第四章 個案資料與分析
第三節 集團內部現有管理機制
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然而，集團內部之管理必須立即著手規畫管理機制，才得以接受更嚴峻的市 場考驗，發揮整體的力量，鞏固市場領導地位。
第三節 集團內部現有管理機制
在分析過集團內部之關係與合作模式後，本研究將針對以下四個構面(行政 管理、企業文化、人力資源管理與營運績效管理)分別探討集團內部現有的管理 機制。
一、行政管理
在行政管理機制方面，主要探討集團內部如何訂定及執行營運計畫與目標、
內部稽查制度、預算編列與執行機制、管理規章與 SOP 作業流程、財務管 控機制、資訊傳遞與回饋機制，以上幾點分述如下。
（一）營運計畫
子公司的營運計劃由各公司主管會議及董事會討論訂定，集團並未將 各子公司所提出之營運計劃加以整合並提出總體營運計劃方針，因此 可能因而造成人力物力的浪費，削減營運能力。
目前各公司年度經營目標會議及每月主管會議討論內容如下：
1. 年度營業計畫與目標制定與檢討。
2. 獲利能力討論。
3. 營運方針及重要個案討論。
4. 市場方針及產品開發。
5. 品質檢討及採購會議。
6. 財務會議。
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集團目前除掌控每月營運目標達成率及財務報表外，並不干涉子公 司個別的營運計畫與目標，子公司的年度計畫與各項細部目標、KPI 值，並無受集團監督與管理。
（二）稽核制度
在內部稽核制度方面，目前集團並沒有規畫稽核制度，主要的管理 方式由各家子公司提供損益表、資產負債表以及現金流量表、等財 務報表及營運報告，並由子公司總經理向董事長提報，採購、業務 運作面則由總經理全權負責主導。
（三）預算編列與執行
在年度預算編列與執行方面，集團並不干涉子公司執行預算編列。
預算之編列，於董事會時由總經理提出次年度營業總目標，做為基 準，編列行政事務費用。
（四）管理規章與 SOP 作業流程
子公司本身均有公司管理規章(例如人事管理辦法、工作規則等)，依 照各家子公司內部業務範圍與職務性質而有所不同，其作業流程也 是依照各家子公司業務不同而有不同的規定，例如：公司內部專案 流程、採購流程、業務作業流程丶品管流程、ERP 作業流程等。目 前集團並沒有針對各家子公司的管理規章或作業流程進行統一規定，
由各子公司依作業模式自行規範訂定之。
（五）資訊傳遞與回饋
各子公司除定期的財務報表提供給董事會股東成員外，集團並無設 置資訊傳遞平臺與回報或回饋機制，除特別事項或特殊個案外，各 子公司均各自獨立作業，因此無法即時傳遞分享市埸先機或業務資 訊。
（六）財務管理
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（三） 人才教育訓練機制
目前集團內並沒有一套統一的人員訓練機制。員工的教育訓練，對 內主要是由各子公司自行培訓員工或者委託專業培訓單位進行員工 培訓(例如工研院、大專院校育成中心、工會等)，資深主管對於新進 同仁會進行實務教學與訓練，而員工教育訓練的態度與成果也會作 為升遷與考績的評估要件。
（四） 人員考核機制
在員工考核機制方面，主要依照公司章程辦法及員工管理辦法辨理，
此辦法目前各公司一致，其員工考核主要評核項目有三項：
1. 工作能力：學習能力、條理性、判斷力及進取心等。
2. 工作成果：業績達成率、創造性建議及工作品質、工作效率、
統御領導能力丶工作進度掌控等。
3. 工作態度：工作意願、責任感、協調性、品德、情緒控制、
同仁之間相處狀況等。
員工考績評分別由當事人自評，直屬主管、總經理等三位評分總合 為該年度考績，依考績等級給與績效獎金及升遷獎懲依據。
考績等級分成五等級：1 為特優，96 分以上；2 為甲等，86-95 分；
3 為乙等，76-85 分；4 為丙等，60-75 分；5 為丁等，59 分以下。
（五） 薪酬與升遷機制
人員的升遷則是依照子公司管理辦法以及績效考核後，經由主管評 鑑後予以升遷，由於集團與各子公司均為獨立運作，彼此間無輪調 機制，所以人員主管等職務升遷並沒有從集團整體運作來考量，而 是由各子公司視組織架構獨立運作。
員工薪酬標準是根據員工管理辦法辨理，依該人員有效工作經歷、
工作年資、學歷、專業訓練與證照等依積分點數計算薪資。
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原藤集團創辦人堅信一個企業的成功主要在於識人適才，董事長鼓 勵體制內創業，完全相信專業經理人制度，是一個以人為本的企業，
所以當集團同意子公司創立時，將完全交手專業經理人經營，因此 除了創辨初期提供財務支援及輔導經營外，後續的人事、行政及業 務發展圴交由專業經理人負責管理，集團不會參與任何經營事務。
此外集團內部也鼓勵員工在工作上的創新，只要有好的想法或創意，
公司內部都會給予實質上的支援與獎勵，目前集團各子公司的人力、
人際關係，產品、技術均非常成熟穩健，可以在市場上發揮關鍵的 力量。
（二） 經營目標
在經營目標方面，集團與子公司有共同一致的經營目標：
創造集團價值、企業永續發展、確保股東獲利、維護同仁權益、
創新產業模式、誠信對待客戸、遵守企業道德、回饋社會大眾。
集團與子公司秉持一致經營目標，雖然因各子公司的經理人經營領 導模式不盡相同，但中心思想是一致的，集團董事長要求各經理人 經營企業要秉持誠信處事，永續經營之理念，必須同時照顧到股東 及同仁的利益，不能為私利而背棄道德。
（三） 集團共識
第一、股東僅能利用董事會提出營運建議，於平時不干涉子公司專 業經理人業務運作。
第二、為了企業永續發展經營，集團各子公未來承接之專業經理人 儘可能由公司內部人員升遷產生，而非外部的空降部隊。
第三、每年業績必須要達 10%之成長，並將獲利回饋給股東跟員工，
創造雙贏。
（四） 小結
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根據上述的說明，原藤集團的組織文化是強調完全信任、完全授權、
完全負責的專業經理人制度，一旦公司專業經理人接受重任後就必 須堅守誠信、除了為客戶提供完善的服務、更要為了員工及股東創 造利益，使得企業永續發展。
五、總結：
根據上述的分析，原藤集團的經營模式與神通集團目前集團的經營模式類似，
主要都是總部藉由財務以及持股來控制子公司，在公司日常營運與運作上不 進行控制，這樣的經營模式，根據 Erying、Johnson&Nair(2011)等學者對於 經營模式的四項要素，可說明如下。
在顧客價值方面，各公司獨立提供客戶產品與服務，由各子公司自行定價、
開拓通路，各家子公司彼此合作程度不高。在關鍵資源方面，各子公司彼此 並沒有共同使用的關鍵資源，若有特殊的專案，才會由集團組成專案來合作，
因此若以一般公司營運來看，在關鍵資源上並沒有複製與共享的模式。在關 鍵流程上，各家子公司也各自獨立，不論是人事、財務、資訊系統、採購等 方面，除了集團在每月以及每季會針對子公司的財務績效進行報表的瞭解外，
集團並不會干涉子公司內部的流程。在獲利來源方面，集團與主要股東藉由 每月或每季的財務報告瞭解各家子公司經營的狀況，但是對於子公司如何營 運、獲利並不會進行干涉。
而從內部管理機制方面來看，本節根據曾紀幸(1995)對於管理機制彙整分類 成行政、人員、績效與文化等四類的模式分析，分析結果如本節所述。原藤 集團這樣的管理機制，本研究認為有其優點與缺點，說明如下。
（一）優點：
1. 財務彼此獨力互不影響營運：各家子公司彼此營運與財務獨立，若 其中一家公司發生財務危機，並不會因此影響了其他子公司的獲利，
進而影響其他子公司股東的權利。
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2. 股東權益獲得保障：延伸上述第一點的分析，各家營運績效有所不 同，提供給股東的權益也有所不同，股東不會因為單一子公司的營 運狀況極佳或不佳，而影響其應得權益，不需要分攤其他公司的風 險。
3. 關鍵資源掌控程度高：每家子公司都有其關鍵資源與能力，由於各 自獨立，因此子公司可以完全掌控其關鍵資源與能力，。
4. 獨立營運：幾家公司進行合作勢必有許多磨和與溝通，目前集團內 部子公司在行政方面都是各自獨立，因此在人事、財務、會計、採 購方面都只需考量單一公司，不需要與其他子公司配合。
（二）缺點：
1. 集團控管強度低：採用如此的經營模式與管理機制，集團本身只以 財務報表了解掌控，集團不干涉子公司的內部營運，使得其控制強 度低，財務數字並不能完全反應子公司內部的營運方式以及獲利，
子公司可用作帳的方式提供好看的財務報表給集團，可能無法完全 呈現實際公司營運狀況。
2. 資源共享程度低：子公司彼此之間除了特殊的專案會進行合作，在 一般營運上並沒有太過密切的合作，因此各家子公司擁有的關鍵資 源並無法藉由內部資訊來分享。
3. 成本控管：在企業內部一般行政上，例如：人事、採購、會計、財 務等方面，子公司彼此各自獨立，而這些行政流程上，若由集團統 合，將可以降低人事雇用成本，並且能夠統一規劃集團內部流程作 業標準，進而降低內部作業成本。
4. 人力資源應用：由於各子公司彼此獨立運作，內部也沒有一套統一
4. 人力資源應用：由於各子公司彼此獨立運作，內部也沒有一套統一