人力資源管理系統

五節綜合討論，茲分別敘述如下：

第一節 員工變革知覺

組織變革時，很重要的是同時維持延續性與基本價值，我們掌握不 同的工具、面對不同的市場，就必須改變做事的方式，但是基本的信念 還是一樣的（Drucker, 1992）。

組織變革涵義非常廣泛，係指組織從一種舊狀態轉變成另一種新狀 態時所做的努力（吳定、鄭勝分、李盈盈，2005）。這種由某種狀態轉 變到另一種狀態的自然改變，可能有利於組織或不利於組織，組織主觀 針對這樣的變革與管理，就稱之為組織變革（organizational change）的 內涵。

綜觀國內外學者對組織變革多種定義，變革最終目的即以維護組織 發展及永續經營為主；因應內外環境不斷變動，組織為求生存與發展，

不斷調整其策略與做法，改變員工對工作期望與觀點（Decker, Wheeler, Johnson, & Parsons, 2001）。Cumming 和 Worley（2001）認為組織變革目 的是組織為追求績效而改變組織文化、策略、結構及組織成員之行為 等。組織變革的重要性在 Hammer 和 Champy（1993）合著的「企業再 造」一書中，認為所謂的組織變革，是從根本重新思考組織運作流程，

並徹底重新設計，以達企業之成本、品質、速度、服務等重大的績效改 變，獲得大躍進式的改善。此觀點使得許多美國企業對顧客、競爭、改 變等策略觀點越來越重視，而投入組織變革計畫。而至 1990 年代，組

織變革已成為許多大小企業重要的管理工具。Robbins（2001），認為變

Schweiger & Denisi (1991) 知覺變革的不確定來源包含被裁員、減薪、升遷 機會和組織文化的變化。

Martin & Parker (1997) 組織文化的變革：決策的改變、人力資源管理制 度改變、員工的知覺改變。

Hui & Lee (2000) 組織變革會引發員工的不安全感，並負向的相關 工作滿意和組織承諾。

Robbin (2001)

Sharma & Patterson (1999)

組織變革就是使事物變得不一樣，通常於組織中 的變革活動為計畫性變革，是一種有計畫及目標 導向的活動。

變革過程中有效溝通可拉近組織成員關係，更能 協助成員建立對組織承諾。

Vakola & Nikolaou (2005) 組織成員面對組織變革之態度與組織承諾具有一 致性。

綜合各學者研究，組織為求發展，從個人、團體、組織至整體層面 進行企業變革改造，對組織造成結構、目標、技術等各項轉變。Rekchers Wanous 和 Austin（1997）認為組織成員在面對組織變革時，由於無法與 高階主管同時獲得相同的資訊，因而容易對變革失去信心，以致造成組 織承諾降低（孫進發，2004）。組織面對變革，成員大部份都會產生不 安全感且對於未知的未來感覺期待又怕受傷害的心態，產生心理壓力但 又會感到振奮，對於組織即將到來的新改變對於內心皆會產生衝突。變 革需要在初期時即獲得支持之意願，進而減低組織成員對於未來的抗拒 發生。組織變革的認知，是指員工對變革所抱持的看法與認同的態度；

知覺深受個人主觀因素的相關，因而在變革的過程中，員工會根據自身 對變革知覺的不同，進而相關工作態度與行為（林佳慧，2010）。

針對本研究認定的變革知覺，指面對變革活動進行時，事先進行瞭 解組織成員對於組織變革的知覺及其接受程度為何，以利組織在實地進 行時，可有效減少發生變革抗拒，並且順利推動變革計畫。

第二節 人力資源管理系統

所謂「人力資源管理」（human resource management, HRM），意指

「一個組織透過各種技術和方法的管理活動，促使有效的運用人力資源 達成組織目標，以增進組織效能」（Mondy & Premeaux, 1993）。

身處環境競爭激烈下，一般例行的人力資源管理活動已不足以駕馭 環境的快速變遷，而逐項探討人力資源管理系統活動，亦容易忽略各項 活動間的互補效果（complementarity）以及彼此的動態互動關係（Milgrom

& Roberts, 1995）。為促使組織內的成員轉變為企業最重要的競爭優勢來 源，人力資源管理系統即扮演非常重要的角色，藉由相關員工的態度與 行為，促使員工協助組織達成目標（Wright, Mcmahan & McWilliams,

1992）。在人力資源管系統領域中，又以「高績效工作系統」被視為最 能替組織帶來競爭優勢（Becker & Huselid, 1998），其重要的核心概念，

在於將員工視為組織的重要資產。因此本研究之人力資源管理系統係指 高績效工作系統（high performance work system, HPWS），此系統重視員 工的人力資源管理系統，相關員工的工作動機、態度與行為，進而增加 組織績效（Osterman, 1994; Delaney & Huselid, 1996）。

人力資源管理系統各措施應該達到內部一致性（internal fit）才能促 使組織績效增加，亦即人力資源管理系統之甄選招募、訓練發展、績效 評估、薪酬制度、職涯規劃等各項目之間應該要互相配合，才能傳達一 致訊息給組織成員，進而引導員工行為，增加組織績效（Fombrum, Tichy

& Devanna, 1984; Gomez-Mejia & Balkin, 1992; Youndt, Snell, Dean, &

Lepak, 1996）。

依據 Delery 和 Doty（1996）針對人力資源管理系統對於組織績效相 關的研究結果發現，採用特定人力資源管理措施，如：內部生涯機會、

績效評估、利潤分享、訓練與發展、雇用安全、員工參與等，對於組織 績效有正面相關，提升企業績效與報酬，而員工行為是技能與動機的函 數，組織透過人力資源管理系統來確保招募到組織所需能力的員工，加 以訓練與激勵其態度與行為，使其與組織的策略、目標達相互一致。

過去有關人力資源管理的研究主題，大致歸納為三種類型：（1）人 力資源管理系統對組織財務績效的相關。（2）組織因應競爭環境中所作 之策略性目標，相關其人力資源管理運用的方式。（3）人力資源管理系 統與組織策略之間的相互契合程度。人力資源管理系統之各項措施，雖 由組織高層所決策，人力資源部門負責實施，但在組織成員心中，皆是 組織對成員的關懷與支持，良好的制度與措施，會促使員工調整態度與 行為來回報組織，與組織目標產生一致（Whitener, 2001）。

人力資源管理系統相關組織效能乃是透過員工態度與行為的相關

（Becker & Huselid, 1998），而在大部分情況下，人力資源管理系統相關 員工態度與行為乃是透過員工描繪出工作環境特徵（氣候），也就是員 工對工作環境知覺（Kopelman, Brief, & Guzzo, 1990）。人力資源管理系 統文獻相當廣泛，針對歷年學者對人力資源管理系統發展研究整理如表 2-3：

表 2-2 人力資源管理系統之研究

學者 （年） 人力資源管理系統構面 Beer, Spector, Lawrence,

Miles, & Walton (1985)

人力資源管理系統劃分為工會系統、市場系統、

Delery, Gupta, & Shaw (1997)

人力資源管理主要目的為提高員工技能、激勵及 賦權(empowerment)。

Becker & Huselid (1998) 人力資源管理劃分為人事系統、契合系統、報酬 系統及高績效系統。

Ostroff & Bowen (2000) 人力資源管理系統區分為全面性系統、參與系 統、傳統系統、認同系統及非系統。

Wright & Boswell (2002) 提出「構型/層次」分類法，除將層次區分為組織 及個人兩層以外，並就人力資源管理功能使用的 構型性或單一管理功能，再區隔為單一/組織；單 一/個人；構型/

組織；構型/個人等四大區塊。

Youndt, Subramaniam, &

Snell (2004)

人員取得、人員發展、公平對待、合作性、

文件化與資訊系統等六大類。

Evans & Davis (2005) 甄選性任用、自主工作團隊、分權決策、

訓練、彈性工作安排、溝通與獎酬等五類。

Pfeffer (1998); Zacharatos,、

Barling, & Iverson (2005)

嚴格的遴選任用、廣泛的訓練、團隊與分權化政 策、減少地位的差異、工作保障、資訊方享、績 效獎酬、轉型領導、高品質工作及管理措施的測 量等十項。

表 2-2 人力資源管理系統之研究(續)

學者 （年） 人力資源管理系統構面 Lepak, Chung, & Harden

(2006)

招募徵選、獎酬機制、訓練發展、績效管理、團 隊建立、員工投入、工作生活平衡方案、以及資 訊分享等八項。