第二章 文獻探討
第一節 策略形態分析法
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第二章 文獻探討
第一節 策略形態分析法
一、 策略形態分析法之起源與思考程序
策略是企業運作的基本方針，不論是在校園中的管理課程還是實務中的工作 環境，策略與策略管理都是重要的課題，許士軍（1981）對策略的定義為：「為 達成某特定目的所採取的必要手段，主要在妥善規劃組織對重要資源的調配方 式」，司徒達賢（2011）認為：「策略是企業經營的形貌，以及在不同時間點，這 些形貌改變的軌跡」，簡單來說策略形貌即是企業目前長的是什麼「樣子」，然後 在未來想要成為什麼樣子的企業，並且需要採取哪些行動才能夠成為未來想要成 為的樣子，也就是上述對策略的定義所提到的：「妥善規劃組織對重要資源的調 配方式」。同時，良好的策略還具備以下三大作用：策略代表重點的選擇、策略 界定了企業在環境中的生存空間、策略指導功能政策之取向（司徒達賢，2011），
由此可見策略對企業的重要程度。
一般來說，傳統的策略制定程序有許多種說法，但其內容大同小異，大致上 可以歸納如下圖1 所示：
圖2.01、傳統策略制定程序
資料來源：策略管理新論：觀念架構與分析方法（2011：37-39）
然而司徒達賢（2011）認為傳統的策略制定程序在真正操作時有其不足之處 決定目標 環境分析 SWOT
分析 選擇策略
設計功能 政策與 行動方案
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以及實行上的困難，這些困難大致可以被歸納為以下五項。（一） 使命未必能指導實際行動
所謂的使命或是企業的經營理念，其意義往往只停留在表面華美的文字，對 於策略制定或是公司政策的執行並沒有實際的幫助。
（二） 營收目標背後的思考邏輯未能明言
營收目標的制定，例如明年公司要成長百分之三十這樣的目標應該是策略制 定的結果而非起點，重點應該要放在這成長百分之三十是基於什麼樣的環境與條 件被思考推演出來的。
（三） 環境分析缺乏焦點
在進行環境分析時，企業應該要對重點的環境因素做深入的分析，但是傳統 的策略制定程序進行環境分析時，由於尚未產生策略方案，而環境中的環境因素 又過於廣泛，因此在做環境分析時，會難以決定應該要聚焦在哪些關鍵的環境因 素之上。
（四） 未考慮「條件之高下取決於策略」
企業的條件好壞，取決於企業未來想要做什麼事，想要從事什麼樣的策略，
若沒有先提出策略方案，則沒有決定條件好壞的依據，可能會發生某項條件在A 狀況是優勢，在B 狀況則是劣勢，使得做 SWOT 分析的意義不大。
（五） 簡化之策略分類忽略策略的多樣性與複雜性
世界上有無數獨一無二的企業，因此很難用簡單的策略分類將企業的策略分 類，因此需要一套更加縝密，更能符合實際企業實際需要的架構，來分別處理每 一家獨特企業的策略。
因此，為了補足傳統策略制定方式的一些不足之處，司徒達賢提出了策略形 態分析法來解決這些問題，與傳統策略制定程序不同的是，策略形態分析法是從
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描述目前的策略形態為起點，然後再根據目前的策略形態進行環境與條件分析，
了解目前的策略形態是如何與環境、條件相互配合的，接著再研究環境、條件在 未來可能會有哪些變化，並據以這些變化描繪企業未來的策略形態，最後再提出 具體的行動方案。策略形態分析法的思考程序如下圖所示。
圖2.02、策略形態分析法的思考程序
資料來源：策略管理新論：觀念架構與分析方法（2011：44）
二、 事業策略形態
事業策略強調的是各事業單位在各自產業領域中，如何憑藉滿足顧客及創造 價值以獲得生存、發展與競爭力之道（司徒達賢，2011）。而根據上述事業策略 的思考程序，司徒達賢（2011）提出了以下六個可以用來描繪事業策略形態的構 面。
1.描述現在形貌
2.檢驗目標達成水準
5.描述未來形貌（各方案）
4.研究變化 3.找出前提
6.檢驗各方案目標組合滿足程度
7.找出各方案之前提
8.驗證前提
9.選擇策略方案
10.設計行動計畫
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（一） 產品線廣度與特色
主要是在描述事業單位下有多少種產品？這些產品的特色為何？這些產品 的特色是如何形成的？這些產品如何為事業單位創造價值？
（二） 目標市場之區隔方式與選擇
目標市場之區隔與選擇則是在描述事業是用哪些標準來區分不同的市場和 顧客？本事業單位主要是要服務哪些顧客？這些顧客的需求是什麼？企業得清 楚地知道自己服務的哪些目標市場，才能真正服務到顧客的需求，提顧客滿意 度。
（三） 垂直整合程度之取決
事業單位在生產產品時，會需要許多不同的「價值單元」，這些價值單元企 業可以選擇自己做，也可以選擇外包給外面的廠商做。究竟有多少的價值單元要 由企業自行負責製作或擁有才能獲得最大的效益，這是在垂直整合程度之取決要 決定的事情。
（四） 相對規模與規模經濟
在進行生產時必須達到多大的規模才會有明顯的經濟效益？而不同的產業 其要達到規模經濟所需的規模皆不盡相同，在投入事業時必須要先將自身的條件 還有該產業所需的規模研究清楚。
（五） 地理涵蓋範圍
企業所經營販售的產品或是服務，其服務的疆界可以不只是侷限在企業所在 地而已，而是可以跨越地理範疇的限制，將產品販售到其他地區、國家來服務這 些地方的顧客。而企業所有的價值單元也一樣，可以被配置到不同地區以獲得最 大的效益，例如許多國際成衣業者便會把工廠設立在東南亞，以取得相對便宜的 人力。
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（六） 競爭優勢
競爭優勢分為兩種，一種是藉由上述的策略形態而發展出來的競爭優勢，例 如：「在人工便宜的國家設廠使人力成本較低」就是源自於地理涵蓋範圍的競爭 優勢。第二種則是策略形態以外的競爭優勢，例如：獨佔、財力雄厚、特別的政 商關係、進入市場的時機等等，也都是企業可能的競爭優勢來源。
透過上述事業策略形態的六大構面，可以將一個事業體的策略完整的描述出 來，以了解事業體目前的狀態與特性，而在規劃未來的策略時，也同樣可以用這 六大構面來描述策略的構想。