員工變革知覺、人力資源管理系統、組織支持與組織承諾之相關研究

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(1)國立台灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 員工變革知覺、人力資源管理系統、組織支持與組織承諾之相關研究. 研究生：許雅綉指導教授：李隆盛. 中華民國一０一年一月.

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(6) 謝. 誌. 這一刻我終於做到了！猶記校園生活的學習過程中，很慶幸在師大的日子裡，一群熱血又努力的同學們一起學習相伴，並且有這麼多師長們傾囊相授。首先非常感謝指導教授李隆盛校長給予我的指導與鼓勵，在這些歲月裡，謝謝您對雅綉的關心及鼓舞，我總是趕在最後一刻讓教授您費心指導，細心審閱與指正，給予許多架構、內容修正的建議，受益良多；另外非常感謝口試委員賴志樫所長、吳宗祐教授細心指導，提供許多寶貴建議及指正，促使論文呈現更臻完善。回首這段準備的歲月，真的是步步驚心，所幸身旁總有許多貴人指點、提醒，諸多好友們的激勵，讓我能持續保有衝勁的動力，趕在最後一刻的日子，終於能如願以償完成。謝謝尚鈞學長、曾若、昱禎、力仁等諸位同學不斷的協助、幫忙與叮嚀，陪伴我渡過趕工的日子；謝謝每位幫忙填覆問卷的同事們、有您們的寶貴資訊，我的論文才得以進行研究；感謝部門內的三位好伙伴，這些日子裡相挺到底；最後更謝謝我的家人，熬夜時總有溫暖與叮嚀，並包容我的倔強。謝謝您們～愛我的每一個人，因為有您們的支持與勉勵，才有這份論文的產生，感恩！雅綉. 謹誌於. 國立臺灣師範大學 2011 年 12 月 31 日.

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(8) 員工變革知覺、人力資源管理系統、組織支持與組織承諾之相關研究研究生：許雅綉指導教授：李隆盛. 摘. 要. 組織變革成功有賴取得組織成員的認同、支持與承諾，人力資源管理對企業發展的重要性也日漸受到重視。如何運用有效的人力資源管理系統措施，吸引、留任及激勵人才，以擁有具備適任知識、技能及態度的員工，讓組織更具競爭力，尤其是服務業變革的重要訴求。過往研究顯示，良好的人力資源管理系統措施可正向影響員工對於組織的承諾程度。因此，本研究旨在以 A 飯店為例，探討在變革過程中，組織成員的變革知覺、人力資源管理系統、知覺組織支持與組織承諾之間的關係，並進一步驗證知覺組織支持在於員工變革知覺與組織承諾之間之中介效果。本研究採問卷調查法調查 A 飯店現職員工，以便利抽樣方式，郵寄及委託人力發送問卷，總共發出 360 份問卷，有效問卷回收率 85%。最終獲致的結果如下：（1）員工變革知覺和知覺組織支持之間呈正相關；（2）知覺組織支持和組織承諾之間呈正相關；（3）人力資源管理系統和組織承諾之間呈正相關；（4）員工變革知覺和組織承諾之間呈正相關；以及（5）員工知覺組織支持在員工變革知覺與和組織承諾之間有部份中介效果。. 關鍵詞：組織變革、人力資源管理系統、知覺組織支持、組織承諾. iii.

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(10) The Relationship between Employee Perceptions of Organizational Change, Human Resource Management System, Perceived Organizational Support and Organizational Commitment Author: Ya-Hsiu Hsu Adviser: Lung-Sheng Lee. Abstract The success of organizational change depends on organizational members’ recognition, support and commitment to their organization. The contributions of human resources management system （ HRMS ） to enterprise development have also been increasingly valued. Thus, how to effectively leverage HRMS measures to attract, retain and motivate talents to have competent employees and enhance organizational competitive advantage has been also increasingly claimed in the service industry. Previous studies indicate that sound HRMS measures positively affect employees’ organizational commitment. The purposes of this study were to adopt Hotel A as an example to investigate the relationship between employees’ Perceptions of Organizational Change (POC), Human Resources Management System (HRMS), Perceived Organizational Support (POS), and Organizational Commitment (OC), as well as to examine the mediating effect of POS on the relationship between POC and OC. A questionnaire survey was conducted in Hotel A to solicit the responses of in-service employees who were conveniently selected. In total, 360 questionnaires were distributed by person and/or mail, and the valid response rate was 85%. Consequently, the results of this study are as follows: (1) POC is positively associated with POS; (2) POS is positively related to OC; (3) HRMS is positively related to OC; (4) POC is positively related to OC; and (5) POS v.

(11) has partial mediating effect on the relationship between POC and OC.. Keywords: Perceptions of Organizational Change (POC), Human Resources Management. System. (HRMS),. Perceived. Organizational. Support (POS), Organizational Commitment (OC). vi.

(12) 目. 錄. 謝. 誌....................................................................................................... i. 摘. 要.....................................................................................................iii. Abstract ........................................................................................................ v 目. 錄.................................................................................................... vii. 表. 次..................................................................................................... ix. 圖. 次..................................................................................................... xi. 第一章緒論 ................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機 ..................................................................... 1 第二節研究目的與待答問題 ............................................................. 6 第三節研究範圍與限制 ..................................................................... 7 第四節重要名詞釋義 ......................................................................... 9 第二章文獻探討 ...................................................................................... 13 第一節員工變革知覺 ....................................................................... 13 第二節人力資源管理系統 ............................................................... 15 第三節知覺組織支持 ....................................................................... 18 第四節組織承諾............................................................................... 21 第五節綜合討論............................................................................... 23 第三章研究方法與程序........................................................................... 31 第一節研究架構與假設 ................................................................... 31 第二節研究方法............................................................................... 33 第三節研究對象............................................................................... 34 第四節研究工具............................................................................... 35 第五節實施程序............................................................................... 45 第六節資料分析............................................................................... 48. vii.

(13) 第四章結果與討論 .................................................................................. 51 第一節樣本結構............................................................................... 51 第二節變革知覺、人力資源管理、組織支持與承諾相關情形 ..... 64 第三節組織支持在變革知覺與組織承諾之間的中介效果............. 74 第五章結論與建議 .................................................................................. 81 第一節結論....................................................................................... 81 第二節建議....................................................................................... 85 參考文獻.................................................................................................... 87 一、中文部分 .................................................................................... 87 二、外文部分 .................................................................................... 91 附. 錄.................................................................................................. 105 變革知覺、人力資源管理、組織支持與組織承諾之問卷調查 .... 107. viii.

(14) 表. 次. 表 2-1. 變革知覺相關成員態度及行為定義 ........................................... 14. 表 2-2. 人力資源管理系統之研究........................................................... 17. 表 2-3. 組織承諾相關定義研究............................................................... 22. 表 3-1. 研究假設 ...................................................................................... 32. 表 3-2. 問卷發放及回收率 ...................................................................... 35. 表 3-3. 研究變數之衡量工具 .................................................................. 36. 表 3-4. 變革知覺量表問卷題項............................................................... 37. 表 3-5. 人力資源管理系統量表問卷題項 ............................................... 38. 表 3-6. 知覺組織支持量表問卷題項....................................................... 39. 表 3-7. 組織承諾量表問卷題項............................................................... 39. 表 3-8. 變革知覺之信度分析 .................................................................. 41. 表 3-9. 人力資源管理系統之信度分析 ................................................... 42. 表 3-10 知覺組織支持之信度分析........................................................... 43 表 3-11 組織承諾之信度分析................................................................... 44 表 4-1. 問卷樣本特徵分佈 ...................................................................... 54. 表 4-2. 變革知覺之敘述性統計分析....................................................... 57. 表 4-3. 人力資源管理系統之敘述性統計分析 ....................................... 60. 表 4-4. 知覺組織支持之敘述性統計分析 ............................................... 63. 表 4-5. 組織承諾之敘述性統計分析....................................................... 64. 表 4-6. Pearson 相關 ............................................................................... 64. 表 4-7. 變革知覺與知覺組織支持及組織承諾之相關分析.................... 66. 表 4-8. 變革知覺、人力資源管理、組織支持對承諾之迴歸分析 ........ 67. 表 4-9. 變革知覺與人力資源管理各構面之相關分析............................ 70. 表 4-10 人力資源管理系統與知覺組織支持及組織承諾之相關分析 .... 72 ix.

(15) 表 4-11 人力資源管理系統、知覺組織支持對組織承諾之迴歸分析 .... 73 表 4-12 知覺組織支持對變革知覺與組織承諾之中介效果.................... 76 表 4-13 研究假設檢驗結果 ...................................................................... 76. x.

(16) 圖. 次. 圖 3-1 研究架構........................................................................................ 32 圖 3-2 研究程序........................................................................................ 47 圖 4-1 中介變項模型 ................................................................................ 75 圖 4-2 簡單中介效果路徑分析 ................................................................ 76. xi.

(17) xii.

(18) 第一章. 緒論. 本研究主要探討在組織變革下，員工變革知覺、人力資源管理系統、員工知覺組織支持與組織承諾之相關研究。本章共分為四節，包含研究緣起、研究目的與待答問題、研究範圍與限制、名詞釋義等部份進行敘述，分節說明如下。. 第一節研究背景與動機一、台灣觀光產業遭遇人力資源挑戰全球觀光旅遊風氣方興未艾，為開創觀光產業新契機，並串聯精緻農業、健康照護及文化創意產業，深化觀光內涵，創造新的生活型態（life style）。根據觀光局最新統計發現，來台旅客首度突破 500 萬人次大關，創 60 年來新高，2010 年全年來台旅客計 556 萬 7,277 人次，與 2009 年相較成長 26.67%。其中以「觀光」為目的來台的旅客計有 324 萬 6,005 人次，成長率達 41.23%，佔總旅客數比例達 58.3%，創歷年新高，為我國觀光業突破性的發展。台灣觀光業正面臨服務升級的轉捩點，全球飯店連鎖巨擘搶地插旗，本土飯店集團廣設據點，各大建商搶建飯店，老旅館拉皮也蔚為風尚，在列強環伺下，硬體將不足區隔市場。政府開放陸客自由行等利多刺激下，國內觀光旅館投資熱潮方興未艾。據經建會統計，自 1998 年下半年開放陸客觀光，至 2013 年，飯店業者投資將超過 1,500 億新台幣擴建、新建旅館，以滿足未來觀光市場需求。（交通部觀光局，2011）。近年來內外環境急遽轉變，各企業面臨嚴峻考驗，紛紛進行組織變革。組織變革下，員工將被迫面臨不確定的未來，這亦使員工充滿工作不安全感、角色衝突、工作負荷、可用資源減少、壓力驟增及權益受損之預期不確定感（Hui & Lee, 2000）。有鑒於組織目標有賴組織成員達成，因此人力資源管理系統需與組 1.

(19) 織策略連結（Authur, 1992; Bennett, Ketchen, & Schultz, 1998; Dyer, 1993; Salter, 1973; Schuler & Jackson, 1987）。許多學者認為人力資源制度是有效塑造組織競爭優勢的工具，人力資源管理系統之各項相互依賴的人力資源管理措施，目的是用來提升員工所需之技術能力、資訊、動機（Guthrie, 2001），期望員工為組織帶來更多的貢獻、創造持久性之競爭優勢，達成組織績效目標（Evans & Davis, 2005; Guthrie, 2001; Huselid, 1995; Way, 2002; Youndt & Snell, 2004）。許多研究指出，適時調整人力資源管理系統各項措施，進行組織成員之組織承諾、知覺組織支持等相關關鍵因素，以排除變革障礙，對於員工有正面的相關（司徒達賢， 1998；Manuel, 1990）。「人」的問題是組織進行變革成功的關鍵因素，舉凡組織結構變動、服務觀念轉變、資訊科技應用等措施，均須取得組織成員的認同、支持與承諾，改革才能有效落實（戴谷霖、商育英，2002）。人力資源管理是組織人力資源的獲取、激勵、運用及專業成長等過程與活動（張明輝，2002）。組織若要成功執行策略，必須藉由人力資源管理系統來激勵及相關員工，使其產生組織所需要的態度及行為，進而幫助組織達成策略目標並提升績效（Jackson & Schuler, 1987）。過去的研究較少考慮人力資源管理系統對員工的行為與態度可能產生的相關，而是直接探討人力資源管理措施對於組織績效的相關，少有研究探討員工知覺到人力資源管理系統對於員工組織承諾的相關（Wright & Boswell, 2002）。員工面對組織變革產生正向相關的態度與行為的回應，對組織變革是一個很重要的面向，使變革順利推動，降低變革的阻力（Avey, Wernsing, & Luthans, 2008），且會對組織變革承諾產生正向相關（Herold, Fedor, & Caldwell, 2007）。因此，在進行企業之人員行為、程序及流程改變時，必然需考量組織成員內的意願及知覺，變革行動是否能順利推行與落. 2.

(20) 實，決定於組織成員心理與行為的調適過程，其中組織成員之變革意願，尤為重要（Malone, 2001; Miller, 1998）。二、台灣觀光業須有效提高員工組織承諾觀光產業挑戰及全球飯店據點拓增，如何維持員工之組織承諾成為變革中組織需面對的難題，變革常相關員工工作行為與態度，所有改革及提升競爭力措施都需要員工積極配合，究竟員工對組織變革持正面或負面的看法，是否相關其對組織的向心力及其工作表現，抑或造成組織士氣低落，是值得探討的課題。員工之組織承諾往往易受到破壞， Schweiger 和 Denisi（1991）指出組織變革被視為工作與生活中最主要的壓力源，組織變革本身即可被視為壓力事件。因此，當組織面臨變化環境，管理者須幫組織回應及適應變革（Martin, Jones, & Callan, 2005）。秉持社會交換理論（social exchange theory）觀點，Eisenberger、 Huntington 和 Sowa（1986）認為，倘若員工在所屬的社會歷程中得到支持，便可提升員工對組織的信任，當員工認為所處系統是關心且支持他們，將會有良好的行為表現。因此，當組織所採行之人力資源管理活動係組織成員所期望，則接受度將提高，員工會以達成組織目標為要務，進而改變其行為。組織變革的進行與員工的行為改變是非常具有關連的，組織變革成功與否之重要關鍵因素即是對組織成員中所進行的各項變革措施是否成功（Daft, 2000）。變革是一個未定的旅程，由上而下或由下而上的促動同時存在，難以強制它依既定的程序前進，有效深度變革是一種系統性的轉變，信賴關係是變革成功不可或缺的要素。組織變革基本上可以分為三種：第一種是「組織結構」變革，企圖改善績效的管理行為，而透過工作結構及職權關係的改善，促使正式的工作及職權的定義產生變化。第二種「人員」變革，指員工態度、技能及知識基礎的改變，其主要目的在於，提. 3.

(21) 升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。第三種「技術」變革，係指將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用（陳光榮， 2003）。是故，如何提昇員工對組織的承諾，實為組織管理者的首要任務，此即為本研究欲探討的研究目的之一。三、旅館業面臨組織變革及正致力改善人力資源管理系統企業要永續經營，迎合趨勢不斷推陳出新，才是維持金字招牌的致勝之道。個案公司至 2011 年即將在台灣邁入第 47 年，遂以進行組織變革改造，力求保持產業領導第一及提升人力結構長期發展趨勢。為注入新生命，積極整合資源推動國際化，於觀光產業面臨市場飽和及競爭激烈的環境下，該集團於 2008 年導入組織變革專案推動計畫，變革過程中，尤以人員變革為首要變革目的，透過「人力資源管理系統」改善，增加員工對管理者的信任、重視員工及彼此溝通管道暢通、強化員工的專業與技能、主管領導風格採取循序漸進方式凝聚共識、獲得員工的認同與支持等，以確保提升經營效率及公司競爭力，積極培育優秀人才，以奠定公司發展之厚實根基；組織欲採取有效的人力資源管理系統，致力於提振員工的工作士氣，使員工充滿活力、動力及服務熱忱，願意且無怨無悔地為組織、同儕奉獻心力，亦是組織重要的任務之一。丁一倫（2002）研究指出，旅館業之一般基層員工待遇不高、工作時間長、升遷有限及重視服務經歷等問題，常造成飯店員工流動率高，不易留住好人才。因應旅館業普遍基層人力流動過高，若能在變革過程中，高層決策者的變革態度、管理者的領導能力，更加注重員工的培育制度與生涯發展規劃，於人力資源管理實務運用得宜，不僅為組織及員工創造雙贏的局面，更能增強員工對組織的向心力，進而降低流動率，促進員工分享的意願，讓各階層員工的專業知識與經驗能夠充分發揮，協助組織提高生產力及增加競爭優勢（林俊彥、林宜玄、郭宗賢、郭彥. 4.

(22) 谷、何俐安，2006）。亦即合宜的人力資源管理策略，能讓各階層員工的專業知識與經驗充分發揮，進而提高員工對組織承諾。因此，如何透過組織變革過程中所導入之各項人力資源管理措施，有效降低飯店人員的流動率，提高員工對組織的支持與承諾，此即本研究的目的之二。變革的目的，既要矯正現有體制的弊病，更要建立新的規範與價值。本研究動機一，在於探究員工知覺組織支持與組織變革知覺的關聯程度，以協助個案公司發展更符合組織成員需求的管理政策。動機二，借用社會交換理論觀點在企業的變革管理的研究，以實證研究個案公司員工之變革知覺、知覺組織支持和組織承諾的關係外，並進一步瞭解人力資源管理系統各構面對員工知覺組織支持、組織承諾之關聯程度，俾供實務面與研究面之參考。. 5.

(23) 第二節研究目的與待答問題基於上述之研究背景與動機，本研究欲達成之研究目的與待答問題如下：一、研究目的本研究目的如下： (一) 瞭解組織員工的變革知覺、人力資源管理系統、知覺組織支持與組織承諾之間的關係。 (二) 瞭解組織員工知覺組織支持於變革知覺與組織承諾之間的中介效果。研究結果期能供旅館業及人力資源管理領域實務與研究方面之參考。二、待答問題根據前述之研究目的，本研究之待答問題如下所示： (一) 根據研究目的一之待答問題： 1.. 變革知覺與知覺組織支持之間是否相關？. 2.. 知覺組織支持與組織承諾之間是否相關？. 3.. 人力資源管理系統與組織承諾之間是否相關？. 4.. 變革知覺與組織承諾之間是否相關？. (二) 根據研究目的二之待答問題如下：  變革知覺於知覺組織支持與組織承諾之間，是否具有中介效果？. 6.

(24) 第三節研究範圍與限制依據上述之研究目與待答問題，本研究之研究範圍與研究限制敍述如下：一、研究範圍本研究變革知覺、人力資源管理系統、知覺組織支持與組織承諾四個變項範圍如下：（一）就變革知覺而言，組織變革對組織相關深遠，廣為學者重視與研究，其目的是增進組織對環境變動的適應力，以及改變員工的行為。Basedl 和 Cook（1996）認為變革的成敗與組織成員之態度與行為息息相關，是推動變革應考量的重要因素。本研究參考 Bouckenooghe、Devos 和 Van（2009）所發展的衡量工具分類方式為範圍。（二）人力資源管理系統組織目標有賴組織成員達成，人力資源管理策略也需與組織策略連結，因此人力資源管理被視為替組織帶來持久性競爭優勢的可能來源（Penrose, 1959）。高績效工作系統的發展已成為現今組織採用人力資源管理實務的主流；本研究將相似概念及作法之高績效工作系統稱為人力資源管理系統，並且參考 Sun、Aryee 和 Law（2007）的定義，高績效工作系統指結合個別實務，集體影響組織績效的人力資源實務組合。（三）知覺組織支持當組織成員心裡認為自己受到組織重視時，會自願表現出有利組織的行為，此種回報的心理或交換意識會相關到組織成員對組織的態度，並反應在自我的工作態度及工作行為上（Shore & Tetrick, 1991）。本研究參考 Eisenberger、Cummings、Armeli 和. 7.

(25) Lynch（1997）的衡量工具為範圍。（四）組織承諾 Goleman（1998）指出，組織承諾是將團體或組織的目標合而為一，願意犧牲個人來達成組織的目標。本研究遵循 Meyer 和 Allen（1991）等學者對情感性承諾的定義：「個體對組織情感依附、認同並投入於組織的程度」，引用 Meyer 和 Allen（1991）所發展的次構面組織承諾量表進行探討。二、研究限制（一）問卷主觀判斷及認知填答，因而可能造成某些偏差本研究以問卷調查所蒐集的資料進行實證分析，屬於自陳式填答方式，問卷填答者回答問題時，難免有防衛心態或不必要性聯想，因而導致資料的偏差，基於信賴原則，研究者除將填答不完整之問卷刪除外，認定填答者係依實際情形勾選問卷題項。（二）研究結果僅可推論至案例公司本研究受限時間及人力等問題，所選取 A 公司經營分佈於北、中、南地區之旅館業，因此結果只能推論至案例公司或性質相近組織，無法推論至其他產業。. 8.

(26) 第四節重要名詞釋義為利本研究進行，依據本研究過程中使用之重要名詞，分別就其意義詮釋如下：一、變革知覺（perceptions of organizational change, POC） Hellrigel 和 Slocum（1994）認為組織變革具有兩項關聯性目標，包括改變組織內部員工的行為、態度使組織適應外在環境的變動。Leavitt （1976）指出組織變革可經由組織架構、組織成員的行為及技術、工具等多方面進行。Webber（1979）則表示組織變革係藉由改善組織的策略、架構或是組織成員的態度與行為，來增進組織績效。在操作型定義方面，本研究探討組織變革情境下與員工知覺組織支持、組織承諾彼此間之關係，以了解組織變革會對組織的工作滿意度及工作績效造成顯著的相關，歸納組織變革的操作性定義為組織在變革的過程中，為求達到目標績效，針對員工對於組織變革意願所發展出的一套規範。本研究以文獻探討方式，並引用 Bouckenooghe、Devos 與 Van（2009）所發展之量表，將變革知覺分成三個構面探討，包括（1）變革的溝通品質：亦指變革中的參與者有良好的溝通，可清楚得到變革的資訊，瞭解變革過程和原因。（2）領導變革的能力：指領導者在管理變革過程中的管理能力。（3）高階管理者對變革的態度：指高階管理者對變革抱持正向的態度，對公司的未來充滿展望，積極參與變革並支持變革。由問卷第一部分計 15 題，以 Likert 五點尺度衡量法為基準進行測量，若為反向題，則以反向記分，依同意程度「很低」至「很高」，依序給予 1 分至 5 分，整體分數越高，表示該公司組織變革過桯之員工接受度愈高。二、人力資源管理系統（human resource management system, HRMS）本研究之人力資源管理系統以高績效工作系統（high performance work system, HPWS）為定義，意指可以促進員工對組織目標承諾與投入. 9.

(27) 的人力資源管理實務，促使員工自發性地朝組織目標邁進（Wood & Albanese, 1995）。人力資源管理系統是由各項人力資源管理措施所構成，而各人力資源管理措施之間的契合性與互補性關係所產生的綜效（synergy）有助於提升組織效能（Milgram & Roberts, 1995）。本研究參考 Sun、Aryee 和 Low（2009）所提出的人力資源管理系統量表，分成「甄選雇用」、「廣泛訓練」、「內部晉升」、「雇用安全感」、「清楚的工作規範」、「結果導向的評估」、「激勵回饋」與「參與」等八個構面探討，由問卷第二部分計 27 題，以 Likert 五點尺度衡量法為基準進行測量，若為反向題，則以反向記分，依同意程度「很低」至「很高」，依序給予 1 分至 5 分，整體分數越高，表示該公司執行人力資源管理系統程度愈高。三、知覺組織支持（perceived organizational support, POS）指員工在組織中，由組織的行為所產生的整體性信念，感受組織對其重視與關懷，評估組織對員工貢獻與福祉的重視程度。Eisenberger、 Huntington、Hunchison 和 Sowa（1986）將員工對組織的此種知覺稱之為知覺組織支持（perceived organizational support, POS），而此種知覺之知覺組織支持亦會反過來相關員工之組織忠誠度。本研究參考 Eisenberger、Cummings、Armeli 和 Lynch（1997）所發展之量表為衡量工具，由問卷第三部分計 8 題，以 Likert 五點尺度衡量法為基準進行測量，若為反向題，則以反向記分，依同意程度「很低」至「很高」，依序給予 1 分至 5 分，整體分數越高，代表知覺組織支持越高。四、組織承諾（organizational commitment, OC）瞭解員工在組織內工作行為的一個要素，指個人認同某一特定組織及其目標，願意維持其成員身份以促成組織目標之達成（Mowday, Steers, & Porter, 1979）。組織承諾也可界定為員工對組織之心理依附（Chen, Tsui, & Farh, 2002 ）。情感性承諾含有內在工作動機及自我決定. 10.

(28) （self-determination）的特質，相較於持續性承諾與規範性承諾與其他建設性的工作態度關係更具一致性（Meyer, Stanley, & Topolnytsky, 2002），本研究引用 Meyer 和 Allen（1991）的次構面量表，發展出本研究之衡量題項，由問卷第四部分計 6 題，以 Likert 五點尺度衡量法為基準進行測量，若為反向題，則以反向記分，依同意程度「很低」至「很高」，依序給予 1 分至 5 分，整體分數越高，代表對組織認同程度越高。. 11.

(29) 12.

(30) 第二章. 文獻探討. 本章針對待答問題進行相關文獻探討，全章共分為五節進行探討，內容依序為：第一節變革知覺相關文獻、第二節人力資源管理系統相關文獻、第三節知覺組織支持相關文獻、第四節組織承諾之相關文獻及第五節綜合討論，茲分別敘述如下：. 第一節員工變革知覺組織變革時，很重要的是同時維持延續性與基本價值，我們掌握不同的工具、面對不同的市場，就必須改變做事的方式，但是基本的信念還是一樣的（Drucker, 1992）。組織變革涵義非常廣泛，係指組織從一種舊狀態轉變成另一種新狀態時所做的努力（吳定、鄭勝分、李盈盈，2005）。這種由某種狀態轉變到另一種狀態的自然改變，可能有利於組織或不利於組織，組織主觀針對這樣的變革與管理，就稱之為組織變革（organizational change）的內涵。綜觀國內外學者對組織變革多種定義，變革最終目的即以維護組織發展及永續經營為主；因應內外環境不斷變動，組織為求生存與發展，不斷調整其策略與做法，改變員工對工作期望與觀點（Decker, Wheeler, Johnson, & Parsons, 2001）。Cumming 和 Worley（2001）認為組織變革目的是組織為追求績效而改變組織文化、策略、結構及組織成員之行為等。組織變革的重要性在 Hammer 和 Champy（1993）合著的「企業再造」一書中，認為所謂的組織變革，是從根本重新思考組織運作流程，並徹底重新設計，以達企業之成本、品質、速度、服務等重大的績效改變，獲得大躍進式的改善。此觀點使得許多美國企業對顧客、競爭、改變等策略觀點越來越重視，而投入組織變革計畫。而至 1990 年代，組 13.

(31) 織變革已成為許多大小企業重要的管理工具。Robbins（2001），認為變革就是使組織內事物變得不同，計畫性的變革，為一種有計畫與目標導向的活動，稱為組織變革。本研究針對組織變革相關成員態度與行為有關定義分述整理如表 2-1：表 2-1. 變革知覺相關成員態度及行為定義. 學者（年） Webber (1979). 定義組織變革是經由改造組織政策結構及組織成員的態度與行為，以提昇組織績效。. Schweiger & Denisi (1991). 知覺變革的不確定來源包含被裁員、減薪、升遷機會和組織文化的變化。. Schein (1992). 組織具備變革能力其變革價值觀與信念來規範員工行為，使員工感受到組織內支持、獎勵重視的組織氣候。. Kelly & Davis (1994). 以個人層次提出員工知覺組織變革能力、變革價值觀、變革資訊、變革時機、員工變革意向。. Doby & Caplan (1995). 組織變革勢必對員工產生不確定感、焦慮不安的相關，並進而對員工的態度和心理層面，造成深遠的相關。. Kotter (1996). 使組織成員相信變革的急迫性，建立新的願景指引變革方向，並去除變革障礙，鼓勵員工有創意的解決問題。. Martin & Parker (1997). 組織文化的變革：決策的改變、人力資源管理制度改變、員工的知覺改變。. Hui & Lee (2000). 組織變革會引發員工的不安全感，並負向的相關工作滿意和組織承諾。. Robbin (2001). 組織變革就是使事物變得不一樣，通常於組織中的變革活動為計畫性變革，是一種有計畫及目標導向的活動。. Sharma & Patterson (1999). 變革過程中有效溝通可拉近組織成員關係，更能協助成員建立對組織承諾。. Vakola & Nikolaou (2005). 組織成員面對組織變革之態度與組織承諾具有一致性。. 14.

(32) 綜合各學者研究，組織為求發展，從個人、團體、組織至整體層面進行企業變革改造，對組織造成結構、目標、技術等各項轉變。Rekchers Wanous 和 Austin（1997）認為組織成員在面對組織變革時，由於無法與高階主管同時獲得相同的資訊，因而容易對變革失去信心，以致造成組織承諾降低（孫進發，2004）。組織面對變革，成員大部份都會產生不安全感且對於未知的未來感覺期待又怕受傷害的心態，產生心理壓力但又會感到振奮，對於組織即將到來的新改變對於內心皆會產生衝突。變革需要在初期時即獲得支持之意願，進而減低組織成員對於未來的抗拒發生。組織變革的認知，是指員工對變革所抱持的看法與認同的態度；知覺深受個人主觀因素的相關，因而在變革的過程中，員工會根據自身對變革知覺的不同，進而相關工作態度與行為（林佳慧，2010）。針對本研究認定的變革知覺，指面對變革活動進行時，事先進行瞭解組織成員對於組織變革的知覺及其接受程度為何，以利組織在實地進行時，可有效減少發生變革抗拒，並且順利推動變革計畫。. 第二節人力資源管理系統所謂「人力資源管理」（human resource management, HRM），意指「一個組織透過各種技術和方法的管理活動，促使有效的運用人力資源達成組織目標，以增進組織效能」（Mondy & Premeaux, 1993）。身處環境競爭激烈下，一般例行的人力資源管理活動已不足以駕馭環境的快速變遷，而逐項探討人力資源管理系統活動，亦容易忽略各項活動間的互補效果（complementarity）以及彼此的動態互動關係（Milgrom & Roberts, 1995）。為促使組織內的成員轉變為企業最重要的競爭優勢來源，人力資源管理系統即扮演非常重要的角色，藉由相關員工的態度與行為，促使員工協助組織達成目標（Wright, Mcmahan & McWilliams,. 15.

(33) 1992）。在人力資源管系統領域中，又以「高績效工作系統」被視為最能替組織帶來競爭優勢（Becker & Huselid, 1998），其重要的核心概念，在於將員工視為組織的重要資產。因此本研究之人力資源管理系統係指高績效工作系統（high performance work system, HPWS），此系統重視員工的人力資源管理系統，相關員工的工作動機、態度與行為，進而增加組織績效（Osterman, 1994; Delaney & Huselid, 1996）。人力資源管理系統各措施應該達到內部一致性（internal fit）才能促使組織績效增加，亦即人力資源管理系統之甄選招募、訓練發展、績效評估、薪酬制度、職涯規劃等各項目之間應該要互相配合，才能傳達一致訊息給組織成員，進而引導員工行為，增加組織績效（Fombrum, Tichy & Devanna, 1984; Gomez-Mejia & Balkin, 1992; Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996）。依據 Delery 和 Doty（1996）針對人力資源管理系統對於組織績效相關的研究結果發現，採用特定人力資源管理措施，如：內部生涯機會、績效評估、利潤分享、訓練與發展、雇用安全、員工參與等，對於組織績效有正面相關，提升企業績效與報酬，而員工行為是技能與動機的函數，組織透過人力資源管理系統來確保招募到組織所需能力的員工，加以訓練與激勵其態度與行為，使其與組織的策略、目標達相互一致。過去有關人力資源管理的研究主題，大致歸納為三種類型：（1）人力資源管理系統對組織財務績效的相關。（2）組織因應競爭環境中所作之策略性目標，相關其人力資源管理運用的方式。（3）人力資源管理系統與組織策略之間的相互契合程度。人力資源管理系統之各項措施，雖由組織高層所決策，人力資源部門負責實施，但在組織成員心中，皆是組織對成員的關懷與支持，良好的制度與措施，會促使員工調整態度與行為來回報組織，與組織目標產生一致（Whitener, 2001）。人力資源管理系統相關組織效能乃是透過員工態度與行為的相關 16.

(34) （Becker & Huselid, 1998），而在大部分情況下，人力資源管理系統相關員工態度與行為乃是透過員工描繪出工作環境特徵（氣候），也就是員工對工作環境知覺（Kopelman, Brief, & Guzzo, 1990）。人力資源管理系統文獻相當廣泛，針對歷年學者對人力資源管理系統發展研究整理如表 2-3：表 2-2. 人力資源管理系統之研究. 學者（年） Beer, Spector, Lawrence, Miles, & Walton (1985). 人力資源管理系統構面人力資源管理系統劃分為工會系統、市場系統、技術系統、職涯系統及承諾系統。. Lawler (1986). 人力資源管理主要是高績效/高承諾的組織對員工提供資訊的分享、知識技能的提升、決策權的行使及獎勵回饋。. Delery & Doty (1996). 工作描述、內部職涯機會、正式與非正式的訓練、員工參與、工作保障、績效評核與利潤分享等七個獨立變項。. Lee & Chee (1996). 區分成權變報酬系統、資訊分享系統、弱勢訓練系統及低參與系統。. Delery, Gupta, & Shaw (1997). 人力資源管理主要目的為提高員工技能、激勵及賦權(empowerment)。. Becker & Huselid (1998). 人力資源管理劃分為人事系統、契合系統、報酬系統及高績效系統。. Ostroff & Bowen (2000). 人力資源管理系統區分為全面性系統、參與系統、傳統系統、認同系統及非系統。. Wright & Boswell (2002). 提出「構型/層次」分類法，除將層次區分為組織及個人兩層以外，並就人力資源管理功能使用的構型性或單一管理功能，再區隔為單一/組織；單一/個人；構型/ 組織；構型/個人等四大區塊。. Youndt, Subramaniam, & Snell (2004). 人員取得、人員發展、公平對待、合作性、文件化與資訊系統等六大類。. Evans & Davis (2005). 甄選性任用、自主工作團隊、分權決策、訓練、彈性工作安排、溝通與獎酬等五類。. Pfeffer (1998); Zacharatos,、 Barling, & Iverson (2005). 嚴格的遴選任用、廣泛的訓練、團隊與分權化政策、減少地位的差異、工作保障、資訊方享、績效獎酬、轉型領導、高品質工作及管理措施的測量等十項。 17.

(35) 表 2-2. 人力資源管理系統之研究(續). 學者（年） Lepak, Chung, & Harden (2006). 人力資源管理系統構面招募徵選、獎酬機制、訓練發展、績效管理、團隊建立、員工投入、工作生活平衡方案、以及資訊分享等八項。. 第三節知覺組織支持由 Eisenberger、Huntington、Hutchison 和 Sowa（1986）依社會交換理論（social exchange theory）所提出，探討組織對員工承諾的重要性，說明為衡量組織重視員工貢獻及關懷員工福祉的程度，其對員工的工作付出加以酬賞，符合員工讚賞及肯定需求，亦即知覺組織支持（perceived organizational support，簡稱 POS）。其認為若員工能在所屬的社會歷程中得到支持，員工會對組織形成整體的信念，便可提升對組織的信任，進而改善員工與組織之間的關係。當員工認為組織是關心且支持他們，將會有良好的行為表現。員工期待組織能付予工作意義並支付公平薪資，並加以表揚、加薪、晉升、職涯發展等激勵方式，提高員工對組織的支持與忠誠度（李佳怡，2000）。 Gerloff 和 Hoyt（1999）認為一個支持性文化的組織，提供了許多必要的資源，不但提供員工良好的薪資及福利，並對員工有高度的支持。 Shore 和 Shore（1995）曾提到知覺組織支持的三要件：一為無條件報酬，二為雇主承諾，三為信任員工。當員工認為組織所給予的報酬高於組織內正式政策所規定的報償時，員工會認為組織是支持他們的，而且這些無條件的報酬會使員工倍感適切，因而提升員工對知覺組織支持的感覺。據此觀點，在社會交換理論的架構下，Eisenberger 等人（1986）認為成員間對知覺組織支持的感覺主要是建立在雇主承諾的認知上。雇主承諾的知覺愈強，成員間所產生的互惠作用也愈大，當互惠的作用提升，便可促進員工對組織的承諾。 18.

(36) 知覺組織支持是忠誠度的概念，有別於組織承諾，乃指雇主對員工的忠誠度或承諾，而非員工對組織之承諾（Shore & Wayne, 1993）。知覺組織支持著重於員工發展經驗與組織程序的公平性，不僅促使組織成員間相互溝通及合作，並使員工感受到組織的重視，彌補員工與組織價值差異的缺口（Erdogan, Kraimer, & Liden, 2004; Yoon & Thye, 2002）。 Witt（1991）另指出知覺組織支持是建立於員工參與工作前提上，員工感受組織對他們個人知覺感受的承諾，且高層次的知覺組織支持使員工產生義務感，不僅是組織對員工有承諾；相對地，員工也對組織產生義務感，更努力工作，以達成組織目標。 McMillin（1997）認為 Eisenberger 等人所提出的知覺組織支持概念僅包含福利支持和尊重支持兩方面，忽略其他方面的支持，如員工若無工具性支持，員工便缺少完成其工作所需的資訊、訓練、工具和設備。所以工具性支持是執行工作的基本所需，且服務提供者缺乏所需的資訊、物質和行為支持時會導致不良服務的提供，最終會產生氣憤和挫折感。因此 McMillin 認為，組織提供工具性支持，將促使員工對知覺組織支持產生積極的知覺。 Kraimer、Wayne 和 Jaworski（2001）主張從多維角度觀察知覺組織支持感，研究中主要從適應性知覺組織支持感、事業性知覺組織支持感和金融性知覺組織支持感（adjustment POS, career POS, and financial POS）三個方面，瞭解企業員工的多維知覺組織支持感。知覺組織支持強調員工認定組織承諾對待員工之程度的信念，背後所蘊含的心理機制，便是社會交換理論的概念（Esienberger et al., 1986），及員工與組織間彼此所存在的心理契約（ Guzzo, Noonan, & Elron, 1994）。知覺組織支持著重在組織程序的公平性及員工發展經驗，不僅強化組織成員之間的溝通與合作，並且讓員工感受到被組織所重視的程. 19.

(37) 度，以彌補員工與組織價值差異的缺口（Erdogan, Kraimer & Liden, 2004）。當員工知覺到組織給予支持時，無論組織所提供的是實質報酬（薪資與福利）或情緒需求（關懷與補助）的幫助，員工也會同時認為自己應對組織產生義務，願意並回報組織對員工的承諾。知覺組織支持強調透過社會交換及心理契約等機制作用，員工會認定組織正面對待員工的信念，依其知覺到的組織支持程度，展現不同的工作態度及行為，例如：組織公民行為（Organ & Ryan, 1995）、信任（Whitener, 2001）、組織承諾（Allen, Shore, & Griffeth, 2003）。員工對整體組織及工作伙伴具有互信，員工對知覺組織支持的知覺感受提升，進而提高對組織的認同程度。故員工所發展出整體的信念，以衡量組織是否重視員工的付出與關懷員工福祉的程度，即知覺組織支持的概念。基於前述，知覺組織支持係探討組織與員工間的互惠關係，組織能透由管理者與成員間之關係，進而相關成員的工作態度與行為展現。組織支持是一種「組織」對於「員工」的承諾，當員工逐漸被滿足各類需求時，即產生正面的組織知覺和信念，並使員工提升自己的貢獻和支持達到平衡點，進而滿意組織所執行的政策與制度，員工本身也會提高自己對於組織的承諾，更加努力的工作以回饋組織（林佳潓， 2005）。組織支持理論認為「就業」是員工與組織之間的交換行為，藉由工作行為的付出、對工作投入的努力及對組織的忠誠，員工換得實質的薪資與福利及無形的社會報酬（Rhoades & Eisenberger, 2002）。陳建丞（2008）認為「知覺組織支持」，指員工心中發展出的信念，用以衡量組織對自己所作的貢獻與福利的重視程度。鄭伯壎與姜定宇（2003）則認為知覺組織支持其背後是指組織與員工之間的心理契約，所強調的是員工對於組織的忠誠，以及組織對待員工的態度。心理契約所強調的是組織與員工之間的承諾，不論是交易型契約或是關係型契約，形式無論. 20.

(38) 為有形或無形的形式，只要員工知覺到與組織之間的相互義務關係，即是心理契約的結諦(段裕斌，2005)。. 第四節組織承諾「承諾」在日常語言中，經常被用來表示情緒或智力一些行動的過程中被約束意識。組織承諾（organizational commitment, 簡稱 OC）指個人認同某一特定組織及其目標，願意維持其成員身份以促成組織目標之達成（Mowday, Steers, & Porter, 1979）。回顧許多文獻，發現過去研究對組織承諾的概念雖有許多不同的定義，但仍可歸納出三個不同的論點：對組織情感上的依附、有關離開組織成本的認知、及留在組織的義務。過去研究者對組織承諾的定義多採單一構面，但 Meyer 和 Allen（1991）認為組織承諾並非為單一構面，而是多構面的概念，其認為組織承諾係由三構面構成，並分別定義為：情感性承諾（affective commitment）、持續性承諾（continuance commitment）及規範性承諾（normative）。其中以情感性承諾是個人對組織在情感上的依附，主要包括認同、涉入（involvement）及忠誠（loyalty）；認同是指員工將組織的目標及價值觀認為是個人的，涉入是員工在心理上熱衷或專注於個人工作角色的活動，忠誠則是指員工對組織有感情及依附（Buchanan, 1974）。所謂「組織承諾」，係指：組織成員對組織的一種工作態度或價值導向，而將個人目標與組織目標合一，且組織成員形成感情、努力、忠誠的歸屬，包括：為組織付出心力的意願，對組織願意做工作投入，願意繼續留在組織內，對組織的歸屬感或忠誠度，接受組織的目標或價值及對組織給予正面評價，甚至反映出個人願意為組織犧牲（Morrow, 1993）。組織承諾也可界定為員工對組織之心理依附（Chen, Tsui, & Farh, 2002）。組織承諾的行為表現有利於強化員工對組織的向心力，研究顯. 21.

(39) 示組織承諾與工作滿意度有直接的正相關（簡明輝，2007）。組織承諾指組織成員對於組織的歸屬感與認同感，個人在所屬組織中的認同及投入的相對強度,此種表現被視為一種對工作環境正面評價的情感性反應。（Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982）。組織承諾在管理上有其重要意涵，它的功能主要在創造一個對組織具有高度忠誠及高度績效的團隊，組織經由對員工組織承諾之瞭解，可找出留住員工及增加員工績效的方法。因此，常被組織用來當作衡量留住員工、離職率與員工工作績效的預測指標。學者指稱，未來關注的研究議題應著重在員工對組織的承諾，特別是情感性承諾之概念性架構（Sergeant & Frenkel, 2000）。表 2-3. 組織承諾相關定義研究. 學者（年） Becker (1960). 定義組織承諾是員工隨著對組織的”單方投入”增加，而不得不繼續留在組織的一種心理現象。. Porter & Smith (1970). 組織承諾是個人對某特定組織的認同與投入的相對程度。. Hrebiniak & Alutto (1972). 組織承諾是組織成員為薪資、地位、職業、自由及同事友誼，而不願意離開組織的行為。. Mitchell (1979). 組織承諾是個人對組織的忠誠、認同與投入。. Wiener (1982). 因道德因素所產生的內化規範性承諾，使組織成員的行為配合組織的目標和利益，知覺自己有必要留在組織的義務。. Morris & Sherman (1983). 組織承諾是組織和個人在相互誘因下的交易結果，並且是一種對組織的正向感覺。. Meyer & Paynonem et al. 組織承諾是個人對某一特定組織具有相當程度的認 (1989) 同與投入。. 22.

(40) 表 2-3. 組織承諾相關定義研究(續). 學者（年） Reyes (1990). 定義組織承諾是組織成員認同組織價值，為組織投入與留任組織的強烈信念與傾向。. Kushman (1992). 組織承諾是個人將組織的價值和目標內化，表現出對組織的忠誠。. 劉春榮（1993）. 承諾包括價值、事業、職業、組織等取向的承諾，是一個個體化的規範力量，而表現出凝聚力與行為。. 張瑞春（1998）. 組織成員對組織的認同及願意為組織付出額外的努力，以協助達成目標的程度。. Robbins (2001). 組織承諾為工作態度的一種展現，即員工認同特定組織及其目標，並且希望維持組織內成員關係的程度。. 陳心田（2003）. 組織承諾是員工與組織之間一種心理層面契合的程度。. 孫進發（2004）. 組織承諾是個人對某一特定組織的認同，以及投入之態度傾向的相對強度。. 第五節綜合討論有效的人力資源管理系統能同時運用人力資源管理措施間的互補性與綜效，支援組織競爭策略之執行，也較可以吸引及發展具有潛能的員工，使其為組織創造績效（Porter, 1985）。Batt（2002）認為高績效工作系統是一完整人力資源管理系統實務，得以提升員工的技能、增加決策參與權與激勵作用。Huselid（1995）指出高績效人力資源管理實務的特徵包括：全面性招募與徵選、完整性訓練、激勵性獎酬與績效管理系統等，這些活動可以改善員工的技術、能力、知識，並提升其工作動機。高承諾的人力資源管理系統實務，得以培育並促進員工對組織產生持續性投入，促使組織人力資本投資報酬的最大化（Lepak & Snell, 1999），其內涵包括選擇性的招募、發展性的評估、具競爭力與公平性的報酬、全面性的訓練與發展性的活動（Whitener, 2001）。人力資源管理系統措施分為嚴格甄選、教育訓練、績效考核、對外具競爭力及具公平性之獎 23.

(41) 酬制度（Snell & Dean, 1992），這些措施在組織成員心中，皆視為組織對員工的支持與關懷。員工透過社會交換理論建立自己與組織之間的關係，當預期組織所推行的措施和行動有利於己時，其員工之組織承諾會產生良好的交換關係（Whitener, 2001），促使員工調整其行為與態度來回報知覺組織支持。一、變革知覺與知覺組織支持的關係 Weber 和 Weber（2001）認為員工投入於變革中，代表已經作好組織變革的準備。眾多研究（Good, Page, & Young, 1996; Goulet & Singh, 2002; Tompson & Werner, 1997; Yoon & Thye, 2002; Zangaro, 2001）顯示，組織變革與組織承諾、知覺組織支持、工作滿意度、工作投入、忠誠度都有高度關係。Hui 和 Lee（2000）指出，在組織變革下，員工心理層面產生許多不確定感，甚至會對整理組織信任、認同程度等下降。因此當變革知覺有良好的溝通品質、管理者具有領導變革的能力與高階管理者對變革抱持正向的態度時，變革知覺會對變革承諾有正面的相關。Michael 和 Lawson（2000）整理相關研究結果指出，在組織進行變革過程中，假使組織成員可以知覺到額外的報償，則會更加改變其行為與態度，願意配合達成組織的需求。因此，在推動組織變革時，藉由增進激勵的成效，可以促使員工配合組織需求，進而增強其配合組織變革而改變行為及態度的意願。丁淑華（2000）指出組織成員面臨變革時每一階段的心理歷程及認知過程不盡相同，管理者必需瞭解自己每一階段所需扮演的角色與功能，幫助員工建立正確的變革認知。同時，何亭賢（2009）的研究亦發現：高度知覺組織支持的員工，會知覺到變革的正當性；進而比較願意接受變革。因此，本研究推論假設一（H1）：變革知覺與知覺組織支持之間有正向相關。. 24.

(42) 二、知覺組織支持與組織承諾的關係組織變革情境中，員工心理認為自己受到組織良好的對待時，其會願意表現出有利於組織的行為以作為交換。此種回報心理或交換意識，會相關到員工對組織的態度，並反應在工作態度或行為上（Shore & Tetrick, 1991）。研究指出知覺組織支持會受到組織對員工福利關懷及員工貢獻之正面評價有關的政策、程序及決策所相關，和組織承諾有著正向的相關（Eisenberger et al., 1986; Shore & Shore, 1995; Wayne et al., 1997）。當員工知覺到知覺組織支持時，會使員工對組織產生正向的情感依附，進而願意為組織付出心力（Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990）。員工對工作的體驗如組織報酬、程序公平與上司的支持等，會透過知覺組織支持相關情感性的組織承諾（Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001）。Settoon、Bennett 和 Liden（1996）研究中指出，知覺組織支持與組織承諾具有正向相關。基於上述理由，本研究探討經由員工知覺組織支持，進一步瞭解知覺組織支持對組織承諾的相關。組織承諾可分為情感性承諾、持續性承諾與規範性承諾等三種（Meyer & Allen, 1991）。其中，知覺組織支持與情感性組織承諾經實證研究後發現，兩者呈現正相關（Guzzo, Noonan, & Elron, 1994; Hutchison, & Garstka, 1996; Jones, Flynn, & Kelloway, 1995; Settoon, Bennett, & Liden, 1996）。當員工知覺到知覺組織支持時，會使員工對組織產生正向的情感依附，進而願意為組織付出心力（Eisenberger et al., 1990）。亦即知覺組織支持對情感性的組織承諾會有正向的相關（Shore & Wayne, 1993）。面對現今經營環境的改變，在僱佣關係的轉變下，已無法一味要求員工付出忠誠；此時，員工知覺組織支持下會更重視自己的福利並對組織的貢獻產生不同的回報程度，知覺組織支持的概念在組織行為中已突顯出其重要性，亦即知覺組織支持對情感性的組織承諾會有正向的相關 25.

(43) （Shore & Wayne, 1993）。Shore 和 Wayne（1993）的研究研結果指出，當員工知覺到知覺組織支持時，會使員工對組織產生正向的情感依附，進而願意為組織付出心力。亦即知覺組織支持對情感性的組織承諾會有正向的相關。Eisenberger et al（1986）認為知覺組織支持會受到組織對員工福利關懷及員工貢獻之正面評價有關的政策、程序及決策所相關，和組織承諾有著正向的相關。Rhoades、Eisenberger 與 Armeli（2001）員工對工作的體驗如組織報酬、程序公平與上司的支持等，會透過知覺組織支持相關情感性的組織承諾。因此，本研究推論假設二（H2）：知覺組織支持與組織承諾之間有正向相關。三、社會交換理論知覺組織支持強調其員工認定組織對待員工之程度信念，所蘊含的心理機制，便是社會交換的概念。社會交換理論（social exchange theory）源自於 1950 年代，係指人與人之間互動行為的一種過程，在此過程中雙方共同參與並交換有價值的資源，而雙方只有在交換關係具吸引力時，才會繼續與對方互動（Rupp & Cropanzano, 2002）。該理論認為唯有在交換關係仍具吸引力時，雙方的互動關係才仍持續（Munch, 1993）。以經濟交換則是屬於短期交易觀點，是一種相對具體、利益導向的交易型態；而社會交換則是較屬長期交換觀點，係個體從他人或單位獲取恩惠、利益所產生的回報義務與情感交流（Cropanzano, Rupp, & Byrne, 2003; Lambert, 2000）。社會交換可以跳脫經濟評量的準則，藉由人際互動關係建立來降低短期交易利益的必要性，甚至產生未明訂的未來義務關係。因此，社會交換比經濟交換更能預測或激勵一般員工的正面態度、行為（Maurer, Pierce, & Shore, 2002; Tekleab, Takeuchi, & Taylor, 2005）。社會交換理論強調組織公平對待下的員工關係，基於公平觀點、利己主義的原則，許多研究探討組織公平與工作反應、行為的關係（Aryee,. 26.

(44) Budhwar & Chen, 2002），後來，社會團隊互動的觀點受到支持，一些學者主張團隊成員的社會交換關係、型態與程度深深相關團隊資訊分享、合作效益與文化塑造（Brandes, Dharwadkar, & Wheatley, 2004），而當代的研究重點則強調互動品質，因為過去研究較少重視特定環境下的限制交換關係，因此有關具體條件下的交換過程成為相當重要的課題（Shore & Coyle-Shapiro, 2003）。根據社會交換理論，若個人視其所獲得之資源是對方自願性的給予，而非受制於情境因素必須提供時，則個人對此資源將有較高的評價；如果員工認為組織提供有利的工作條件是出自組織自發性的行為於組織人力資源管理系統構面，如：升遷制度、薪資獎酬、訓練發展、員工參與、團隊合作、資訊分享等，反映出組織對員工的重視，員工組織支持之程度便會提高。員工所知覺到的組織支持受其所接受的組織待遇相關（Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986; Shore & Tetrick, 1991）。當員工的努力結果得到滿足時，會增強組織重視其貢獻的知覺（Eisenberger et al., 1986）。四、人力資源管理系統與組織承諾的關係人力資源管理系統是指有效發展組織成員的工作潛力、擴大成員參與組織決定，以同時滿足個人目標與組織目標的原理原則與方法（吳清山、林天祐，2002）。組織中實行人力資源管理會使成員產生承諾感及向心力，這說明人力資源管理可以強化個人與組織的連結，使組織成員除了既定的工作外，還願意為組織付出更多（范熾文、吳昌期，2004）。組織變革情境中，員工可能必須面對動亂與不確定性，包括權力與工作喪失這些都會使員工產生負面的態度與行為（Luthans & Sommer, 1999; Mone, 1994）。人力資源管理措施中，發展性評估與公平獎酬會影響知覺. 27.

(45) 組織支持與組織承諾之間的關係（Whtener, 2001）。因此，人力資源管理系統如何員工的降低不安全感，將會直接相關到員工的負面態度，組織透過溝通渠道是取得員工信任的重要措施之一，當員工感受到組織的支持程度越高則其對組織的承諾感也越高（Lee & Peccei, 2007）。其中與知覺組織支持最相關的人力資源管理系統，為教育訓練等自發性措施、加薪與升遷等組織對員工的肯定（Shore & Shore, 1995）。 Ostroff 和 Bowen（2000）提出人力資源管理措施可以相關員工的認知，塑造工作團隊態度，使員工感受組織對其個人的投資重與視。 Whitener（2001）以跨層次的分析方法，探討人力資源管理系統與知覺組織支持、組織承諾之關係。Allen、Shore 和 Griffeth（2003）以社會交換的觀點，透過人力資源管理系統來改變員工對組織的知覺，相關員工內心的態度和想法，進而引導其行為面符合組織的目標。本研究據此推論人力資源管理系統會對組織內個別成員的組織承諾產生相關。范熾文、吳昌期（2004）的研究發現，組織中實行人力資源管理會使成員產生承諾感及向心力，這說明人力資源管理可以強化個人與組織的連結，使組織成員除了既定的工作外，還願意為組織付出更多。Ostroff 和 Bowen（2000）提出人力資源管理措施可以相關員工的認知，塑造工作團隊態度，使員工感受組織對其個人的投資重與視。Allen、Shore 與 Griffeth（2003）以社會交換理論的觀點，透由人力資源管理系統來改變員工對組織的知覺，相關員工的態度、想法，進而引導其行為符合組織的目標，提升員工的組織承諾。因此，本研究推論假設三（H3）：人力資源管理系統與組織承諾之間有正向相關。五、變革知覺與組織承諾的關係對組織變革產生正向回應的員工，通常擁有正向心理資本相關的態度與行為（Avey et al., 2008），且會對組織承諾產生正向相關（Herold,. 28.

(46) Fedor, & Caldwell, 2007）。Armenakis 和 Bedeian（1999）指出在組織變革過程中，其組織承諾在公司與員工間是重要的衡量標準。Eby、Adams、 Russell 與 Gaby（2000）認為當員工參與變革活動時，可能表示員工有較高的組織承諾，也會顯現較高參與意願。Steers（1977）研究指出，當員工認知組織對於所要求的承諾無法達成滿意時，員工對於組織的承諾也會減少。綜合上述研究，本研究推論假設四（H4）︰變革知覺與組織承諾具有正向相關。從假設 1~4 可推論出，變革知覺、人力資源管理系統、知覺組織支持與組織承諾之間可能存在的交互關係。人力資源管理系統與組織成員的生活息息相關，組織採用兼顧員工心理層面的承諾型人力資源系統來管理，組織成員會因為獲得正面的工作鼓舞，感受到與組織之互利共生的依存關係，知覺組織支持程度愈高，進而在組織中展現利他的組織公民行為，相關組織承諾（林鉦棽，2007）。以社會交換理論的觀點，透由人力資源管理系統來改變員工對組織的知覺，相關員工的態度、想法，進而引導其行為符合組織的目標（Allen, Shore, & Griffeth, 2003）。研究人員發現人力資源管理系統的措施和制度，雖不會直接相關到組織的績效，然而，經由組織成員的行為展現及企業資源的相關，最終仍將體現為組織的績效（Wright et al. 1994）。綜合上述文獻發現，大部份的研究多針對變革知覺對知覺組織支持或是知覺組織支持對組織承諾之關係進行探討，尚未見以知覺組織支持為中介變項進行探討，因此，本研究將知覺組織支持界定為中介變項，以變革知覺做為自變項，組織承諾為依變項，探究三者間的關係，亦即變革知覺是否會透過知覺組織支持的中介作用以相關組織承諾。因此，本研究推論假設五（H5）：知覺組織支持對變革知覺與組織承諾之間有. 29.

(47) 中介效果。. 30.

(48) 第三章. 研究方法與程序. 本研究之設計與實施方法，係以 A 飯店員工為例，探討組織成員之變革知覺，人力資源管理系統、知覺組織支持與組織承諾之相關，並以知覺組織支持為中介變項，擬以調查分析法來進行實證研究。本章共分為六節：第一節為研究架構與假設、第二節為研究方法、第三節為研究對象、第四節為研究工具、第五節為實施程序及第六節為資料分析，茲分節敍述如下。. 第一節研究架構與假設本節依據第一章之研究背景與動機，以及第二章之相關文獻探討結果，作為本研究之理論基礎，描繪出本研究之架構，並據以提出研究假設。一、研究架構圖根據研究背景與動機、研究目的、相關文獻探討，建構出本研究概念性架構如圖 3-1 所示，變項有四：（1）變革知覺：變革的溝通品質、領導變革的能力、高階管理者的態度等三個構面；（2）人力資源管理系統：甄選雇用、廣大訓練、內部晉升、雇用安全感、清楚工作規範、結果導向評估、激勵回饋、參與等八個構面；（3）知覺組織支持；（4）組織承諾：情感性承諾。. 31.

(49) 人力資源管理系統甄選雇用廣大訓練內部晉升雇用安全感清楚工作規範結果導向評估激勵回饋參與. H3. H5. 員工變革知覺變革的溝通品質. 組織承諾 H1. 知覺組織支持. H2. 領導變革的能力. 情感性承諾. 高階管理者的態度 H4 圖 3-1 研究架構. 二、研究假設依據第二章之文獻探討內容，推導出本研究欲驗證假設如表 3-1：表 3-1 研究假設研究假設內容假設變革知覺與知覺組織支持之間正向相關 H1 知覺組織支持與組織承諾之間正向相關 H2 人力資源管理系統與組織承諾之間正向相關 H3 變革知覺對組織承諾之間正向相關 H4 知覺組織支持對變革知覺與組織承諾之間具中介效果 H5. 32.

(50) 第二節研究方法為有效達成研究目的，本研究採相關研究法（correlational method），透過文獻探討、問卷調查等程序蒐集所需資料，茲分述如次：一、文獻分析廣泛蒐集國內外有關組織面臨變革過程中，人力資源管理系統、員工知覺組織支持、組織承諾之相關文獻，包括國內外博碩士論文、期刊等，據此瞭解在變革情境下，人力資源管理系統對員工知覺組織支持及組織承諾的相關理論及其內涵，做為本研究之立論根據，並藉以發展本研究的調查問卷。二、問卷調查根據過往已發展之問卷與學者、專家意見為藍本，針對本研究之對象進行問卷調查，藉以瞭解個案公司在組織變革中，變革知覺、人力資源管理系統、知覺組織支持與組織承諾之關係，作為後續實證的資料分析，以達成研究目的。作為後續實證的資料分析，以達成研究目的。以某飯店集團員工為調查對象，利用問卷中相關量表來進行關聯性研究。. 33.

(51) 第三節研究對象本研究主要探討國內 A 公司集團的員工對於變革知覺、人力資源管理系統、知覺組織支持與組織承諾的關聯性，並實際瞭解該公司的組織變革實施狀況。個案公司是將近半個世紀歷史的老牌五星級飯店，於 1962 年為響應政府提倡觀光事業之號召，創辦此國內首屈一指之國際觀光大飯店，曾獲得很多酒店界的獎項，並致力於慈善和公益事業，1978 年為因應世界經濟復甦，來台商旅激增，及配合政府開發南部觀光地區，而動土興建高雄分公司，為南部觀光開闢一條新途徑，自此南北連鎖經營，帶動南部觀光市場的發展。2001 年 5 月新竹分公司正式開幕營運，對新竹科學園區的顧客，及前往新竹地區休閒旅遊的旅客有絕對的吸引力。A 飯店集團一路走來，在台灣觀光與經濟發展的歷史上留下輝煌的成績與影響力。成立於迄今已達 47 年，於 2008 年起進行「組織變革及組織發展專案計畫」；近年來國際飯店的入駐與國內消費型態的改變，面臨極大競爭壓力，為提升人力品質，致力發展人力資源管理系統，並重新塑造企業組織文化。為求企業永續經營，打造高績效導向的團隊文化，根據人力資源管理系統，訂定策略組織目標，依據目標循序漸進展開人才管理，訓練發展及接班人計畫等，迎合趨勢不斷推陳出新，積極整合資源。挑選此個案公司係因其自組織發展專案以來，陸續針對該集團之人力資源管理系統進行各構面調整，故欲探討該公司在變革期間，各項人力資源管理系統施行的措施與組織成員之知覺組織支持與情感性承諾觀察其工作態度及行為間的關聯性等實際狀況。本研究問卷主要以個案公司員工為樣本，問卷內容係調查「變革知覺」、「人力資源管理系統」、「知覺組織支持」及「組織承諾」等部份，並採 Likert 五點尺度量表進行衡量。. 34.

(52) 個案公司全台設有台北、新竹、高雄三家飯店據點，是一間歷史悠久的公司，員工人數共約 1,430 人，各館分設九大部門，員工涵蓋實習建教合作生及定期契約人員，排除實習生及契約人員人力後，其他員工以便利抽樣方式進行調查。抽樣之樣本數依據 Krejcie 與 Morgan 於 1970 年所提出的公式： s.  2NP(1  P) d 2 ( N 1)   2P(1 P). 其中，s 為所需樣本數；χ2 為自由度 1 下之信賴水準（3.841）；N 為母體樣本；P 為母群體（assumed 0.50）；d 為抽樣誤差比例（0.05）。將個案公司的第一線員工之母體數代入上述公式後，得出本研究至少需要之樣本數為 354 個樣本。而本研究樣本數的以便利抽樣方式進行調查，在 95％信心水準、抽樣誤差±5％之下，共發出 360 份問卷。本研究係以個案公司員工為調查對象，透過郵寄與委託人力的方式發放收集，符合 Krejcie 與 Morgan（1970）所主張樣本數，有效回收問卷 306 份，有效問卷回收率 85%。表 3-2 問卷發放及回收率總發放總回收回收率份數份數 360 306 85.00%. 有效問卷份數 306. 問卷回收有效率 85%. 第四節研究工具本研究以問卷作為主要的研究工具，問卷部分係出自學者針對本研究之變項所提出之相關的問卷量表。經由文字潤飾後定稿，問卷內容主要分成五個部分，分別為：第一部分為變革知覺量表，第二部分為人力資源管理系統量表，第三部分為知覺組織支持量表、第四部分為組織承諾量表及第五部分為個人資料。本問卷除了第五部份的基本資料外，其. 35.

(53) 他皆以 Likert 五點尺度衡量法為基準，以同意程度「很低」至「很高」，由受試者評量自己的認知與感受選其一，分別給予 1、2、3、4、5 的分數，並分別依各題項得分加總。反向題則反向計分；得分愈高者，表示其對各該變項的知覺或感受程度愈高，得分越低者則反之。茲將各部份量表內容及衡量方式說明如下：表 3-3. 研究變數之衡量工具研究變數概念性定義衡量工具之相關文獻指組織成員在組織進行各項變革措施 Bouckenooghe et al.（2009)發展之衡變革知覺時，所產生的各種知量變革知覺量表覺，包括：行為、態度等. 人力資源管理系統. 員工在工作上所面臨人力資源管理各措施的狀況. Sun、Aryee 和 Low (2007)提出的高績效工作系統量表. 知覺組織支持. 以衡量組織重視員工其貢獻及福祉關懷之程度. Eisenberger, Cummings, Armeli & Lynch(1997)發展之衡量知覺組織支持量表. 組織承諾. 個體對組織在情感 Meyer 和 Allen(1990)發展的情感性上的依附，其投入和承諾次構面量表認同的程度. 一、各變數衡量方式（一）變革知覺（POC）本研究之變革知覺，區分為：變革的溝通品質、領導變革的能力、高階管理者的態度等三個構面。本研究採用 Bouckenooghe et al.（2009）所發展之量表，三個構面分別有 6 個、6 個及 3 個題項，共計 15 個題項，相關內容如表 3-4。茲將問卷各變項編製量表所依據之文獻內容及各量表構面之操作型定義與衡量題項分述如下：. 36.

(54) 表 3-4 變革知覺量表問卷題項構面衡量題項變革的溝通品質  我常被告知公司如何變革  變革計畫主持人和工作人員之間對公司變革政策有良好的溝通  公司變革的資訊是清晰的  我們被充分告知公司變革的進展  各部門被充分地徵詢有關公司變革的意見  員工被徵詢過有關公司變革的原因領導變革的能力. . 我們的部門高階主管足夠重視公司變革可能對其部屬造成的個人後果我們的部門高階主管在公司變革進行中會為我們說話我們的部門高階主管妥善教導我們公司變革的施行我們的部門高階主管難以調適其領導風格以因應公司變革我們的部門高階主管過於重視當前問題而忽略補救措施我們的部門高階主管完全能夠履行其新職責.   . 公司管理團隊具有正向的未來願景公司管理團隊積極參與公司變革公司管理團隊無條件支持公司變革過程.     . 高階管理者的態度. （二）人力資源管理系統（HRMS）本研究之人力資源管理系統，以高績效工作系統為定義，區分為：甄選雇用、廣泛訓練、內部晉升、雇用安全感、清楚的工作規範、結果導向的評估、激勵回饋及參與等八個構面。本量表引用 Sun、Aryee 和 Low（2007）所提出的高績效工作系統量表，三個構面分別有 4 個、4 個、5 個、2 個、3 個、3 個、2 個及 4 個題項，共計 27 個題項，相關內容如表 3-5。茲將問卷各變項編製量表所依據之文獻內容及各量表構面之操作型定義與衡量題項分述如下：. 37.