五力分析

產業結構是企業長期競爭下的結果，亦是企業在面對進入者的競爭或既有企 業的策略行為時，作為分析的重要對象。因為特定的產業結構常常決定企業的行 為，而企業的某些行為在一定期間內將形成新的產業結構，所以彼此的關係密切。

美國學者 Michael E. Porter 認為研擬競爭策略的基本工作，就是要釐清企業 和環境的關係，亦即產業結構分析。因為產業結構強烈地影響著業者之間的競賽 規則，同時決定企業所能運用的策略手段，值得深入探討，所以Porter 提出了產 業競爭的五股作用力之分析架構，包括：潛在進入者的威脅、與現有廠商的對抗、

19

替代性產品的威脅、產品購買者的議價能力及原料供給者的議價能力等五個要 項，如圖2-3所示。

圖 2-3 產業競爭的五股作用力之分析架構

資料來源：Porter (1980) 依照 Porter （1980）的論點，產業結構分析之五種競爭力衡量如下：

一、 潛在進入者的威脅

潛在進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企 業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場 份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水準降低，嚴重的話還有可能危及這 些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新 領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

潛在進入者

產業競爭者

替代品

購買者 供應者

新加入者的威脅

替代性產品的威脅

供應者的議價能力 購買者的議價能力

20

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售管道開 拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的 成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶 金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中 有些障礙是很難借助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應 情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復 記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大 小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承 擔的風險這三者的相對大小情況。

¾ 規模經濟

¾ 產品差異化

¾ 資本需求

¾ 轉轉成本

¾ 銷售管道開拓

¾ 政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）

¾ 不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應 等)

¾ 自然資源（如冶金業對礦產的擁有）

¾ 地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）

二、 現存競爭者之間的對抗強度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為企業整 體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭 對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就

21

構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品 介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就 是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨 於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎 相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相 當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性 行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出 競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以 及社會政治關係等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、

戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客 戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，

例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和 轉換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見 SWOT 分析)，客 戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產 品生命週期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企 業的舉動做出反應。

z 競爭者為數眾多或勢均力敵 z 產業成長緩慢

z 固定或倉儲成本很高 z 缺乏差異性或移轉成本 z 產能大幅增加

z 競爭者五花八門 z 策略風險高

z 退出障礙高（包括：專業資產、固定退出成本、相互間的策略關係、心理障

22

礙、政府及社會限制⋯⋯等）

三、 替代性產品的威脅

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代 品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式 影響行業中現有企業的競爭戰略。

首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便 接受的替代品而受到限制。

第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品品質、或者通 過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標 就有可能受挫。

第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總 之，替代品價格越低、品質越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就 強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售 增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

四、 產品購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務品質的能力，來影響行 業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討 價還價力量：

z 相對於賣方銷售額而言，買者群體很集中、採購量很大。

z 客戶在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。

z 客戶向此產業購買的產品，是標準化的產品（或不具差異性）。

z 移轉成本極少。

z 獲利不高。

23

z 客戶擺出要「向後整合」（Backward Integration）的姿態威脅。

z 不影響客戶的產品或服務品質。

z 客戶資訊充足。

五、 原料供應者的議價能力

原料供應者主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值品質的能力，來影 響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供應者力量的強弱主要取決於他們 所提供給買主的是什麼投入要素，當供應者所提供的投入要素其價值構成了買主 產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品 的品質時，供應者對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如 下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

z 該團體由幾家公司支配，與銷售對象（某產業）相比，力量更形集中。

z 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭。

z 該產業並非重要客戶。

z 供應商的產品是買方的重要投入。

z 供應商團體間產品互異，或已形成移轉成本。

z 供應商群擺出要「向前整合」（Forward Integration）的姿態要脅。

根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與 競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的 市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市 場地位與競爭實力。