第二章 文獻探討
第三節 五力分析
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略模組圖像化，可以更明確地將比較抽象的策略概念表現出來，方便策略規劃者 進行討論與溝通。
本研究將會以策略矩陣為最主要的分析工具，透過策略矩陣將《風傳媒》各 階段的策略形態圖像化，清楚呈現《風傳媒》各階段的策略構想，還有各個價值 單元之間的關係。
第三節 五力分析
一、 產業結構分析
Michael E.Porter 在其著作《競爭策略》（Competitive Strategy）中提出產業結 構分析方法，Porter（1980/2010）認為，了解企業與所處環境的關係是規劃競爭 策略時的基本工作，對企業來說，除了會受到社會、經濟等大環境因素影響之外，
與企業最切身相關的環境就是其所處的產業，而Porter 對產業的定義是「一群產 品替代性極高的公司」（1980/2010, p.35），但是倒底要有多大的替代性，才能代 表這些廠商是處於同個產業的競爭者，是在進行分析前必須好好界定的問題。企 業的獲利能力會受到產業內的競爭程度所影響，影響產業競爭程度的因素主要來 自五種競爭動力：新加入者的威脅、現有公司間的競爭、替代品或服務的威脅、
客戶的議價力量以及供應商的議價力量，如圖2.05 所示。
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圖2.05、產業競爭的五股作用力資料來源：Porter（2010：34）
而這五種競爭動力會影響到產業的競爭強度與利潤率，也就是整個產業的基 本結構，除了這五種力量會影響產業競爭以外，一些環境上的因素例如大環境的 經濟動盪可能會對產業的競爭態勢、利潤率有短期的影響，而大環境中的政治、
經濟、社會與科技的變化可能也會使得產業結構漸漸改變，但是了解企業目前所 處產業之結構，仍是在做策略規劃時的重要過程。五力分析提供了一個較簡單的 工具讓策略規劃者可以快速掌握企業所處產業的競爭態勢，並據此更進一步的規 劃企業獨特的「策略定位」，並以此策略定位來追求在產業中的獨佔地位，以獲 取更大的利潤。以下是會造成這五種力量強弱的各種因素。
產業競爭者
現有公司間的競爭
潛在新進者
客戶 供應商
替代品
新加入者的威脅
供應商的議價力量 客戶的議價力量
替代品或服務的威脅
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（一） 新加入者的威脅
新加入者進入產業之中，目的是在獲得部分的市場佔有率，而新的競爭者進 入產業會使整體產能的提升，導致產品價格下降，此外也會搶奪產業所需的資源，
使得生產成本變高，產業的整體利潤下降。潛在進入者的威脅大小，會受到產業 的進入障礙高低以及產業中既有廠商是否會對潛在進入者進行報復行為而有所 影響。
（二） 現有公司間的競爭
在產業中的廠商最主要的目標是要搶奪市場佔有率，當一家廠商看到了機會 或是感受到競爭的壓力而開始採取行動後，其他的廠商可能會採取報復行動，產 業的競爭強度便是來自廠商間互相反制的行為，而下列的因素也都會對產業的競 爭強度造成影響，包括產業中廠商的數量、同質性高低，還有該產業對不同產商 的戰略價值以及產業的退出障礙高低等因素。
（三） 替代品或服務的威脅
基本上產業內所有的廠商都在跟對本產業具有替代性的產業競爭，只是有時 候替代品並不容易被輕易辨識出來，尤其當替代品是來自與產業相差甚多的行業 時，導致企業不易感受到該產業的威脅，而替代品威脅的大小，則主要是會受到 替代品是否能提供高性價比的產品給顧客而有所影響。
（四） 客戶的議價力量
根據Porter（1980）的看法，客戶與供應商的對抗主要來自於客戶迫使供應 商降價，或是爭取較好的品質或更多服務，進而造成供英商產業內廠商彼此競爭，
而影響客戶的議價力量強弱的因素主要有以下幾項：購買的數量、產品的知悉度 高低、轉換成本的高低、客戶本身是否有向後整合的能力。
（五） 供應商的議價力量
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供應商可以透過提高價格或是降低產品或勞務的品質等方式，來對客戶施壓，
客戶的產業若是無法吸收提高的成本，其獲利能力就會被侵蝕（Porter，1980），
而供應商的議價力量強弱，主要是受到供應商的數量、有沒有替代品，以及客戶 是否具有自產能力等因素而有所影響。
二、 五力分析的限制
Porter（1980）將原本複雜的產業結構分析，簡單歸納為五大競爭力量，方 便企業決策者可以快速掌握企業所處之產業之產業結構，但是五力分析還是有以 下幾個在使用上時會遇到的限制：
（一） 缺乏動態性：
許多的管理分析工具都會遇到動態性不足的問題，當產業結構受到大環境中 政治、經濟、社會與科技等因素的影響而有所改變時，透過五力分析所描繪的產 業結構與制定的策略定位可能會有計畫趕不上變化之感。
（二） 五力之外的影響力：
除了五力分析中提到的五種競爭力量以外，還有其他力量可能會影響到產業 的結構式是在五力分析中沒有提到的，例如政府的力量，還有 Brandenburger &
Nalebuff 在他們的著作《競合策略》（Co-Opetition）中強調廠商彼此合作將餅做 大的「互補者」（Complementors），也都是在企業經營實務中常見的影響力。
（三） 難以定義企業所處的產業究竟為何
做五力分析的第一步是要先定義企業所處的產業，但是產業有時候並不是那 麼容易區分，尤其當廠商之間的異質性高的時候，有時會很難界定到底哪些廠商 是屬於同個產業。
三、 五力分析在本研究的應用
五力分析旨在了解產業結構，將企業所處的產業或是即將進入的產業之競爭
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態勢做透徹的了解，然後再據以擬定企業獨特的策略定位以獲得競爭優勢。本研 究除了會以策略形態分析法以及策略矩陣分析法，對《風傳媒》這家網路原生新 聞網站做個案分析以外，也會以產業競爭的五股作用力為架構，來分析《風傳媒》
所處的網路新聞媒體產業中的競爭態勢，畢竟企業所處產業的態勢也是策略形態 分析法中環境條件的一部分，企業的決策也必須要與產業環境中的條件相互配合，
因此本研究將會以五力分析來分析網路新聞媒體產業，以提供後續的策略形態分 析一個清楚的產業環境架構。