相關個案回顧

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第四節 相關個案回顧

許多企業為提昇公司規模與獲利效益，透過交叉持股發揮集團力量，本研究 以三家台灣集團企業為例說明。

一、台塑集團

台塑集團事業含有塑化、紡織、石油、電子資訊、生技等子公司，已非單一 產業集團，透過交叉持股的方式，一方面可以穩定經營權，同時降低單一產 業景氣波動性對公司影響及衝擊。王永慶被喻為經營之神，其最大的企業變 革，就是成立了總管理處，實踐他的管理秘訣，一個跨越台塑、台化、南亞 等公司的組織，專責於企業管理。台塑總管理處成立於民國 57 年，設有財 務部、採購部、營建部、發包中心、法律事務室、出口事務組、秘書室、大 樓管理處及總經理室，前八個單位為統籌管理各公司及事業部之共同性事務 而設立，總經理室則為專業管理幕僚單位。台塑、台化、南亞等公司只須從 事生產、銷售、擴建計畫等活動，其餘共同事務如人事、營業、資材、工程 與財務等都由總管理處負責。

民國 70 年代，是台塑總管理處總經理室機能發揮的全盛時期，當時總經理 室設有人事管理、資材管理、財務管理、生產管理、營業管理、工程管理、

經營分析、專案改善、土地管理及福利等組，總人數約 200 多人。當時總經 理室最重要機能，除制度設定及審核外，著重於經營改善及檢核作業，故有

「紅衛兵」之稱。後年來因企業內各公司規模日益擴大，各主要公司之總經 理室組織亦隨之擴編，原總管理處總經理室之機能部份移轉至各公司總經理 室，而且因企業業務日益多元，故總經理室設有生管一組、生管二組、生管 三組、營業管理組、資材管理組、資材審核組、工程管理組、工程營建審核 組、工程機電審核組、財務管理組、人事管理組、專案改善組、土地組、辦

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根據上述的說明，可知台塑集團的管理機制是設置一個總管理處，採用集體 領導的方式，所有的財務、人事、採購等行政管理的程序，都由總管理處開 會同意或者整合，各子公司只需要負責企業內部的營運，而總管理處可結合 各家子公司的資源來進行談判、協調與分配，將金錢與物質的資源利用達到 最高效率。

二、宏碁集團

宏碁集團是全球前十大自創品牌個人電腦廠商，成立於 1976 年，其創立到 現在總共可分為四個階段：第一階段創業(1976-1986)，使命是推廣微處理機 的應用，製造並外銷資訊產品；第二階段創業(1987-2000)，使命是塑造自有 品牌，邁向國際化；第三階段創業(2001-2007)，使命是從製造業轉型為行銷 服務業；第四階段創業(2008—迄今)，使命是採行多品牌策略。

宏碁集團不斷藉由購併跟內部創業的方式，衍生出許多關係企業，包括：宏 碁電腦、明碁電腦、德碁半導體、國碁電子、揚智科技、第三波資訊、連碁 科技、元碁資訊、啟碁科技、宏測科技、宇瞻科技、建碁、宏碁科技、宏碁 北美、宏碁歐洲、宏碁國際、宏碁拉丁美洲、中國宏碁訊息與龍顯國際等公 司。也因為成立及轉投資過多企業，短期內組織擴展過速，造成集團內成員 經營理念無法同步，營運空轉，企業資源閒置浪費。在此課題下透過企業再 造，依各企業發展方向重新分配企業資源，同時將部分組織功能併入中央處 理，成立 IO 聯網組織，重新瞭解各公司之資源，進而重新分配資源並提供 彼此間支援，消弭資源重複問題。

也因此，在組織架構上，宏碁集團於 2007 年成功併購美國 Gateway 公司(含 eMachines 品牌)及歐洲 Packard Bell 公司後，形成一擁有多個 PC 品牌的集團，

達成鞏固歐洲、站穩美國、確立全球佈局的策略。其組織架構如圖 2-1 所示，

在全球各地區建立營運總部，由台灣的全球總裁管理，且在人事、財務、稽 核等幕僚單位，都由全球的觀點來思考。

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宏碁(Acer)集團 2009 年正式將原本「產品」(Products)為策略思考的組織改組，

獨立拉出全球「品牌」(Brands)層級，統一操控多品牌設計、研發、品牌、

採購走向，如此宏碁 4 大區塊權責完全確立，台灣總部掌控品牌、財務，而 義大利總部則管業務、行銷。宏碁集團多品牌產品營運布局、策略方向由全 球資深副總裁暨資訊產品全球運籌中心總經理翁建仁負責，但旗下不再完全 劃分筆記型電腦(NB)、桌上型電腦(DT)、顯示器等事業群，而是拉一層以「品 牌」作明確組織區隔。

台灣總部明確掌握「品牌」運籌及「財務」面，而義大利米蘭總部則負責全 球「行銷策略」及「業務」。宏碁認為走向國際多品牌策略，總部實質地域 性已經不是重點，而改以虛擬總部定義，但仍有相當明確的職責區隔，對內 對外都不會模糊不清，確保多品牌營運走向不混淆。針對 4 個主要 PC 品牌 設計上的區隔，宏碁以「領先技術」為主，捷威、Packard Bell 則走「風格 時尚」(Stylish)，至於 eMachines 定位於拚價格，主攻「低階、低單價市場」。

宏碁集團以多品牌策略行銷全球，提供各地消費者簡單、易用的資訊產品，

以滿足使用者不同的需求。

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圖 2-1：宏碁公司組織圖

資料來源：宏碁公司官網

根據上述的說明，宏碁集團以多品牌的策略，雖然在台灣為其總公司，但是 各家子公司依照其各地區對於產品的需求，塑造不同的品牌形象，因此宏碁集團 的管理機制，是以建構品牌為中心，由集團總公司掌控品牌與財務，而行銷、業 務、通路、地區品牌風格等就交由各地區子公司統籌，其組織架構與管理機制類 似於多國籍企業的營運方式，而其管理機制也是偏向各地區較為獨立的營運，只 有將財務與品牌做一個統籌的規劃。

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三、神通集團

聯華神通集團由 1945 年開始發展，聯華神通集團經營領域跨足電腦、消費 電子、IT 通路、系統整合、軟體研發、石油化學、特殊氣體及食品等領域，

集團旗下所屬公司多達四十餘家，2011 年全球總員工數為 38,500 人，全 集團總營收約 253 億美元 (7,470 億新台幣) ，公司遍佈世界各地，其中神 達電腦、聯強國際、聯成化科、聯華實業及神基科技，為在台灣証券交易所 上市的五家公司，另外新聚思科技在 2003 年 11 月於紐約証券交易所掛牌 上市，成為台灣企業子公司第一個於美國正式掛牌上式的公司。神通集團目 前以『N 次方網路組織架構』的經營模式，母體轉型成控股公司，持有聯強、

神達、神通資科及遠通電收股票。該集團內以其擅長的電腦系統整合為基礎，

透過便捷網路資源，為集團內各專業經理人提供即時資訊服務，讓經營管理 不受時間空間之限制，從及時到對時，讓企業內部管理資訊零時差。在不斷 的創新及改進中，以垂直及水平架構，提供 IT 產業客戶全方位產品與服務，

進而配合電子通訊傳輸進行溝通，更完整達成 N 次方網路組織架構的目標：

『創造神通集團與客戶的雙贏局面』。

集團總裁苗豐強先生率先提出以製造為縱軸、以物流為橫軸的垂直加水平整 合的經營策略，以 3V 核心競爭力(洞悉力、速度、價值)(3V: Visibility, Velocity

& Value)發展出「N 次方的網路組織」集團架構。為客戶提供從設計到運送 的全方位服務，以 3V 的核心實強化整個 D2D 供應鏈，為客戶提供, Time to Design, Time to Production 及 Time to Market 的服務。3V(Velocity、Value、

Visibility)的經營哲學是透過速度的掌握、價值的提供以及洞悉力的發揮，神 達以成功的「企業營運整合者」為目標，致力於成為世界級的資訊科技大廠。

因此，這幾年在資訊產業中，神通集團已經建立了四大領域：

（一）系統整合及網路服務 (System Integration & Web Services)：包含神通 電腦、新達電腦、聯宿資訊、神旭資訊。成立於 1974 年的神通電腦，

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運用資訊技術與經營知識，致力於系統整合領域，大幅改善政府及企 業的生產力與工作效率，並提供全方位的資訊產品與顧問諮詢服務。

（二）全球行銷通路(Global Distribution & Fulfillment)：包含聯強國際、新聚 思。這兩家公司結合電腦供應鏈整合能力，致力拓展多元化產品及市 場，建立整合配售、物流、維修的通路運作系統，提供客戶由設計、

製造到運送的一貫化服務。

（三）電子化學科技(Electronic Chemicals)：包含聯成化科、聯華氣體、聯亞 氣體、聯仲科技、聯新科技、聯仕電子化學、祥豐電子、聯捷運輸。

70 年代便投入石化原料及氣體應用技術等基礎工業領域的聯成化學 科技及聯華氣體，近年來為配合資訊潮流發展，在電子化學原料領域 已研發出優越多元的產品線，充分供應市場需求。

（四）資訊產品設計與製造(Design & Manufacturing)：包括神達電腦、神基 科技、泰安電腦、漢達精密、順達電腦、崑達電腦、環達電腦、宇達 電通。1982 年成立的神達電腦機構，專門負責設計製造全系列電腦產 品、資訊家電，並進入無線通訊及光電等尖端科技領域。在全球十數 家分公司的支援下，提供從研發到後勤管理的完整即時服務，由於具 備專案設計、彈性生產、迅速交貨、完美品質等特色。

根據上述的說明，神通集團採用 N 次方網路組織架構的經營模式，母體轉型 成控股公司，各子公司彼此獨力運作，而其管理機制主要是由母公司藉由股 份的持有，以財務的方式來控制子公司，而子公司本身則在文化、人事、績 效評估等方面均是各自獨力運作，彼此雖有合作但是不緊密。

四、小結：

根據上述三家個案集團的分析，台塑集團之經營決策過去以總管理處來進行 集體決策，後由於王永慶考量未來接班問題，將公司經營決策權改由九人小 組進行集體決策，這樣的優點是整個集團可有一致的經營目標和方向，利益