討符合新時代經濟快速需求，適用於塑膠機械的相關機械設備製造業者的營運策略方向。. Ch. engchi. 第三節研究範圍機械工業所涵蓋的範圍非常的廣泛，通常予以做廣義和狹義的區分，如表 1-2 所示；所謂廣義的機械工業包括一般機械、電氣機械、運輸工具、精密器械和金屬製品等五大類，而狹義的機械工業通常係僅針對廣義中的一般機械而言，係指各產業直接用於生產之機械設備及輔助設備，其涵蓋的範圍包括工具機、產業機械、通用機械、動力機械及機械零組件等多種不同的產業，產業關係位置如圖 1-1 所示。本研究所論. 3.

(13) 述的範圍係採狹義的機械工業為研究的核心，在定義上「塑膠機械」是屬於產業機械中從事塑膠製造及加工機械設備製造修配的行業，在經濟部工業產品分類是屬於「Ｃ製造業/29 機械設備製造業/2927 橡膠及塑膠加工用機械設備製造業」，如表 1-1 所示。本研究的範圍即是以國內塑膠機械產業的生產模式的發展與特性，以個案探討的方式進行研究，研究內容包含探討塑膠機械產業的現況與未來發展的方向，再探討出促使塑膠機械產業，能夠在競爭日趨激烈的國際環境中茁壯與持續成長的營運策略。表 1 -2 機械工業的定義機械工業的定義如工具機、紡織機械、木工機械、塑膠機械等，同時亦包括一般家用或辦公用之非電氣機械，如縫紉機及打字機等。主要係指用於電力生產及輸配電用之設備，例如發電機、馬達、變壓器、及電路開關等。包括汽車、機車、自行車、船舶、飛機、火車等及其附件。包括鐘錶、照相機、光學儀器、醫療設備等。包括金屬手工具、螺絲製品、五金零件及非鐵金屬製品等。車床、鑽床、銑床、磨床、鋸床、鉋床、沖(壓)床、剪床、 NC 工具機、非傳統加工機。紡織及成衣機械、包裝機械、木工機械、化工機械、塑橡膠機械、造紙印刷機械、食品飲料機械、農業園藝機械、製鞋機械等。. 一般機械電氣機械. 立. ‧ 國. 學. 運輸工具精密器械金屬製品. ‧. 工具機. y. Nat. io. 動力機械機械零組件. 事務機器、污染防治設備、模具、壓縮機、鼓風機及風扇、電動工具、機器人、輸送設備、泵浦、其他通用機械等。引擎發動機、渦輪機、鍋爐及附屬設備、內然機、其他動力機械等。軸承、閥類、齒輪、空油壓元件、其他零組件等等。. al. n. 通用機械. sit. 產業機械狹義. 政治大. er. 廣義. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：台灣經濟研究院，中國民國機械工業年鑑（1995），台北：台灣經濟研究院，1996 年 8 月. 4.

(14) 動力機械機械零組件. 通用機械. 一般機械. 工具機. 產業機械. 金屬製品. 電氣機械運輸工具. 精密器械. 政治大. 圖 1-1 機械產業關係圖. 立資料來源：本研究整理. ‧ 國. 學. 本研究係以台灣的塑膠機械產業為重心，試圖是以一個成立已經超過二十年的國內塑膠機械產業的製造業者---百塑企業股份有限公司（以下簡稱百塑公司）為例，作. ‧. 為研究探討的實際標的，對於百塑公司自從 1988 年創立開始，以至於現今整個的營. sit. y. Nat. 運策略發展歷程，經由與創辦者亦是經營操盤手所進行深度的訪談，以專家訪談方式或的個案公司的高層見解，剖析其企業事業策略，然後加以彙整透過學理進行實證的. io. er. 分析，再提出最後的結論與建議。. n. al v i n Ch 第四節 e n g研究流程 chi U. 本研究在確立了研究的主要議題之後，即開始著手蒐集國內、外的塑膠機械產業的統計數據報告及文獻資料，並且經由相關報告與文獻的研讀，予以歸納出塑膠機械產業的供需環境概況以及產業業者事業策略的形態。在研究架構建立之後，對於個案公司確定採取經營者深度訪談的模式，以獲的其策略形成的分維，在進行訪談之前並且對於個案公司的相關基本資料進行蒐集，以便利訪談的進行與綱要的製作；對於訪談之後所獲得的資訊予以進行歸納整理，並且進行研究理論架構的必要修正與再確認，以期理論架構與個案研究的結果獲得相互印證，而能夠提出本研究的結論與建議。. 5.

(15) 本研究的主要流程如圖 1-2 所示，從塑膠機械產業的定義、範圍、應用層面，針對我國的塑膠機械產業現況、環境、及產業的特性等供需構面進行研究，並且蒐集國內、外的產業環境現況及產業規模的統計數據資料進行予以切入分析，最後藉由個案公司的發展歷程中策略的形成與演進的探討，在進而推導出我國塑膠機械產業中個案企業的創新營運模式；本研究將是以效益與競爭觀點的關連性切入，探討塑膠機械產業適當的客製化程度，期能對於企業在因應環境變化的關鍵因素下，透過深入分析企業本身的內部條件，找出業者在產業中的經營機會與威脅，進而採取客製化營運策略上的建議。. 政治大研究背景與動機. 學. ‧ 國. 立. 研究範圍與目的. ‧. 研究程序. n. er. io. sit. y. Nat. al. 文獻探討. Ch. i n U. v. 個案資料蒐集. engchi. 研究方法與架構. 個案公司訪談. 資料整理與分析. 結論與建議圖 1 -2 研究流程圖資料來源：本研究整理. 6.

(16) 第五節論文結構本研究共分為六章，茲將各章內容分別簡述如下：第一章緒論：概略說明本研究的背景與動機、研究目的、研究範圍限制、研究流程及論文架構。第二章文獻探討：本章可區分為兩大主軸，第一部分為針對「SWOT 分析」、「五力分析」的相關文獻，搜集加以整理探討，以進行國內、外產業部環境的分析。第二部份係對於「策略構面」的相關文獻加以蒐集，再對於在企業發展過程當中，相關的. 政治大第三章研究設計：本章節將說明本研究的研究架構、研究方法、以及對於個案企立. 形成與運用的探討。. ‧ 國. 學. 業的資料來源，並且製作深度訪談的內容設計。. 第四章塑膠機械產業分析：係對於個案公司所處的產業環境做定義性的說明，並. ‧. 對於塑膠機械產業的國內、外的供需環境做資料的彙整剖析。. sit. y. Nat. 第五章個案探討：本章係以一國內塑膠機械產業的製造業者為例，對百塑公司做. io. er. 簡要的介紹，以及該公司的目前營運概況做簡要的說明，俟後並對於百塑公司於塑膠機械產業中的發展，配合對經營者的深度訪談，探討其經營策略思維的形成、選擇、. al. n. 與施行做彙整剖析。. Ch. engchi. i n U. v. 第六章結論與建議：針對上述的研究與分析，本研究最後將研究做一總結，與研究過程中的限制，並對塑膠機械產業的企業提出建議方案敬供參考，以及未來有興趣繼續研究者的研究建議與議題發展方向。. 7.

(17) 第二章. 文獻探討. 國內的機械設備製造產業，在一般的民眾的觀念上有著黑手產業的刻板印象，即便塑膠機械產業的製造業者也不例外，但是隨著應用領域的不斷擴展，因應不同產業的需求面，塑膠機械製造與修配技術不斷的改良與創新，製程程序的自動化程度提高，塑膠機械產業的製造業者漸次擺脫傳統鐵工廠的工作環境，戮力改良機械設備的精度、性能與產品品質。而台灣的塑膠機械產業，在前面有先進歐、美、日本等先進的工業化國家，在後面則有韓國、大陸、印度等開發中國家的追趕，所以必須向上提升以拓展營運的國際競爭力。. 治政大本章後續各節將針對本論文的主要相關文獻的探討，架構如圖 2-1 所示，內容立概略包括： ‧. ‧ 國. 學塑膠機械產業. SWOT分析. Nat. 個案公司. n. al. er. io. sit. y. 五力分析. Ch. engchi. i n U. 限制理論. v. 策略形態六大構面圖 2-1 文獻探討架構圖資料來源：本研究整理. 一、 SWOT 分析探討是一種企業競爭態勢分析的方法，也是市場營銷的基礎分析方法之一，透過評價企業的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、競爭市場上的機會(Opportunities)和威脅(Threats)，用以在企業制定發展戰略前對企業進行深入而且全面的分析以及競爭 8.

(18) 優勢的定位。SWOT 分析是企業管理理論中相當有名的策略性規劃，主要的內容係針對企業內部的優勢與劣勢，以及外部環境的機會與威脅來進行分析，而除了可以用做企業策略擬定的重要參考依據之外，同時也可用被運用在個人的身上，作為分析個人競爭力與生涯規劃的基礎架構，SWOT 其結構雖然看似簡單，但卻可以用來處理非常複雜的事務予以簡單條理化，可以說是一種相當有效率的分析手法，而且可以幫助決策者做快速釐清狀況的輔助投資工具。. 二、五力分析知名管理大師 Michael E. Porter 於 1980 年在其競爭策略（Competitive Strategy）. 政治大. 書中提出著名的獨創觀念－五力分析架構，提出企業經營策略是在競爭的產品市場中，選擇適合企業生存的定位，認為策略的建立是一種紀律的形成，企業必須具備. 立. 其獨特的價值能力，而且能夠在策略形成同時存在有取捨的決定，企業應當利用此. ‧ 國. 學. 五種競爭力的分析，深入探討對企業本身所帶來的機會與威脅，讓企業能夠確認所處的產業結構特性，以及了解此產業的相關特質，使企業能夠在產業中得到定位，. sit. y. Nat. 三、限制理論. ‧. 並且能夠掌握產業的變動，協助企業在產業中獲得到最佳的利潤及發展。. 企業提供給顧客的產品或服務，就是一連串的價值活動，包括產品設計、生產、. io. n. al. er. 行銷與運送等各種不同領域的組合，而每一項的價值活動都有可能影響到最終產品. i n U. v. 的差異性與不同價值，不同的企業都可以以此價值鏈作為分析的工具，企業應思考. Ch. engchi. 在企業價值活動上每一個價值單元，可能影響企業發展的限制因素，尋找如何排除這個不利的瓶頸，將公司的價值鏈進一步地與上下游的價值鏈相連結，構成一個發展通暢的產業價值鏈，如此不但可以把價值鏈做充分有效的聯結，增加整體競爭力，也可以分析上下游產業價值鏈的聯結關係，以降低成本或創造差異的策略行動，尋找發展機會。. 四、策略形態六大構面台灣策略大師司徒達賢認為策略是界定企業在環境中求取生存的空間、指導功能性政策的方向，同時也是建立與維持競爭優勢的利器。策略形態六大構面是司徒達賢老師提出的企業策略的分析工具，將企業的形態歸納出：產品線廣度與特色、. 9.

(19) 目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取捨、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、及競爭優勢等六大構面；作為探討企業經營策略的研究方向，在以企業所處的產業環境與企業本身所擁有的條件為前提之下，企業依據環境與條件的變化，發展一套有利於企業本身的策略來執行。. 第一節 SWOT 分析探討 SWOT 分析是由學者 Weihrich 於 1982 年所提出，作為企業進行策略規劃的方. 治政後所採取的策略配對，把握企業經營管理上擁有的優勢，以便克服企業本身所處的大立劣勢，而對於市場環境的機會予以利用，並以避開競爭者所具有優勢的威脅，以期式，主要是在檢視企業的內、外部環境因素；策略的產生以及利用 SWOT 進行分析. ‧ 國. 學. 能為企業找到最佳的營運策略。SWOT 分析是屬於企業管理理論裡的策略性規劃，包含了 Strengths（優勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）、以及 Threats. ‧. （威脅）。. sit. y. Nat. 一、 Strengths（優勢）：. io. er. 係指企業在所處環境中的定位以及最適合的位置，產業的趨勢是機會主要來源之一，市場區隔、科技的運用、競爭的改變、應用的擴展、以及管理情境，甚至供. n. al. Ch. i n U. 應商的關係等項目的檢視，都是可以視為企業的機會。. 二、 Weaknesses（劣勢）：. engchi. v. 是指在企業所處的環境中所最不適合的位置，威脅是妨礙企業目前期望的位置，而競爭者的進步、市場成長緩慢，以及供應商或消費者的議價能力的增加，甚至科技的成長，或者新的或修正的規範、法規等項目的檢視，均可以視為企業的的威脅。. 三、 Opportunities（機會）：所謂的機會是指在與競爭者的相互比較的情況，企業在市場中具有相對的優勢時，對企業而言它是一個特殊的能力，而此項的機會可以是由資源及企業獨特的能力來提升。 10.

(20) 四、 Threats（威脅）：劣勢是指在與競爭者相互比較的情況，企業的資源能力所受到的某種限制或者是能力所不足的地方。而應用於產業分析上主要是考量企業內部條件的優勢和劣勢，是否有利於在產業內的發展競爭；機會和威脅則是針對企業外部的環境來進行探究，模擬推估產業未來情勢的可能演變。這個思維模式可以幫助分析者針對這四個面向加以思考、分析其利害得失，以確切找出關鍵的因素所在，並且設計出積極的配對策略加以因應。在進行 SWOT 分析後，Weihrich 在 1982 年提出以矩陣（matrix）的方式，將組織內. 政治大. 部的優、劣勢，與外部環境的機會、威脅加以呈現出來，並且運用策略配對的方法來擬訂出因應的策略，如表 2-1 所示。. 立表 2-1 SWOT 矩陣策略配對. ‧ 國. 學. 外部因. ‧. Opportunities Threats （機會）（威脅） Strengths SO策略 ST策略 Maxi-Maxi Maxi-Mini （優勢） Weaknesses WO策略 WT策略 Mini-Maxi Mini-Mini （劣勢）資料來源：Weihrich, H. ,1982, The TOWS Matrix–a Tool for Situational Analysis 素. io. sit. y. Nat. er. 學者 Weihrich 所提出的 SWOT 矩陣策略配對（matching）方法包括：. al. n. v i n SO 策略：為"Maxi-Maxi"原則，即是密切整合企業內、外部環境，充分運用所 Ch engchi U 具有的優勢資源，積極把握擴充發展的機會； WO 策略：為"Mini-Maxi"原則，即是企業運用可為利用的外部資源，藉以改善企業本身的弱勢； ST 策略：為"Maxi-Mini"原則，即是當企業於面臨外部威脅時刻，運用本身所具有的強勢以克服面對的威脅； WT 策略：為"Mini-Mini"原則，即是企業採取必要的措施來改善本身的弱勢，以降低危機困境的威脅；產業環境分析之企業內部優勢與劣勢，係綜合性對於國內與國外或企業內與企. 11.

(21) 業外的優勢與劣勢進行分析，評估企業於產業中之位置與處境，並且瞭解企業應該善用哪些優勢及應該補強哪些劣勢；而所謂的優勢與劣勢，即是企業與其競爭者或者是潛在的競爭者（五力分析的其中兩項）間之技術、產品或服務的比較結果，就通常而言企業本身的優勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優勢即是企業本身的劣勢，因此優勢與劣勢是互為表裡的，而優勢與劣勢應考量的面向，包含企業經營的生產、銷售、人力、研發與財務五大面向，以及資源規劃的商業模式、業務行銷、生產製造、研究開發、人力資源、財務資金、內部行政管理、外部投資行為、技術授轉與網路資訊等十大環節議題，如表 2-2 所示。. 治政機會與威脅進行分析，瞭解所處產業中可能具有哪些產品或市場機會，又將面臨哪大立些產品與競爭對手之威脅；機會與威脅指企業外在環境分析，考量之面向包涵 PEST 另則，產業環境分析之企業外部機會與威脅，係綜合性對於產業市場與環境之. ‧ 國. 學. 分析之政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)與技術(Technological)等四個項目的基本組合，並擴展包括法律(Legal)、道德(Ethical)，以及波特五力分析模型中的. ‧. 上游供應商、下游購買者、與替代性技術等三個項目；然而，目前企業間的競爭，. y. Nat. 隨著全球化市場經濟的快速互動，機會與威脅的考量範圍並不再侷限於區域或國家. n. al. er. io. 與國際間的分析。. sit. 內的企業競爭，企業所面臨的已經是全球化競爭，因此必須考量企業與產業及國家. Ch. i n U. v. 當企業在形成策略制定時，企業必須考量是否仍然保有現有的競爭優勢，因為. engchi. 面對產業環境之改變，可以保留並發展哪些適合的競爭優勢，將影響企業策略形成之擬定；如果企業選擇捨棄既有的競爭優勢，優點是可跳脫原本企業本質框架而重新發展，進而可以拋棄舊有的包袱，以謀求更大、更廣的發展空間，但也可能因此而使得所規劃的策略與企業本身體質不符，無法獲得有效的發展；反之，如果企業保留原有的競爭優勢，有可能因此而被舊有包袱、框架所束縛，因而擠壓到可能發展的空間，但也可能因此策略的制定符合企業體質，使得企業的發展更加地迅速。因此，利用 SWOT 分析，在產業環境分析考量下進行企業內部之優勢與劣勢分析，重新檢視並找出哪些競爭優勢得以於企業進一步發展時仍可以維持，或是在既有的競爭優勢下可以再形成哪些新的競爭優勢，並將這些競爭優勢轉換成發展的重要策. 12.

(22) 略之ㄧ，都將是有助於釐清哪些是企業進行調整策略後依然持續保有的優勢。表 2-2 SWOT 分析之內部、外部因素內部因素外部因素組織的能量(優勢與劣勢) 外部環境(機會與威脅) 企業本身的條件產業環境因素企業經營管理的五大面向：大環境，即國家環境：產、銷、人、發、財社會、政治、經濟、法律、道德資源規劃十大環節：小環境，即產業競環境：商業模式、業務行銷、科技、環境、、供應鏈、價值鏈、生產製造、研究開發、波特五力模型人力資源、財務資金、行政管理、資訊網路、技術授轉、投資租稅. 立. 資料來源：本研究整理. 政治大. ‧ 國. 學. SWOT 分析是一種企業競爭態勢分析的方法，是經營策略的基礎分析方法之一，運用環境所提供的機會，找出企業最佳的生存空間利基，並且用以避開環境給. ‧. 予之威脅，尋求企業在經營上所擁有的獨特資源與空間，藉以找出企業的獨特經營能力，透過在企業的獨特經營能力與環境利基之間，在制定企業的發展戰略前進行. Nat. er. io. sit. y. 深入全面的分析，獲得最佳的企業搭配策略運行。. n. al v i 第二節五力分析 n Ch engchi U. 哈佛大學知名管理大師 Porter 於 1980 年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨創觀念－五力分析架構，該分析架構將產業經濟與企業管理的概念加以整合，提出具有全面性的方法，來衡量產業競爭的強度，及分析產業的競爭結構。這個理論不但豐富了企業政策的說明內涵，而且所提出的理論更是具有高度的實務導向，也改善過去經濟學者在關於競爭概念上，所無法反映在真實環境中企業間競爭的窘境。任何的產業，由於其產業結構的特徵不同，而有不同的競爭動力，而如何實際認識產業的特徵結構，進而深入產業結構的內層，分析每一種競爭動力的來源與強度，以協助個別廠商在產業內的定位，並且能夠及早發掘產業變動的趨. 13.

(23) 勢下，所帶來的機會與威脅，指出產業因應型態或環境變化的力道與機會。管理大師 Porter 所發展的五種競爭力模式，如圖 2-2 所示，此五種競爭力可以決定產業業者的獲利能力，同時也會影響到產品的價格、成本以及企業必要的投資，而且對於每一種競爭力的強弱情形，也會對於產業的結構或經濟及技術等的特質發生決定性的影響；因此，藉由 Porter 五力分析，將會有助於釐清企業所處之競爭環境，有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。此五種的競爭力通常被用來分析產業的競爭情勢，企業在所面臨的競爭與獲利能力，主要會是受到此五種競爭力量的相互影響，所以企業在擬定策略時，應當利用對企業本身所帶來的機會與威脅因素進行. 治政業中獲得到有利的定位，並且能掌握產業的變動狀況，協助企業在產業中得到最佳大立的獲利。潛在進入者. ‧. n. al. 購買者的議價力量. sit. 產業的競爭者現有廠商的對抗. 購買者. er. io. 供應者的議價力量. y. 新加入者的威脅. Nat. 供應者. 學. ‧ 國. 深入分析，讓企業能夠確認產業結構的特性、以及了解產業的特質，使其能夠在產. C h替代性產品的威脅U n i engchi. v. 替代者圖 2-2 Michael E.Porter 的五力分析架構資料來源： Michael E. Porter(1980), Competitive Strategy; Techniques for Analyzing Industries and Competition. Porter 認為產業的結構將會影響到產業業者間的競爭強度，為了有效地分析產業的架構，以及了解產業結構與競爭的影響因素，並且進而建構整體的競爭策略， Porter 將影響競爭及決定企業獨占強度的因素歸納為五種力量，發展出「Porter 五. 14.

(24) 力分析架構」，這五種力量分別是「新進入競爭者的威脅」、「產業中現有廠商的競爭程度」、「購買者的議價能力」、「供應商的議價能力」、「來自替代品或服務的威脅」：. 一、新進入競爭者的威脅產業的新進入者通常會帶來一些新的技術與產能，而由於帶來的新增加產能與技術，會因此對於產業內既有的廠商造成威脅，除非市場需求呈現增加狀況，否則增加的產能會使產業中舊有企業將售價受到衝擊而向下調整，以因應新的產能或者技術的挑戰，而迫使企業的營收因而降低，進而壓縮市場的產品價格，導致產業整體的獲利下降。而進入障礙是影響新進入競爭者的主要要素，包括： 1. 政府的政策 2. 經濟/產業的規模. 立. 政治大. 3. 專利的保護. ‧ 國. 學. 4. 產品的差異化 5. 品牌的知名度. ‧. 6. 取得通路的難易. sit. y. Nat. 7. 絕對成本的優勢. io. al. n. 9. 移轉的成本. er. 8. 資金的需求. Ch 二、產業中現有廠商的競爭程度. engchi. i n U. v. 產業內現有廠商的競爭強度會影響到產業業者本身的獲利能力，產業內競爭者. 的廠商家數多寡，是影響產業內競爭強度的基本因素，其競爭模式大都為運用價格戰、促銷戰以及提昇服務品質等方式，競爭者的同質性、競爭者的固定成本、產業成長速度、技術障礙高低等，都會影響到現有廠商的競爭強度；企業若居於低成本的地位，擁有一項對抗競爭者價值的武器，若競爭對手價格戰來對抗低成本的企業，至少擁有較多降低價格的空間來獲得優勢。產業業者的競爭強度會受到下列因素的影響： 1. 產業的成長與競爭的對手 2. 多變的競爭者 15.

(25) 3. 企業的退出障礙 4. 企業的策略性風險 5. 產品的差異化 6. 品牌的知名度 7. 固定成本/附加價值 8. 移轉的成本 9. 資訊的複雜度 10. 產能利用率的邊際效益 11. 間歇性的產能過剩. 三、購買者的議價能力. 立. 政治大. 強而有力的購買者可以使生產者降低價格，設法壓低價格，爭取更高品質與更. ‧ 國. 學. 多的服務；議價能力與價格敏感度乃為購買者對抗產業競爭的方式，購買者可以獲得較強的議價能力因素包括：. ‧. 1. 客戶的集中程度和企業的集中程度. sit. y. Nat. 2. 對產品情報的了解程度. io. 4. 購買者向後整合能力的高低. n. al. Ch. 5. 產品的標準化程度 6. 移轉的成本. engchi. er. 3. 購買的數量. i n U. v. 7. 替代品和直接批貨. 四、供應商的議價能力供應者若提高價格或降低產品品質都足以影響產業中企業的競爭力，造成供應商議價力量強弱的條件包括： 1. 供應商的集中度與壟斷力 2. 替代品的多寡 3. 供應商向前整合的能力 4. 產品有否替代品 16.

(26) 5. 採購量對供應商的重要程度 6. 供應項目對成本或差異化的影響. 五、來自替代品或服務的威脅替代品決定了廠商訂價上限，也限制了一個產業的投資報酬率，當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於： 1. 替代品的相似功能性 2. 替代品的相對價格. 政治大 Porter 大師也提出三項一般型策略供企業採用：分別是全面成本領導策略立（Overall Cost Leadership）、差異化策略（Differentiation）、與焦點集中策略（Focus）。 3. 移轉的成本. ‧ 國. 學. 所謂全面成本領導策略，重點在於追求成本最低的策略，以便與其他企業競爭，這是一般企業最常想到的策略方式。差異化策略則利用各種方式，讓消費者感到產品. ‧. 與眾不同，無法接受替代品，而產生忠誠度，進而產生企業競爭力。焦點集中策略. io. er. 價美或有特色程度，形成規模經濟或競爭優勢。. sit. y. Nat. 可以鎖定特定目標或市場，提供產品與服務，或只專注某一產品線，將其做到物廉. n. al v i n Ch 第三節 e n限制理論 gchi U. 台灣的企業在面臨微利的時代以及全球化的挑戰，企業必須擺脫過去的生產為導向模式，進而專注在正確的企業策略及績效的表現上，也應該從以效率為導向的生產管理，轉而注重在整體經營的產出績效上；這也是近來以色列物理學家高德瑞特(E. M. Goldratt)於 1984 年所提出的限制理論(TOC：Theory Of Constraints)的核心所在。也就是說，少量多樣的生產模式不僅是台灣企業所應該具備的管理技術，更應是成為企業本身的核心競爭力所在，而且應該跳脫生產管制的限制進而與經營的績效產生緊密的結合，才是現今企業的最佳策略。高德瑞特博士於 1970 年代末期設計最佳化生產技術（optimized production 17.

(27) technology, OPT）軟體，認為在所有的系統中一定存在有至少一個的限制，其限制了系統的績效發展。當此系統的限制被解除之後，將可以有效地提高系統的績效，這就是限制理論的起源。高德瑞特博士將阻礙企業或組織在短時間內得到更顯著整體效益的少數因素(人或事物)稱為限制(Constraints)，而有效管理限制的方法與解決方案稱為限制理論 TOC。「限制」可以區分為實體限制（physical constraints）及政策限制（policy constraints），實體限制方面包括資源、市場與供應商，而政策限制方面則包括制度、管理者思維。限制理論 TOC 的觀念建立於在解決瓶頸資源的問題上，適用於解決各種限制. 政治大找出系統之限制。立決定如何利用系統限制。. 的五個聚焦步驟（five focusing steps）為： 1.. 學. ‧ 國. 2.. 3. 非限制項目必須支援步驟 2 的利用計劃。 4. 改善系統的限制。. ‧. 5. 假如步驟 4 的改善打破了原先的限制，則再回到步驟 1。. sit. y. Nat. 限制理論 TOC 強調透過系統化的邏輯推演、分析以及解決三大問題：應該改. io. er. 變的對象為何、所要改變的目標為何、以及要做如何的變動；所以，可以將限制理論的概念予以做一歸納，即是首先定義出所希望要達成的最佳化目標以及執行的準. n. al. Ch. i n U. v. 則，並且尋求出整體的最佳化策略手段，持續地改善並且追求成長，以達成預期的策略理想目標。. engchi. 第四節策略形態六大構面國內管理大師司徒達賢教授(2001)從企業策略的理論與實務經驗，指出策略管理的幾項基本的概念：首先，從策略的「作用」或「用處」來看，策略是可以幫助企業在千頭萬緒的經營課題當中，選擇對於當前所應關注的重點；其次，良好的策略可以為組織創造開拓良好的生存空間；第三，明確的策略可以指導組織內各種功能政策的取向。同時，將企業之事業策略歸納出以下六個構面：1.產品線廣度與特. 18.

(28) 色 2.目標市場區隔與選擇 3.垂直整合程度之取決 4.相對規模與規模經濟 5.地理涵蓋範圍 6.競爭優勢。. 環境. 條件. • 大環境 • 產業環境 • 競爭環境. 目標組合 •投資人之目標 •顧客之目標 •供應商之目標 •經理人之目標 •員工之目標 •社區之目標. • 前一階段之策略 • 所累積的資源 • 從網絡定位策略及總體策略移轉而來的條件. 政治大. 立事業策略之策略形態. ‧. ‧ 國. 學. •產品線廣度 •相對規模與與特色規模經濟 •目標市場之區隔 •地理涵蓋範圍方式與選擇 •競爭優勢 •垂直整合程度之取決. 組織方式與結構. n. al. er. io. sit. y. Nat. 功能政策. 行銷、生產、研發人力資源、財務、資訊政策. Ch. i n U. v. •組織結構 •權責劃分方式 •分權程度 •組織流程. engchi. 行動與績效圖 2-3 策略形態網絡架構資料來源：司徒達賢（2005），策略管理新論：觀念架構與分析方法. 19.

(29) 一、產品線廣度與特色在產業所有可能提供的產品或服務項目中，該企業提供了哪些？產業內有的，該企業是否全有或是只提供單一產品？同業競爭者的產品或是服務有哪些特色？該企業有哪些特色呢？產品或服務是企業與顧客間最直接接觸的介面，是企業求生存的基本依據，是最容易掌握與描述的企業特性，也是企業在策略上可以具體追求進步的所在。因此產品線廣度與特色，是描述企業事業發展策略的首要項目。. 二、目標市場區隔與選擇企業的存在是為了服務顧客，能滿足顧客是企業長期存活的必要條件。目標市. 政治大. 場是企業所欲服務的與滿足的對象，因此也是描述事業策略的重要構面。廣義的角度來看，企業除了最終的客戶外，為了交易能夠圓滿達成，其有他的需要滿足的「目. 立. 標市場」。如為了提升服務品質，勢必滿足經銷商不可，所以經銷商的選擇與發掘. ‧ 國. 學. 都成了重要的課題。. 三、垂直整合程度之取決. ‧. 在決定垂直整合程度時，必須先了解產業上下游一共有多少流程，哪些階段，. sit. y. Nat. 如此才能深入分析而有所取捨。有些活動或是業務對競爭優勢的形成極為關鍵，應盡量掌握在自己手中，但是有些業務或是活動與競爭優勢或是核心能力關聯不大，. io. n. al. er. 上下游廠商又可代勞，則可以考慮外包以精簡本身組織。近年來，全球的企業都在. i n U. v. 流行作業流程重整，以及將部份的業務外包，顯示垂直整合程度之取決是一項日亦受到重視的策略型態的構面。. Ch. engchi. 四、相對規模與規模經濟規模經營是隨著經營規模擴大所帶來的效益，在產業上可能表現在產能的充分利用、採購上的談判力、或是人員訓練與研究發展上。在規模經濟方面，策略制定者要知道的是：對於整個產業或是同業之間而言，現在公司的規模是以大規模還是以中小規模的方式來競爭，就以產業的特性而言，企業的規模水準是否已經發揮哪些規模經濟？. 五、地理涵蓋範圍一個企業它可以是地方性的、全國性的，也可以是全球性的，企業可以將不同. 20.

(30) 的價值活動分散到不同的地區，可能是為了更接近市場、或是原料運送的成本較高、或是因為廉價的人工成本。這種地理涵蓋範圍上的運用，與其產品定位、目標市場的選擇、規模經濟之發揮，有著密不可分，相互被配合的關係。地理涵蓋範圍上選擇如何佈局，面對如何取決，以及在區域多元化之後所帶來的管來的管理方式，都是全球化佈局時代日益重要的策略決策。. 六、競爭優勢在策略上的競爭優勢，有些優勢是來自於單一的價值活動、有的是來自於多個價值活動的組合、有的則是來自於事業其它的策略形態，但這些策略在競爭優勢上，. 政治大. 有時彼此獨立，有時卻可以相互支援、相互配合的。這些優勢通常來自企業本身的策略型態所形成的，也可以說競爭優勢是由以上五個策略型態購面所延伸出來的。. 立. 綜效、關係、時間、獨占力、財力、能力、資訊科技之運用等，都是可能的競爭優. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 勢來源。. Ch. engchi. 21. i n U. v.

(31) 第三章. 研究方法. 第一節研究架構本研究概略予區分為兩大部份，第一部份是為相關文獻的探討整理，以建立理論建構的基礎，第二部份是為個案的分析研究，以實務作為實證部份。首先藉由文獻回顧，整理歸納策略的相關文獻，以「SWOT 分析」、「五力分析」、「限制理論」與「策略型態六大構面」的原理及其實施程序，進行產業環境的分析架構。. 政治大再者藉由個案公司實務經營運作的背景、營運狀況、經營績效分析與深度的訪立. ‧ 國. 學. 談，進行探討、比較分析，最後做出結論與建議。本研究之研究架構如圖 3-1 所示。. io. y. sit. 機械設備製造產業及發展歷. n. al. er. Nat 產業特性. ‧. 機械設備製造業定義. Ch. e環境分析 ngchi. i n U. 個案營運策略分析. 營運發展策略方向與建議. 圖 3-1 研究架構圖資料來源：本研究整理. 22. v. 現況分析.

(32) 第二節研究方法從事社會科學的調查研究可以為量化研究及質化的研究，而根據學者 Yin 的看法，用於從事社會科學調查研究的方法共有五種，包括實驗法(Experiments)、問卷調查法(Surveys)、資料記錄分析法（Archival Analysis）、歷史考察法（History）和個案研究法（Case Study）。這五種的研究方法在問題的探討種類、是否透過行動的控制，以及是否為當代的事件為核心等三方面，存在有著相當程度的差異性。而到目前為止，並沒有一種特定的研究方法與架構，可以普遍適用於探討所有的情境狀況。在這五種方法中較常被使用於從事研究的有兩種，一為採取大量樣本的「問卷調查法」，. 政治大. 另一則是以少數個案為探討對象，再做深入分析的「個案研究法」；這兩種方法各有. 立. 其優點，但也各存在有結構性的問題。問卷調查可以適用於較為成熟領域的普及調. ‧ 國. 學. 查，但並不容易掌握調查過程和產業環境變化的現象；相對地，個案研究則是以針對少數案例來做深入的分析，以進行實際的演繹論證，因而會較能呈現出接近事實的研. ‧. 究效果，尋求在各種變項因果的脈絡關係。. sit. y. Nat. 由於本研究所探討的議題，在國內、外的過去研究中並非相當普遍，因此藉由深. io. 研究將採行「個案研究法」的方式來進行。. al. er. 入的個案實務經驗與分析因果關係，以能夠符合前述「個案研究法」的論述，所以本. n. v i n 本研究係分為兩個階段進行，第一個階段為依據研究背景與動機，確定研究目的 Ch engchi U 後，尋找相關文獻與個案進行研究分析。以文獻探討的方式，整理歸納出「SWOT 分析」、「五力分析」、「限制理論」與「策略型態六大構面」策略建構的原理、特質及基礎條件，並探討學者在進行「產業分析」的相關課題之研究論述，確立本研究探討的主題。第二階段以「個案研究法」，藉由探討個案公司實務運作的成功經驗，進行深入訪談的實證研究，對於企業領導者的策略思維內容，作深入的探討研究，找出企業經營運作的最佳方式，最後做成結論與建議，希望對企業於面對不斷變化的環境，在經營策略的制定與運作上，提供台灣企業更多的思考方向。. 23.

(33) 第三節研究設計本研究的目的在探究塑膠機械產業的發展趨勢，以採行客製化為營運模式的企業的營運策略，以及實務上所面臨的作業限制，故選擇以對於個案公司進行深度訪談的方式，作為本研究資料蒐集的主軸。深度訪談是一種面對面的訪問，是一種比較不具結構性的訪談方式，「深度訪談」的進行是參與式觀察的主軸，此種方法具有下列的優點： 1、面對面訪談可以提供一個比較好的機會，讓研究者蒐集期待且詳細的資訊；. 政治大. 與電話訪問或問卷調查相較之下，當面訪談藉由與被訪者之間的互動，所得到的資訊品質會是較佳的。. 立. 2、在質化研究上，面對面的訪談相較於其他形式的資料蒐集方式，透過彼此間. ‧ 國. 學. 的互動，更可以與受訪問者建立長期的個人及專業關係。. ‧. 3、藉由實際的面對面訪問，更可以實際觀察到受訪者的情緒反應，更能體會到受訪者的對於某些問題及看法的情境與歷程。. y. Nat. sit. 本研究透過對所選擇的個案公司，進行觀察與訪談，期望能從所收集到的資料. n. al. er. io. 中，可以歸納與整理出本研究所欲探討的研究目的─客製化的營運模式如何增強在市. i n U. v. 場競爭上的優勢。「個案研究」，就是配合各種文獻中不同質性所蒐集的資料，並藉. Ch. engchi. 由個案的深入訪談以獲得所需要的研究資料；因此，本研究透過深度訪度法，讓個案研究的資料具有交互驗證的效果。對於的訪談的對象，如附表 3-1，係對於個案公司的創辦人兼董事長進行，受訪者本身目前擔任台灣區機器工業同業公會的理事，並曾經為台灣塑橡膠機械業專委會召集人，對於國內的塑膠機械產業相當的熟悉，也見證我國國內機械產業的發展歷史，對於國內外塑膠機械產業的未來發展趨勢有其專業與經驗上的見解。. 24.

(34) 表 3-1 訪談設計表訪談企業. 百塑企業股份有限公司. 訪談時間. 2010/3/20、2010/01/12. 訪談議程. 訪談者. 1.. 百塑公司的經營理念與遠景. 2.. 公司的發展歷程. 3.. 產品特色---差異化與客製化. 4.. 企業營運策略. 5.. 競爭優勢與核心競爭力. 胡永進. 治政大訪談者介紹 1. 百塑企業股份有限公司創辦人、總經理、董事長 2. 立台灣區機器工業同業公會理事董事長. 3. 台灣塑橡膠機械業專委會召集人 4. 塑膠機械產業超過三十年的經歷. 學. ‧ 國. 職稱. 資料來源：本研究整理. ‧ y. Nat. 同時本研究亦針對國內、外的塑膠機械產業，蒐集相關的產業情報、統計數據資. io. sit. 料，對於台灣和國際的塑膠機械產業的環境變化，及未來的可能發展趨勢，作一概略. n. al. er. 性的產業描述，以便深入了解所研究產業製造者以及消費市場的狀況，做為進行此產業對焦分析的依據。. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(35) 第四章. 塑膠機械產業介紹. 第一節塑膠機械產業的定義及範圍我國於機械工業的發展已經超過六十餘年的歷史，隨著我國經濟與技術的快速發展，在經濟自由化、多元化、以及國際化的演進中，產業結構不斷地轉變，由於各方面主、客觀環境的變化，為符合不同產業的生產製程需求，使得機械產品項目的更為迅速擴增，在整體的機械工業也因此分門別類為各種不同的機械產業；而有關於本研. 治政大（29270）是屬於製造業（C）裡頭的機械設備製造業（29）中的橡膠及塑膠加工用立機械設備製造業（2927），而這塑膠機械（29270）產業又予以區分為塑膠射出成型機究所要探討的塑膠機械產業，根據我國經濟部工業產品分類的資料中，塑膠機械. ‧ 國. 學. （2927010）、塑膠中空成型機（2927020）、塑膠押出機（2927030）、塑膠袋製造機（2927040）、其他塑膠機械（2927090）等五大類，其定義及範圍侞表 4-1 所示。. ‧. 表 4-1 塑膠機械定義及範圍. n. Ch. y. sit. io. al. 定義範圍一部機器具備有最基本兩個單（1）熱塑性塑膠元，即夾模單元與射出單元，其中射出成型機；（2）夾模單元可夾持模具，並提供足夠熱固性塑膠射出鎖模力，抵抗射出成型力量，而射成型機；（3）金出單元則可將塑膠原料加熱塑化屬粉末射出成型再強迫射出充填入模穴，經冷卻固機。化成型，再予脫模而成塑品，整個過程為週期性生產。為具備進料、加溫、射出夾持、脫模等單元，可將塑膠粒(粉)轉換為塑膠產品的機器。. er. Nat. 工業產品分類 2927 29270 2927010 橡膠及塑塑膠機塑膠射出成膠加工用械型機 Plastic injection 機械設備 moulding 製造業 machine. engchi. 26. i n U. v.

(36) 工業產品分類 2927020 塑膠中空成型機 Plastic blow moulding machine. 2927030 塑膠押出機 Plastic extruders. 定義範圍一部機器具有塑化單元、模具及吹（1）射出吹製成氣或吸氣裝置，能利用連續擠出或型機；（2）擠出週期性射出胚體以空氣壓力直接吹製成型機；（3）強迫其延伸而依附模穴表面，予以真空成型機；（4）固化成型或以週期性射出胚體型胚再加熱式吹後，再以胚體加熱軟化利用機構及氣成型機。空氣強迫其延伸而依附模座表面，予以固化成型。將塑膠原料利用螺桿加熱經過模頭連續押出成型其後冷卻固化之機械。. 政治大. 2927040 塑膠袋製造機應含有擠製機，具圓（1）單層塑膠袋塑膠袋製造形孔隙的模頭，管狀薄膜原度控制製造機；（2）多機 Plastics 裝置，薄膜導引裝置，捲取裝置，層塑膠袋製造 bag 熱封切裝置等，其流程為塑膠熔體機。 manufacturing 被擠製機螺桿擠壓通過模頭圓形 machine 孔隙成管狀薄膜，管內充有空氣，會使薄膜膨脹，而外部設備空氣冷卻環，使薄膜均勻固化，再經適當導引而捲取或熱封切成塑膠袋。 2927090 塑膠粒以電熱溶解成液態，利用機塑膠射出成型其他塑膠機械運轉，填充進入模具內使其成型機、中空塑膠成械 Other 之機械。型機、塑膠押出 plastic 機以外之塑膠成 moulding 型機。 machines. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：經濟部統計處，經濟部工業產品分類（第 14 次修訂），民國 95 年 9 月. 27.

(37) 第二節塑膠機械的應用由於塑膠製品的被大量地廣泛應用，舉凡玩具、文具、工具、家具、包裝容器、家電資訊、3C 消費電子、交通器具、運動休閒、建築材料、農業、甚至國防工業等日常用品隨處可見的塑膠部件，如表 4-2 所示的說明例舉；表 4-2 塑膠機械的應用分類塑膠射出成型機 Plastic injection moulding machines. 應用塑膠製品加工，例如文具、玩具、家具、日用品等；家電類，例如電視、冰箱、洗衣機、電話等外殼；資訊通訊，例如電腦、手機、光碟、連接器等 3C 零配件；交通器材，例如濾網、車窗門邊條等內裝組件；五金工具外殼、、把手等各類塑膠製零部件塑膠中空成型機中空容器，例如包裝容器箱、桶、瓶，醫療品、美容品容器包 Plastic blow moulding 裝等器材 machines 塑膠押出機建築材料，如塑膠皮、塑膠板、塑膠管材、塑膠製門窗等；包 Plastic extruders 裝材料，如包裝容器、包裝薄膜等；汽車內裝組件、日用品等 machines 塑膠壓製品塑膠袋製造機塑膠膜袋，例如購物袋、贈品袋、環保袋、保冷袋等各式收納 Plastics bag 袋 manufacturing machines 其他塑膠機械混料機、粉粹機、供料機、加熱器等塑膠產品生產線上所使用 Other plastic moulding 的輔助設備 machines. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 資料來源：本研究整理. Ch. engchi. i n U. v. 雖然舉例的各類產品來自各個不同領域的塑膠加工業者，所使用的生產製程設備都是塑膠機械，所以塑膠機械產業成為各種不同產業機械中影響廣泛且重要的地位，和我們的生活、環境產生了密切的關聯性；塑膠機械一般予以區分為塑膠射出成型機、中空塑膠成型機、塑膠押出機、塑膠袋製造機、其他塑膠成型機等五大類；塑膠機械的工作原理為將塑膠原料（大部分為固態顆粒、粉末狀），透過加熱裝置將固態顆粒、粉末狀的塑膠原料，藉由熔融之後的流動性予以不同的製程處理，經由此加工處理程序後而呈現為不同需求的塑膠製品。塑膠機械具有將尺寸要求精確、形狀外觀. 28.

(38) 複雜變化，甚至是需要具有不同材質的嵌入件等的塑膠材質物品予以成型，而且能夠快速地、重複地自動連續生產出相同的物件。. 第三節塑膠機械的產業內部環境分析我國是以出口為導向的國家，在塑膠機械產業也是不例外的，在 2008 年我國塑膠機械產業的整體總產值已經超過 415 億新台幣，如表 4-3 所示，又根據海關進出口的統計資料出口值達 339.5 億新台幣，塑膠機械的出口比例高達 81.8%，如表 4-4 所. 治政大新台幣於伯仲之間，是為重要的出口機械商品，占整體出口機械商品的 6.5%，如表立 4-5 所示；而塑膠機械的前 10 大主要出口市場依序為中國大陸（包括香港）、越南、示；在整個機械產業中僅次於工具機的 1167.8 億新台幣，與特殊功能機械的 394.8 億. ‧ 國. 學. 泰國、印尼、印度、日本、馬來西亞、土耳其、巴西、美國等國家，如表 4-6_所示。. ‧. 表 4-3 塑橡膠機械年産值. n. al. er. io. sit. y. Nat. 單位：百萬NT$ 年産值産值年成長率% 橡塑膠/ㄧ年度橡塑膠機械ㄧ般機械橡塑膠機械ㄧ般機械般機械 1999 22,500 410,000 5.49% 2000 27,000 470,000 20.0% 14.6% 5.74% 2001 26,300 447,500 -2.6% -4.8% 5.88% 2002 29,100 502,390 10.6% 12.3% 5.79% 2003 31,500 542,000 8.2% 7.9% 5.81% 2004 37,600 636,100 19.4% 17.4% 5.91% 2005 37,200 648,700 -1.1% 2.0% 5.73% 2006 37,300 752,000 0.3% 15.9% 4.96% 2007 40,200 870,000 7.8% 15.7% 4.62% 2008 41,500 910,000 3.2% 4.6% 4.56% 資料來源：台灣區機器工業同業公會（TAMI），台灣塑橡膠機械生產統計（2009）本研究整理. Ch. engchi. 29. i n U. v.

(39) 表 4-4 塑橡膠機械生産與出口比重單位：百萬NT$ 年度 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008. 生産值出口值出口比例% 產值比例% 出口比例% 橡塑膠機械ㄧ般機械橡塑膠機械ㄧ般機械橡塑膠機械ㄧ般機械 22,500 410,000 17,683 265,972 78.59% 64.87% 5.49% 6.65% 27,000 470,000 22,003 314,341 81.49% 66.88% 5.74% 7.00% 26,300 447,500 22,327 295,386 84.89% 66.01% 5.88% 7.56% 29,100 502,390 24,710 326,554 84.91% 65.00% 5.79% 7.57% 31,500 542,000 26,393 352,309 83.79% 65.00% 5.81% 7.49% 37,600 636,100 30,834 413,469 82.01% 65.00% 5.91% 7.46% 37,200 648,700 30,448 421,671 81.85% 65.00% 5.73% 7.22% 37,300 752,000 30,528 450,764 81.84% 59.94% 4.96% 6.77% 40,200 870,000 32,910 505,782 81.87% 58.14% 4.62% 6.51% 41,500 910,000 33,950 521,940 81.81% 57.36% 4.56% 6.50%. 政治大. 資料來源：台灣區機器工業同業公會（TAMI），台灣塑橡膠機械生產統計（2009）本研究整理表 4-5 ㄧ般機械出口統計. n. al. Ch. engchi. y. sit. 2006 96,330 29,552 30,528 27,965 27,151 17,393 17,643 20,512 16,683 18,324 19,891 10,339 14,292 2,814 101,347 450,764. 佔出口比率(%) 2008 2007 2006 22.37% 22.50% 21.37% 7.56% 6.39% 6.56% 6.50% 6.51% 6.77% 5.78% 6.08% 6.20% 5.44% 5.95% 6.02% 4.28% 3.96% 3.86% 4.15% 4.13% 3.91% 3.62% 4.43% 4.55% 3.31% 3.73% 3.70% 3.23% 3.28% 4.07% 2.89% 4.17% 4.41% 2.20% 2.31% 2.29% 2.17% 2.50% 3.17% 0.51% 0.52% 0.62% 25.99% 23.52% 22.48% 100.00% 100.00% 100.00%. er. io. 2008 116,777 39,484 33,946 30,145 28,372 22,351 21,648 18,871 17,279 16,878 15,103 11,471 11,330 2,644 135,641 521,940. 出口額 2007 113,783 32,302 32,910 30,765 30,079 20,050 20,908 22,423 18,886 16,613 21,116 11,701 12,655 2,640 118,951 505,782. ‧. Nat. 排名 2008 1 工具機 2 特殊功能機械 3 塑橡膠機械 4 閥類 5 泵、送風機、壓縮機 6 軸、軸承、齒輪 7 工具機零件組 8 木工機械 9 造紙、紙品、及印刷機械 10 模具紡織機械（不含縫紉機） 11 12 食品及包裝機械 13 縫紉機 14 皮革及製鞋機械其他合計. 學. 產品名稱. ‧ 國. 立. i n U. v. 單位：百萬NT$ 年成長率(%) 2008 2007 2.63% 18.12% 22.23% 9.31% 3.15% 7.80% -2.02% 10.01% -5.68% 10.78% 11.48% 15.28% 3.54% 18.51% -15.84% 9.32% -8.51% 13.21% 1.60% -9.34% -28.48% 6.16% -1.97% 13.17% -10.47% -11.45% 0.15% -6.18% 14.03% 17.37% 3.19% 12.21%. 資料來源：台灣區機器工業同業公會（TAMI），台灣塑橡膠機械生產統計（2009）本研究整理. 30.

(40) 表 4-6 塑膠機械出口主要國家統計 Unit : 1,000USD 出口額佔出口比率(%) 年成長率(%) 排名出口地區與國家 2008 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 中國大陸（包括香港） 1 339,993 391,321 402,862 31.43% 37.42% 42.89% -13.12% -2.86% 2 80,197 68,550 36,876 7.41% 6.55% 3.93% 16.99% 85.89% 越南 3 70,767 57,335 56,051 6.54% 5.48% 5.97% 23.43% 2.29% 泰國 4 55,641 39,279 26,782 5.14% 3.76% 2.85% 41.66% 46.66% 印尼 5 41,937 34,878 26,708 3.88% 3.33% 2.84% 20.24% 30.59% 印度 6 41,412 43,617 32,016 3.83% 4.17% 3.41% -5.06% 36.24% 日本 7 40,911 41,485 34,837 3.78% 3.97% 3.71% -1.38% 19.08% 馬來西亞 8 26,474 28,748 20,323 2.45% 2.75% 2.16% -7.91% 41.46% 土耳其 9 25,878 15,824 9,156 2.39% 1.51% 0.97% 63.54% 72.83% 巴西 10 19,801 28,074 23,674 1.83% 2.68% 2.52% -29.47% 18.59% 美國 338,816 296,763 269,951 31.32% 28.37% 28.74% 14.17% 9.93% 其他 1,081,827 1,045,874 939,236 100.00% 100.00% 100.00% 3.44% 11.35% 合計資料來源：台灣區機器工業同業公會（TAMI），台灣塑橡膠機械生產統計（2009）. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究整理. ‧. 根據台灣區機器工業同業公會的統計資料顯示，我國塑膠機械的年產值由 1999 年的 225 億新台幣，到了 2008 年塑膠機械的年產值已經成長為 415 億新台幣，這 10. y. Nat. sit. 年期間生產產值共成長了將近 85%，期間的年平均成長率超過 7%，但自 2005 年以. n. al. er. io. 後成長似有趨緩的情形，如表 4-3 所示；而在我國的塑膠機械產業中，以塑膠射出成. i n U. v. 型機產業的產量與產值最大，約為塑膠機械產業總產值的 50%，在塑膠機械產業中此. Ch. engchi. 類機種的應用也是最為廣泛，而無論國內或國際上的市場競爭性也是最為激烈；其次為塑膠押出機約為塑膠機械全部產值的 12%上下，其他類的塑膠機械則約為 38%。我國的塑膠機械產業的年產值約為 410 億新台幣左右（2008 年），製造廠商大約有超過二百家左右，而大多數的規模是屬於雇用員工 200 人以內的中小型企業，其中規模較大的製造廠商的市場占有率約在 5%上下的年營業額，產業的集中度並不高，是屬於發展成熟的完全競爭產業之一，而在產業的生態也有類似群聚的現象，其中台南地區是最大的集中地，其次是台中、桃園等地區，而且在此業界裡經常可看到有員工老闆的關係存在，即是所謂的員工創業---離開原來的老東家而自立門戶開設新廠家，以在新設立的塑膠機械製造廠商與原先的老廠之間，不論是在組件的協力廠、供應商方面或者是生產製造的機種同質性甚高，甚至於在使用的顧客群方面也大都有重. 31.

(41) 疊的現象，使得在原本已經是非常狹小的市場中的激烈情況更形競爭；所以，透過產業界本身內部的整合以期形成共識，建立業者彼此之間的產品差異化，以做為產品目標市場的區隔，可以因此減少業界廠家之間在市場中的殺價競爭型態，以創造塑膠機械產業獲得共贏的國際競爭優勢。我國的塑膠機械的年產值約佔一般機械類的 7.5～8 %，是僅次於工具機產業的第二位機械產業，在全球的國際市場中，其規模亦曾位居第五位，近年來對於國內塑膠機械設備需求的下游塑膠製品加工產業逐漸外移，以及中國等新興國家的興起，帶動整個產業結構的改變；塑膠機械產業業者一方面由於貼近需求市場的考量，另方面為了降低生產成本、容易取得所需原物料及擴充產能等提升企業競爭力的策略考量，紛. 政治大. 紛在對岸的中國大陸設立大規模的生產基地，整個塑膠機械產業逐漸走向國際化，而. 立. 生產重心呈現外移的現象。. ‧ 國. 學. 國內塑膠機械產業業者，基於對於市場機會的掌握以及企業本身競爭優勢等的營運考量，在生產條件方面，對於原物料資源的獲取，勞動、土地等生產成本降低，以. ‧. 及提供的廠房、租稅減免等的投資誘因驅使，而前往中國大陸投資設廠；就市場面而言，中國大陸的經濟改革開放政策，成為具有甚大吸引力的市場，眾多的外國企業紛. y. Nat. sit. 紛湧入這個市場，而中國大陸這個市場兼具生產、需求的機能，所以塑膠機械產業業. er. io. 者投資這個市場，不僅僅可以掌握此新市場以擴大企業的營業額，而且可以透過此市. al. n. v i n Ch 經驗，在中國大陸市場獲得經濟規模綜效，發揮其綜效以降低企業營運成本。 engchi U. 場的進入而增加產量，運用在台灣以往的開發設計、生產管理及國際行銷等所累積的. 第四節塑膠機械產業的國際環境分析全球的塑膠機械設備年產值約為 200 億美元，主要的製造國家以就價量而言以歐盟、日本、美國、中國大陸以及台灣等國為最具有代表性，所佔比例關係如下圖所示；而美國則主要是以零組件、以及其北美區域內的銷售為主。前述的代表性國家，基本上仍然是以全球的外銷市場為主，所以彼此間存在有高度競爭的情形：. 32.