人力資源管理

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第三節 人力資源管理

人力資源乃是企業的重要資產，尤其在技術等發展愈來愈快速的時代，更可 說是一個企業競爭優勢的來源之一。

Wright(1998)認為，人力資源管理是指一種有計畫的人力資源配置和活動模 式，而且這種模式能夠使企業有效地完成其經營目標。李惠茹(2001)認為所謂的 人力資源管理功能應包括：招募遴選、升遷與派任、教育與訓練、薪資福利、勞 資關係、就業保障與勞工安全等。Noe, Hollenbeck, & Gerhart (1999)將人力資源 管理措施分為：工作分析與設計、招募與甄選、教育訓練、績效管理、薪酬結構、

勞資關係等六項。

一、集團公司人力資源管理的功能與單一公司不同，陳志軍(2010)將集團公司人 力資源管理的主要功能分為四項：

（一） 集團公司人力資源管理是母公司策略得到順利實施的保證：

對母公司來說，子公司對集團策略執行的好壞會直接關係到集團整 體戰略的實施，因此，母公司若想要實現總體策略，勢必子公司也 得有效的執行策略來相互配合，故良好的人力資源管理是確保子公 司貫徹母公司策略的重要保證。

（二） 集團公司人力資源管理是實施文化管理的前提：

人力資源管理擔負著企業文化傳播的重要職能，母公司可透過選聘 代表母公司價值觀的經理人員到子公司關鍵部門任職，此舉既可執 行母公司戰略，亦可監控子公司經營，而最重要的是，可以傳播和 實施母公司的經營理念和文化。

（三） 集團公司人力資源管理有利於優化集團內部人力資源的素質和結 構：

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人力資源結構是指集團內部人力資源的知識、年齡、專業背景等元 素。趙曙明等(2003)認為，一個組織素質的高低，是一種對於其所聘 用和保有的人員素質的總括反映。而人力資源管理的目的，正是希 望可以透過控制招聘與甄選、培訓、辭退、淘汰等來了確保集團內 部員工的素質達到要求，同時優化集團內部人員結構。

（四） 集團公司人力資源管理有利於實現人才協同效應：

母公司可以透過人力資源管理來建立集團內部人力資源的轉移與共 享機制，藉此充分利用集團內部的人才。在轉移與共享人才的過程 中，更可一併轉移與共享集團內部知識經驗、技能，發揮企業集團 的規模經濟效應與學習效應，創造更大的競爭優勢。

人力資源管理可分為人才招聘、人員開發與培訓、薪酬管理、績效考核管理 等，以陳志軍(2010)的三種集團公司管理的管控模式來看集團公司的人力資 源管理:

（一） 行政管理模式：

人力資源規劃乃是由母公司統一進行，透過與子公司充分溝通和充 分掌握子公司情況，在綜合考慮各子公司的人力資源供給和需求做 出人力資源規劃，再交由子公司負責執行。

（二） 治理型管理模式：

母公司會適當的放權給子公司，並與子公司共同完成人力資源規劃，

不過關鍵職位員工的人力資源規劃工作仍由母公司主導，亦可由子 公司先根據實際情況制定出自己的人力資源規劃，再交由母公司批 准。

（三） 管理型控制模式(自主管理型控制模式)：

母公司完全放權給子公司，子公司會依據自身的實際情況來制定人 力資源規劃方案，制定完成後再向母公司備案存檔即可。

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二、多角化企業對人力資源的控制：

多角化的管理控制型態，可簡單分為策略控制與財務控制，策略控制是使用 與長期策略目標相連結的非財務績效指標來控制績效(Goold and Quinn, 1990)，財務控制則是按照一定的程式與方法，確保企業及其內部機構和人 員全面落實和實現財務預算的過程。

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