樣本結構

本研究主要研究對象是以國內 A 飯店為對象，並使用便利抽樣方法 抽取其中 360 位員工進行抽樣調查，問卷內容係調查變革知覺、人力資 源管理系統、知覺組織支持與組織承諾情形。問卷以郵寄或委託人力方 式發放收集，於 2011 年 7 月 15 日至 2011 年 8 月 15 日發放，共發出 360 份問卷，問卷回收共計 306 份，問卷回收率為 85%，經刪除廢卷與無效 問卷後，得有效問卷 306 份，問卷有效率為 100%。本研究問卷係整理 自相關理論文獻，經文字潤飾後定稿，問卷內容分為五部份，衡量題項 共 56 題。問卷第一部份為變革知覺量表，第二部份為人力資源管理系 統量表，第三部份為知覺組織支持量表，第四部份為組織承諾量表、第 五部份為個人基本資料。本問卷除第五部份之基本資料外，其餘四部份 均以 Likert 五點尺度衡量法衡量，依序為「非常不同意」、「不同意」、「普 通」、「同意」、「非常同意」，由受試者評量自己情況與句子間的相似度 任選其一，分別給 1、2、3、4、5 的分數，反向題則反向計分。

（一）基本資料分析

透過人口變項的分析，將可以概略性的探知 A 飯店員工與整體人力 結構情形，茲分別說明如下：

1. 性別男女約各半

有效樣本共計306份中，男性占48.69%，女性占51.31%，顯示 在A飯店員工的性別比例，漸以女性為居多，資料顯示與鄭 天明（2003）及張心美（2000）對旅館受測對象統計結果也 是女性員工多於男性員工。

2. 年齡部份，40歲以下約佔8成

受訪者的年齡分佈於17歲至60歲，代表組織人力有漸趨年輕 的走向；再者，組織平均年齡為32.68歲，意指在A飯店體系 下的員工平均年齡層趨近於青年期至中年期。資料顯示該飯 店員工年齡趨於年輕化，大多集中在21-30歲的青壯年時期。

3. 教育程度以大學畢業約佔4成

大學畢業占39.54%為最多，專科的比例占26.47%為次之，最 後則以高中職占26.14%，資料顯示該飯店員工以大學程度員 工最多，應是大學院校陸續增加旅館餐飲科系，使服務人員 之素質及教育程度普遍提高。

4. 非管理職員工約佔7成

非管理職員工215人占70.26%；其次為管理職91人占29.74%，

有效樣本內主管與基層員工人數比約為1：2.36。

5. 餐飲部員工約佔5成5

餐飲部員工167人最多（54.58%）；其次為客務部42人

（13.73%），資料顯示問卷樣本數以餐飲部第一線服務人員居 多。

問卷調查之樣本結構，以及各構面特徵之分析數據如表 4-1。

表 4-1 問卷樣本特徵分佈

表 4-1 問卷樣本特徵分佈(續)

分類 樣本特徵 次數 百分比

資訊部 5 1.63

人資部 7 2.29

總和 306 100.00

三、各研究變項描述性分析

透過平均數與標準差分析，可以瞭解各變項之集中趨勢和離散情況，分 別說明如下：

（一） 變革知覺

有關變革知覺量表各子構面及題項之平均數與標準差，另整理如表 4-2 變革知覺之敘述性統計分析。

變革知覺部分經由敘述性統計分析發現，「變革的溝通品質」構面 之平均數位於 2.748~3.415 之間，標準差則介於 0.846~0.995 之間。其中 以「題項 3. 公司變革的資訊是清楚的。」最為明顯（M=3.415），表示 A 飯店在組織變革過程當中，會將變革資訊清楚傳遞給組織同仁們瞭 解。而「題項 6. 員工被徵詢過有關公司變革的原因。」最不被員工所認 同（M=2.748），表示該飯店在織變革決策時，對一般員工的變革原因宣 導或徵詢程度較少。整體而言，變革知覺量表「變革的溝通品質」構面 之平均數為 3.147，偏向於「同意」，其標準差為 0.722。由此可知，A 飯店在變革過程當中，其與員工相互間的溝通品質，具有一定的管道與 與傳遞訊息進展，其次應多加重視員工對變革的意見及充分促使員工瞭 解變革的原因，尚屬於合宜的變革溝通品質（M=3.147）。

而「領導變革的能力」構面之平均數在 3.088~3.448 之間，標準差 則介於 0.864~0.942 之間。本構面中，以「題項 12. 我們的部門高階主 管完全能夠履行其新職責。」最為明顯（M=3.448），表示部門高階主管 在變革中能履行其所賦予之職責，並能重視變革對其部屬所造成的相

關；而「題項 10. 我們的部門高階主管難以調適其領導風格以因應公司 變革。」的情形最不被員工所認同（M=3.088），表示主管之領導風格尚 未完全調適至適應組織變革目標，仍有進步的空間。整體而言，變革知 覺之「領導變革的能力」量表之平均分數為 3.185，偏向於「同意」，其 標準差為 0.547。由此可知，在組織在面臨變革過程中，其主管的領導 變 革 能 力 是 關 切 的 課 題 ， 亦 是 促 使 成 員 瞭 解 及 接 受 變 革 的 動 力

（M=3.185）。

最後，在「高階管理者對變革的態度」構面量表部分之平均數在 3.585~3.729 之間，標準差則介於 0.846~0.905 之間。其中，以「題項 13.

公司管理團隊具有正向的未來願景。」最為明顯（M=3.73），表示 A 飯 店的員工認為公司在面臨組織變革時，其公司管理團隊應具有共同且正 向的未來願景，促使整個組織可以朝向共同目標及方向邁進；而「題項 14. 公司管理團隊積極參與公司變革。」的情形最不被受試者所認同

（M=3.585），其可能的原因是管理團隊尚未每位成員皆積極參與或認同 公司變革的決策，因而無法全面宣導落實至員工層面。整體而論，變革 知覺量表的平均分數為 3.260，偏向於「同意」，其標準差為 0.577。由 此可知，組織成員在組織變革過程中之溝通品質及主管的領導能力及變 革態度，將會因主管在變革進行中是否重視員工及充分告知變革進展 等，進而促使組組變革之各決策有效落實，俾達成組織變革之成效

（M=3.260）。一般員工對於變革知覺的認知程度屬於中等偏高。

表 4-2 變革知覺之敘述性統計分析

面之平均數位於 3.405~3.601 之間，標準差則介於 0.903~0.978 之間。其 中以「題項 3. 公司認為適人適所是非常重要的。」最為明顯（M=3.601）， 表示 A 飯店在人力源管理系統措施，在招募人才時，公司會依工作屬性 與職缺尋找合適人選，並且除了專業能力外，求職者的人格特質亦是一 個考量重點。而「題項 2. 公司注重員工長期的潛能。」最不被員工所認 同（M=3.405），其由於飯店業基層員工流動率較高，尚無針對全部員工 進行人才盤點，僅就部份 Hipo 人選進行規劃。整體而言，人力資源管 理系統量表「甄選雇用」構面之平均數為 3.523，偏向於「同意」，其標 準差為 0.801。由此可知，A 飯店在甄選雇用作業上，盡很大的努力選用 適任的員工（M=3.523）。

而「廣泛訓練」構面之平均數在 3.526~3.696 之間，標準差則介於 0.919~0.948 之間。本構面中，以「題項 7. 績公司提供新進員工正規的 訓練課程，教導他們執行工作所需技能。」最為明顯（M=3.696），表示 該飯店於新進員工任用時，為求落實服務品質及提升工作所需技能而進 行各相關課程，重視員工工作表現；而「題項 5. 公司提供第一線與顧 客接觸員工廣泛多元的訓練。」的情形最不被受試者所認同（M=3.526）， 表示在第一線顧顧客接觸的員工教育訓練課程，仍有改示進空間。整體 而言，人力資源管理之「廣泛訓練」量表之平均分數為 3.587，偏向於

「同意」，其標準差為 0.796。由此可知，飯店在規劃員工的教育訓練課 程時，因重視其多元及廣泛的訓練規劃，以提升其在組織的晉升力

（M=3.587）。

其次，人力資源管理量表「內部晉升」構面之平均數在 2.941~3.258 之間，標準差則介於 0.903~0.978 之間。其中以「題項 11. 公司內的晉 升機會是根據年資深淺。」最不被受試者所認同（M=2.941），亦即表示 A 飯店員工，即使在工作上表現卓越，公司內部的晉升制度受限服務年

資相關，相較下，對其員工表現認真積極度而言，是沒有助益的。整體 而言，「內部晉升」構面之平均分數為 2.88，偏向於「普通」，其標準差 為 0.729。其可能的原因是，A 飯店成立迄今已 47 年，受限組織制度及 保守文化下，以往同過去企業對員工的升遷，大多是以年資為主，因此 只要待的越久就有機會升任主管的 位置。這種以升任主管職務為主的 人事制度，已越來越不能適應目前的經營環境，因此面臨必須變更的壓 力，在本次 A 飯店的組織變革過程當中，尤以改善此制度為人力源管理 系統之首要項目（M=2.88）。

然而，A 飯店員工在「雇用安全感」構面的平均數位於 3.14~3.62 之間，標準差則介於 0.903~0.099 之間。「清楚的工作規範」構面的平均 數位於 3.154~3.468 之間，標準差則介於 0.903~1.018。「結果導向的評估」

構面的平均數位於 3.343~3.578 之間，標準差則介於 0.881~0.862。其中，

「雇用安全感」構面以「題項 15. 我這個工作的員工工作幾乎是被保障 的。」最為明顯（M=3.428）；「清楚的工作規範」構面以「題項 16. 我 這個工作的職責是被清楚地定義。」最為明顯（M=3.428）；「結果導向 的評估」構面「題項 21. 員工績效評估強調長期和團隊成就。」最為明 顯（M=3.578），以上三項顯示，A 飯店員工工作雖受保障且職責有清楚 定義，但仍須因應時代改變，及時更新各相關資料，以符合員工的需求，

舉辦相關之教育訓練課程，將有助於提昇員工的知識及技能，並且 A 飯 店團隊的成就重於個人的成就，以此做為員工績效評估的衡量標準之 一。

最後，在「激勵回饋」構面量表部分之平均數在 3.431~3.480 之間，

標準差則介於 0.932~0.938 之間。其中，以「題項 23. 員工的薪資給付 與個別／團體績效密切相關。」最不被受試者所認同（M=3.431），其可 能的原因是飯店業普遍員工的固定薪資給付都偏低，另以員工福利及重

視績效連結，因而有時未能即時留住人才；鑑於此點，A 飯店本次在做 組織變革時，除導入績效考核制度外，另就薪酬水平及同業市場調查 後，調整該飯店整體的薪資水準與級距，以符合市場競爭，贏得及吸引 優秀人才。此外，在「參與」構面量表部分之平均數在 3.036~3.526 之 間，標準，差則介於 0.928~0.979 之間。其中，以「題項 27. 員工與其 上司之間擁有開放的溝通管道。」最為明顯（M=3.526），表示本次 A 飯 店在進行組織變革過程當中，於人力資源管理系統方面，力求各部門間

視績效連結，因而有時未能即時留住人才；鑑於此點，A 飯店本次在做 組織變革時，除導入績效考核制度外，另就薪酬水平及同業市場調查 後，調整該飯店整體的薪資水準與級距，以符合市場競爭，贏得及吸引 優秀人才。此外，在「參與」構面量表部分之平均數在 3.036~3.526 之 間，標準，差則介於 0.928~0.979 之間。其中，以「題項 27. 員工與其 上司之間擁有開放的溝通管道。」最為明顯（M=3.526），表示本次 A 飯 店在進行組織變革過程當中，於人力資源管理系統方面，力求各部門間