第四章 個案資料與分析
第四節 集團未來經營模式
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
的視野與大格局的策略能力，若此問題不改善，未來將會面臨找不 到接班人或優秀高階主管的窘境。
第四節 集團未來經營模式
本研究研究目的在於探討集團的經營模式，根據第四章前三節的分析，以下 將說明個案公司集團未來經營模式，將針對集團管理機制及管理辨法提出相關建 議作為個案公司未來的改善方向。
雖然目前個案公司下的各子公司經營狀況良好，並沒有立即的經營困難，但 是從永續發展的時程規劃來看，由於科技進步、市場資訊越來越透明，使得大環 境變化越來越迅速、殺價競爭造成同業及產業的惡性競爭、加上優良人才取得困 難，使得個案公司在不久的將來勢必會面臨到困境與挑戰，因此，雖然目前個案 公司經營狀況良好，仍需要未雨綢繆。
本研究認為未來集團子公司將會被某種程度的整合，即各子公司前端運作方 式不變，但後端作業由集團董事會下各工作小組負責執行，而工作小組為稽核小 組、薪酬委員會、審計委員會、總管理處等單位。這樣的改變對個案集團來說，
有五點主要目的：第一、使得企業能夠永續經營；第二、創造集團經營環境的優 勢；第三、藉由集團的力量，提高市場競爭力；第四、提升對於經營成本的掌控 能力；第五、健全企業之組織架構。
為了因應未來的挑戰以及達到企業永續經營的目的，在個案集團的經營模式 方面，本研究認為應該採取企業合併的觀念，這樣的觀念不是藉由子公司的整併 而導致各家子公司消失，也就是不採用吸收式的合併，集團各家子公司雖然合併，
但是主要是為了創造一個合作的平台，建構有利環境變化的組織架構，可將經營 理念整合，使得企業重新定位。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
一、合併控股模式：
本研究建議個案公司採取合併控股的模式，主要理念架構為「前端要分才會 拼，後端要合才會贏」。前端包含產品、技術、銷售、客服等方面，各子公 司依原模式作業，對於原來銷售模式及市場，不受公司組織架構調整而影響；
後端由控股公司整合，包含人事、財務、法務、後勤、運送、ERP 系統。
各家子公司從行政、文化、業務面來看，縱橫相互支援，彼此之間資訊通暢、
互動聯繫，不但人力成本降低，也能增加獲利空間，達到雙贏效果。
（一）合併模式原則設計
在合併開始時，必須有幾點原則需要集團與各家子公司先行評估：
1. 控股模式設計：
需先建立控股模式的設計，組織計劃再造、人力資源該如何分 配與調遣、將來負責的業務內容與職責等，都需要明確的討論、
定位。
2. 子公司市值評估：
集團子公司若有上市上櫃，股價會影響到子公司的市值。
各家子公司的市值與股價需重新評估，可訂立一個評估標準，
讓各家子公司依照同樣的評估標準來進行市值的評估，做為未 來合併後股權交換的依據。
3. 市場規模：
各家子公司分別就現有的市場現狀以及未來產業的發展，提出 市場規模的評估，以利未來合併後作為資源分配的參考。
4. 獲利能力：
每家子公司因業務產品不同，其獲利能力也有差異，需在合併 前針對每項產品的獲利能力提出評估。
5. 庫存計算：
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
不再只是單一子公司擁有，而是採用利潤分享的方式，例如：各子 公司依照其營業成果獲利潤，發給員工紅利 10%或執行業務所得的 獎金 10%等，而其餘盈餘歸入控股公司盈餘，而評估的方式，則是 集團有統一的指標(包括：業務指標、財務指標、企業成長率等)，這 些指標可作為每月評比時的發放獎金標準。
（四）董事會下設的單位
本研究認為除了總管理處設置管理後端平台之外，需要設立以下小 組，分別進行管理程序與流程。
1. 稽核小組：負責集團內部的內控稽核，包含業務、財務、採購、
品管等，集團內部雖有財務部門，但仍需要成立稽核小組，定 期審查相關作業是否符合規定。
2. 薪酬委員會：負責審核各子公司薪資費用評估與調整、人事聘 用職缺的額度，建立集團內部統一的薪資架構。
3. 審計委員會：負責審核會計、財務作業，一方面可以降低內部 可能的浪費與成本，一方面掌握企業內部財務流向與進行管 控。
4. 投資委員會：從集團的角度出發來分析未來的投資機會，擴大 企業版圖。
（五）預期目標
若個案集團合併後，本研究預估會達成以下目標：
1. 建立完善的 KPI 制度：過去各家子公司都有各家的評估標準，
而合併之後，對於各單位的運作以及目標都會設定其 KPI，KPI 的設定將能夠幫助企業瞭解其個別員工、單位以及集團整體的 目標是否達成。
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
組可由各家子公司的高階主管組成，而總管理處下轄財務、人事、行政、採 購、會計等相關行政單位，可由目前各家子公司相關業務人員轉任，子公司 內部原有之單位可以精簡人力或者轉調其他單位。此外，總管理處的經營決 策小組中，可選取子公司內部高階的專業經理人，或者未來的儲備幹部至總 管理處輪調，讓這些優秀的員工可以從集團的角度去思考企業的發展，進而 培養未來總管理處決策小組的接班人。
本研究認為，成立總管理處會有以下幾點優點。第一、在人事教育訓練方面，
集團可以統一訓練人才，可以有一套完整的人才招募以及培訓計畫，培養公 司未來具有潛力的接班人與管理階層，此外也可進行集團內部的工作輪調以 及支援活動，增加彼此合作機制與模式，建立更優良的溝通管道。第二、由 總管理處進行採購方面的業務，一方面可以將各子公司針對同樣客戶進行專 案的整合，另一方面可進行統一採購，可增進採購效率、又可降低成本。第 三、從財務層面來看，集團內部未來的規劃是以集團發展為最優先的考量，
成立總管理處在財務調度上將更有彈性與談判優勢。第四、從行政效能與資 源分配上，總管理處可從集團利益為優先考量，不僅可提升幕僚單位的行政 效率，資源分配可更加適切，對子公司來說只需要將心力放在業務拓展與開 發上，提升每年的營運績效，不需要額外心力於從事幕僚作業。第五、從顧 客層面來看，集團內部子公司享有共同的客戶，可藉由專案方式，提供客戶 更完善的一站式購足的服務，也可以降低不同子公司之間溝通的障礙、增進 合作效率，可提升客戶之信賴度。
三、組織架構：
目前原藤集團雖為集團形式，但是集團與各子公司營運各自獨立，主要聯繫 集團關係為集團創辦人與各子公司負責人之股權持有及相互交叉持股，在子 公司的經營運作上彼此並非以集團發展做為優先考量，因此，本研究根據上 述分析，建議集團組織調整上以先設立總管理處為優先工作，總管理處的成
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
透過總管理處舉辦集團內部活動，向員工表達關懷與瞭解，並增進集團 員工的向心力。本研究建議請見表 4-7。
表 4-7 文化管理機制現況與建議
項目 現況 建議事項
組織文化 信任子公司專業經理人 鼓勵員工內部創業
特質：授權、信任、負責、誠信 與無私
由總管理處傳達集團的發展方向 以及願景，塑造集團共同之組織 文化
經營目標 集團內部經營目標一致。
強調維持股東利益、照顧員工、
誠信待客、創造集團價值與符合 社會道德標準。
子公司各經理人領導風格不同，
在營運管理上會有差異。
由總管理處從集團層面思考集團 經營目標，並將經營目標落實於 子公司之平日運作營運上
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University