競爭力理論

一、競爭力與競爭優勢的來源

Porter（1985）在《競爭優勢》一書指出，「競爭」是企業成敗的核心，決定 了企業的創新、文化凝聚力、執行效率等，與整體表現息息相關的各種活動，企 業的競爭優勢源自於「它能為客戶創造的價值」。而《競爭》一詞，在辭海上解 釋為「角逐勝負」，而在學術上「競爭力」則是含意相近的「競爭優勢」來被討 論。

競爭優勢來自企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項獨 立活動。這些活動對於企業的相對成本都有相當的貢獻，同時也構成差異化的基

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礎。Poter(1985)認為競爭優勢源自於企業為客戶所創造的價值。可能是具有相同 效益但價格較低的產品，也可能是足以抵消期較高價值的獨特效益。

Michael,et al.,（1997）認為，當企業執行一項其他企業所不能仿效，或必須 付出高昂代價才有仿效的價值創造策略時，他便擁有可以持久的競爭優勢，有時 簡稱為競爭優勢。因此要能評估與分析自我企業核心力，並加以組合與整合各種 資源，才能形成競爭優勢，使企業比對手更具競爭力。

競爭優勢是近年企業經營策略理論的核心，基本上，眾多的相關文獻學理 中，可歸納出「競爭優勢」的來源有兩種：一為「競爭定位」(Competitive Positioning)，另一為「資源基礎」(Resourced-lased)。「競爭定位」，以 Michael Porter 為代表；「資源基礎」，以 Gary Hammel & C.K. Prahalad 為代表，主張「核心競爭 力」(Core Competence)，(方至民 2000)。

二、資源基礎理論

Gray & C.K, (1994)在《競爭大未來》一書中提出，企業必須要能夠「善用資 源」打造「核心能力」(Core Competence)。他們認為「核心能力」是決定企業致 勝的「關鍵因素」，是未來企業空間的創造者，也是未來競爭優勢的主宰者。

國內學者吳思華(1996)在《策略九說》的〈資源說〉一章節也提到「核心資 源」的重要性，企業要具競爭力，就要尋找創造與累積企業的核心資源，打造組 織能耐。 他更明確的指出，實值的資源內涵包含如下：

¾ 有形資源：包括具有固定特徵的實體資產，以及可自由流通的金融性資產，

這些資產通常在公司的財務報表都有清楚的顯現。如：土地廠房、機器設備、

現金、有價證券等。

¾ 無形資產：無法從財務資料看出，多為知識性資產。如：品牌、商譽、智慧 財產權、執照、契約等。

¾ 個人能力：意指個人的技能與特質，包括專業技術能力、管理能力、人際網

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路能力。

¾ 組織能力：包括業務運動能力、技術創新與商品化能力、組識能力以及組織 記憶與學習能力。

方至民(2000)在針對資源的內涵方面，更加入了「經營能力」一項，他認為 經營能力可視為有形資產、無形資產和人力資源，三種企業資產為企業創造出競 爭優勢的能力。如：發展新製程，使企業享有低成本、高品質優勢等。

綜合上述的論點，可以瞭解資源基礎理論是本著由內而外的觀點，著重在資 源的創造、運用與維持。精義於企業的經營應以持續累積不可替代的核心資源來 形成競爭優勢。

三、競爭定位理論

Porter（1980）是主張「競爭定位」為競爭優勢來源的代表，他的優勢主張，

就是使企業在最基本的產業上，找出有利的「競爭位置」，競爭策略的因應，就 是針對產業競爭的決定因素，建立獲利，又能持續的競爭位置。無論國內或國際 的任何產業，生產商品或提供服務，競爭法則都可以運用五種競爭力來具體描 述，這五種競爭力包括：新競爭對手的加入、替代品的威脅、客戶的議價實力、

供應商的議價實力，以及既有競爭者間的競爭。這五種競爭力能夠決定產業的獲 利能力，是因為它們影響了產品價格、成本與必要的投資，這些都是影響投資報 酬率的因素，將在下一節詳細說明這五種競爭力。

企業表現長期維持在平均水準以上的重要基礎是「持續的競爭優勢」。緃使 每個企業相對於其他企業而言，都具有許多的優點或缺點，但是企業能夠獲得的 兩種基本競爭優勢仍然是成本優勢或差異化。Porter 主張競爭優勢的兩種基本形 態就是成本領導(Cost Leadership)和差異化(Differentiation)。

競爭策略的最終目的是：因應這些競爭法，進而影響這些法則，使它們對企 業有利。換言之，任何重要的優點或缺點，最終都可以歸因於相對成本優勢或差

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異化所產生的作用，如何追求成本優勢和差異化，源頭仍在產業結構，成本優勢 和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。

將這兩種基本競爭優勢，企業為爭取這兩種優勢所採取的行動範疇相結合，

就導出獲得水準以上表現的「三項基本策略」：成本領導、產品差異化和焦點化 (Focus)。焦點化又包含兩種類型，即焦點成本(Cost Focus)和焦點差異

(Differentiation Focus)，如圖 2-2 所示。

競爭優勢

低成本 差異化

目標廣泛 成本領導 產品差異化 競爭範疇

目標狹窄 焦點成本 焦點差異

圖 2-2 三項基本策略

z 成本領導策略：

企業必須成為唯一的成本領導者，而不是許多爭奪者中的一員。特別仰 賴「先發制人」的策略，除非有重大的技術變革，能夠讓企業急遽改變成本 結構。

z 產品差異化策略：

企業必須在產業內客戶廣泛重視的某些領域，設法獨樹一格。選擇一種 或數種大多數買主重視的特性，把自己置於獨特的定位，來滿足客戶的需 求。差異化策略的邏輯是，企業在眾多特質中選擇競爭者不同的特質，並且 讓自己在這些特質上獨樹一格。

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z 焦點化策略：

企業應該在產業裡選擇一個或數個產業區段，並根據其區段特性擬定適 當的策略。焦點化策略有兩種形式。當重點在於「焦點成本」時，企業追求 的是目標區段的成本優勢；如果重點是「焦點差異」，則追求的是特定區段 中與眾不同的特質。這兩種焦點化策略的基礎都是：企業選擇的目標區段必 須與其他區段有別，不此一區段中的客戶具有特殊需求，就是能夠為此一區 段提供最佳的生產或運送系統，與其他區段不同。

綜合上述三項基本策略可以瞭解，在爭取競爭優勢上，由於所選擇的競爭優 勢類別，與希望獲得此一優勢的策略目標範疇的組合，而涉及不同的途徑。成本 領導和差異化是在許多產業區段(Industry Segments)中尋求競爭優勢，而焦點 化則是在一個小區段中發展成本優勢(焦點成本)或差異化(焦點差異)。三項基本 策略的基本概念是，競爭優勢是任何策略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須做 出選擇。

換句話說，企業必須決定它所追求的競爭優勢類型，以及希望在哪個範疇取 得此一優勢。全面出擊的想法既無策略特色，還會導致低於水準的表現，因為它 意味著企業毫無競爭優勢可言。